系统、全面就是规范吗？--企业管理制度规范化建设思路探讨

作者：合易咨询师 王凯

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 管理制度对企业的作用和意义毋庸置疑，成功的企业在企业管理制度实施方面具有共同的特点，那就是规范性的编制管理程序和规范性的执行实施程序，而且是在不断的创新、优化过程中，循环升级式地提高管理制度的编制质量和执行力，使制度成为保障企业高效运转的“制动器”。但目前国内企业管理制度建设普遍欠缺系统性和规范性，一提到企业的管理制度，很少有员工会说：“我们公司的管理制度非常好，我们都特别愿意遵守。”我们听到更多的是问题： · 制度不够具体，条款没有可操作性； · 制度缺乏系统性，就事论事，有一个问题出一个制度； · 政出多门，制度之间互相冲突，令员工无所适从； · 制度没有及时改废，以前的制度和现在的制度前后矛盾，员工和企业都从对自己有利的角度进行解释，互不让步； · 缺乏有效的制度宣贯，很多制度相关人员都不知道，执行也就无从谈起； · 公司文化口号中讲的是一套，制度中规定的又是一套，降低了文化的威信和牵引力； · 制度以法代管，通篇上下都是罚款，造成员工很强的逆反心理； · 制度缺乏有效的执行，常常是半途而废，严肃性不够； · …… 当企业带着上述问题找到管理咨询师们进行诊断时，咨询师开出的药方可能千差万别，但用药原理基本相当，那就是建议企业要从系统性的制度架构着手，逐步建立和完善制度体系，并通过加强对制度执行的监控，提高制度的监管力度。 从理论上讲，这样的药方是正确的，并且对部分企业也是有效的，但就像用药效果因人而异一样，系统、全面的管理制度也并非是所有企业制度问题的对症良药，盲目追求制度的全面性、系统性，也有可能造成企业管的过多、过细，令员工谨言慎行、缩手缩脚。规范化的制度建设并不意味着一定要系统、全面，适合企业现状，不对企业发展形成阻力，并且能够提高企业效率的制度才是规范的、实用的。 那么到底什么样的企业适合系统、全面的管理制度，什么样的企业适合灵活、针对性强的管理制度？管理制度在建设过程中需要从哪些方面入手以提高其规范程度呢？ 针对企业的业务性质、文化氛围和发展周期，企业管理制度大体可以分为如下四种风格类型： 1、 系统、全面、规范的管理制度体系： 该类型的管理制度体系架构系统、清晰，内容全面、细致，对企业经营管理的各个环节都做了深入、具体的规定，力求最大限度的淡化“人治”的因素。可以形象的将这种类型的制度体系比作百米赛场，员工和管理者的行为被纳入了一条条泾渭分明的跑道，无论你是快是慢，无论你的奔跑姿势如何，无论你是独自奔跑还是像盲人运动员一样有人带跑，你的跑道都是固定的，一旦越界就要出局。 该类型的管理制度体系可以确保公司处于受控状态，不会出现内部风险，因而比较普遍的被大中型传统企业，或对质量要求较高的企业，或进入稳定发展期的企业所推崇。 2、 针对核心业务细而全，其他板块模糊化处理的管理制度： 处于起步或快速发展阶段的企业，或多元化发展但核心业务突出的企业往往更倾向于此种类型的制度体系，这是由于这类企业几乎将全部精力投入到了核心业务的快速成长上，对非核心业务、职能管理等一方面是精力难以顾及，一方面是还没有产生强烈的需求去规范或发展。但是对于核心业务却必须从业务流程、管理流程、操作规范、行为规范等方面进行细致而全面的管理，确保核心业务按照既定的流程快速发展，而不受制于权力的不明确、层层审核的烦琐。 这就像田径赛场，一个标准400米跑道的田径赛场面积通常不会超过2万平米，而这其中用于除赛跑项目外比赛的场地也就六七千平米，在这个不大的面积内，要同时举行投掷类和跳跃类多个比赛项目，如何确保这些比赛项目之间互相不影响，赛场上严格的竞赛规则和助理裁判及时的疏导发挥着不容忽视的作用。 3、 针对关联环节明确具体的管理制度： 随着组织结构形式的不断发展，目前很多企业采用了职能与矩阵交叉的管理架构，企业内部指令流、信息流、资源流纵横交错，这很像城市里的地下供应系统建设。生活在城市里的人都有这样的疑惑？为什么马路两边总是被刨来刨去，今天修自来水管道，明天装供暖系统，后天可能又要铺电缆，没有系统规划的城市基础设施建设就会造成这种重复劳动的浪费，而且过程中事故不断，修自来水管道时刨断了电缆，或铺电缆时造成煤气泄露。 这些企业同样在管理过程中也存在着类似状况，因此管理者们开始对原有的管理制度架构提出质疑，重新思考适合本企业组织架构的制度模式和文化模式，要求对业务与业务、职能与职能、业务与职能之间的交叉、关联环节进行明确而具体的规定，使各种指令、信息、资源运行畅通。 4、 只做原则性规定，不做细节要求的管理制度： 很多企业的管理制度可能都属于这种状况，这是因为大部分都处在管理制度的建立和完善阶段，制度内容不够详细，制度架构也没有搭建起来。但是我们这里所讲的却并非此类，而是在现今社会日益强调要释放人的个性化，企业更加强调员工创造力发挥的背景下，部分企业对管理制度提出的新的要求。 就像在足球比赛中，除了不能越位、不能用手碰球、不能踢出届、不能绊人等硬性规定外，双方可以任意采用五三二、四三三或四四二等阵型，在踢球过程中可远距离长传、可带球过人、可个人突破、可配合接力、可倒钩射门、也可头球攻门，足球明星们在整场比赛中可谓是各显神通，花招越多球越好看，但是前提条件是不能犯规。 这与企业管理制度中的原则性规定非常类似，任何个性和创造性都必须有利于企业整体的利益，否则其个性越强，创造力越强，对企业利益的损害就越大。但在此基础上，员工或团队可以根据自己的业务特点和管理需求设计管理模式和管理规定，公司不做过多干涉。研究类、设计类、技术类等员工整体素质普遍偏高的企业都可以尝试这一制度类型。 由于企业制度类型的不同，在制度规范化建设的过程中就不能遵循相同的模式，而是要根据不同制度类型的特性采用针对性的解决方案。 建立系统、全面、规范的制度体系时，要先搭建系统的制度架构，从大的方面可以包括公司治理、经营策略、内部运作、利益关系、个人发展等，每一个大类又可以细分为子类别，例如内部运作就可以细分为生产管理、质量管理、技术管理、营销管理、行政管理、人力资源管理、财务管理、信息管理、物流管理、安全管理等多方面。子类别同样还可以继续细分，如物流管理可以细分为采购、仓储、配送、废旧物资处理等环节。一个系统、完整的制度体系架构可以确保企业在进行制度建设时全面、规范。 针对核心业务细而全的制度类型在建设过程中可以从核心业务流程的梳理开始，如工程类企业项目管理是核心业务，商贸类企业销售和采购是两大核心业务，制造类企业生产是核心业务。企业首先要找出这些核心业务流程链上的关键环节，明确关键环节的子流程、权力、责任、操作规范、禁止行为、奖惩措施等，使责权对等、责利对等。 针对关联环节明确具体的制度类型则需要在制度建设初期进行详细的问题诊断，在纵横交错的指令流、信息流、资源流中找出交叉点和问题表现，将有效的对策以制度的形式固定下来，如项目团队的资源分配制度和资源计划就是规范各个项目团队和专业技术部门之间资源调配的制度，项目团队是根据项目需要临时组建的，专业技术人员日常归属技术部门，并承担一定的研发职责，资源分配制度就可以很好的协调项目团队的临时性工作与技术部门的研发职责之间的冲突。 只做原则性规定的制度类型则将制度作为企业文化的延伸，公司的管理更多的依赖于文化。因此这类制度在建设时要将公司的文化理念转化为具体的行为规范和指导原则，明确公司提倡什么样的行为、摒弃什么样的行为，划定业务的经营框架、管理的基本模式，而对于具体的业务经营和管理方法则不做过多限制。(end)

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