闷声发财的德国“隐形冠军”

作者：Richard Milne

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 作者：英国《金融时报》理查德•米尔恩(Richard Milne)和彼得•马什(Peter Marsh) 过去10年，西门子(Siemens)、大众汽车(Volkswagen)和戴姆勒克莱斯勒(DaimlerChrysler)的裁员、董事会纠纷及腐败丑闻占据了德国业界新闻的头条。 但更近距离地观察一下德国的产业排名，就可以看到一群比规模更大的同业公司更低调、也更成功的企业，这些就是欧洲最知名管理咨询顾问之一的赫尔曼•西蒙(Hermann Simon)所说的“隐形冠军”(hidden champion)。 它们也许规模较小——收入可能不到30亿欧元——但它们都是所在领域的全球领袖，年增长率达到10%。在亚洲和其它地区的低成本国家彻底改变了制造业经济的10年里，这些隐形冠军——令人奇怪的是——甚至变得更为成功。 “全球化的两大赢家是德国和中国” 这种趋势促使西蒙教授提出了大胆的主张：“全球化的两大赢家是德国和中国。”他的论据是，德国的隐形冠军企业规模较10年前扩大了2.5倍；市场占有率较最大的竞争对手高出2.5倍；创造了100万个就业机会。 西蒙教授表示：“这些小公司是德国经济的核心。它们为所有公司（无论大小）提供了关于如何增长、如何创造就业以及如何创新方面的教训。”西蒙最近出版了《21世纪的隐形冠军》(Hidden Champions in the 21st Century)一书，距离他在畅销书《隐形冠军》(Hidden Champions)中创造这一词汇的时间已过去10年。 这些隐形冠军有着一些不同于其它企业的特点：大力关注能让它们占据统治地位并在高成本的德国继续生产的细分市场；拥有开拓新市场的全球战略，以及“亲力亲为”的创新和生产方式；通常是家族企业或私营企业，以确保连贯性。 193岁的老牌企业 铣齿和磨齿机床制造商Klingelnberg就是一个典型的例子。该公司总部位于科隆附近，拥有193年的历史，已进入家族管理的第7代。现任董事长迪特尔•克林格恩伯格(Diether Klingelnberg)表示，该公司在其所在的多数专业设备市场上都处于统治地位。在任35年后，克林格恩伯格已将管理大权移交给儿子詹(Jan)。 克林格恩伯格将该公司的成功归因于深入研究和快速进入它所确定的市场。“你必须通过与客户或大学交谈，非常非常准确地确定市场，然后大力投资、聘用人手并通过增长迅速提高市场份额，”克林格恩伯格表示，过去10年的机会非常多，“市场规模变得更大：我们的产品现在很容易销往中国、俄罗斯或印度。” 过去10年，为金属制品行业生产激光切割机的全球领军企业Trumpf实现了大幅增长，过去10年的年销售额增长了逾3倍，达到16亿欧元，推动税前利润增长近6倍，至2.04亿欧元。 该公司一直是自主战略的坚定信仰者。上世纪70年代，当Trumpf首次开拓激光切割机市场时，公司监事会主席、过去40年一直是公司所有者的贝特霍尔德•莱宾格(Berthold Leibinger)决定，公司应建立自己的激光切割机生产业务，因为多数已有的设备都不能令人满意。这项决定收到了成效，令Trumpf不仅成为激光切割机供应商，还成为了焊接等领域其它公司激光设备的供应商。 自立对于Kern Microtechnic也很重要。该公司是国防、制药和手表等行业微型零件加工系统的全球领军企业。 去年，这家拥有120名员工的公司实现了1500万欧元的销售额，其中约三分之一来自机器销售，其与部分则来自自己的生产业务。该公司利用这项业务为使用Kern Microtechnic机床的外部客户生产零件。 创新至关重要 Trumpf的莱宾格表示，创新对于该公司的成功至关重要。他提到，该公司决定从机床核心业务拓展到医用激光设备和电子产品，同时保持其市场领军企业的地位。他表示，通过与世界各地的科学家保持紧密联系，并持续对自己的战略方向提出质疑，Trumpf成功做到了这一点。西蒙教授指出，德国公司在沼气、风能和纳米技术等新领域的崛起，表明了它们的反应相当迅速。 发动机和风扇制造商EBM-Papst的负责人汉斯-约亨•拜尔克(Hans-Jochen Beilke)强调管理风格对成功的重要性。该公司规则不多，权力非常分散且组织架构极为简洁——该公司在8周前才聘用了首位公关专家。 西蒙教授表示，权力分散很重要。“隐形冠军不会仅仅对所在的公司分权。它们在进入新领域后还会成立新公司。这样，新公司的负责人就不是中层管理者，好像他在大公司一样，而是一家独立公司的主管；这对于责任非常重要。” 拜尔克表示，EBM-Papst和Trumpf等公司相对于规模更大公司的巨大优势，在于它们决策的速度。 午餐时决定建立俄罗斯子公司 “我们可能会在午餐时讨论是否成立俄罗斯子公司，午餐结束时，事情就定了。但如果是在大众或西门子，那就可能要等上半年才能作出决定，然后再用半年时间与委员会和律师讨论。” 隐形冠军企业的另一特点似乎非常明显，但很难付诸实施：将客户放在公司决策的核心位置。全球领先耳机制造商森海塞尔(Sennheiser)管理委员会主席福尔克尔•巴特尔斯(Volker Bartels)表示，与客户保持联系突显了新的趋势，例如为了赶上手机市场的变化以及在运动中听音乐而必须缩小耳机。 造纸机和涡轮制造商福伊特(Voith)的首席执行官赫姆特•科尔曼(Hermut Kormann)发现，许多公司——尤其是规模较大的上市公司——盲目把注意力放在追逐市场份额方面，而非取悦客户。 “如果客户遇到问题，我们不会说那是他们的错，而不是我们的。我们会去问客户：‘你需要怎样来改正这个错误？'” 东方的召唤：欧美公司铺路中国 隐形冠军企业取得了很大成绩，但它们在21世纪仍然面临挑战。专门研究小公司的管理咨询顾问赫尔曼•西蒙表示：“隐形冠军企业面临的最大挑战在于，把自己从欧美企业转化为欧亚企业。” 西蒙教授认为，这些企业典型的业务比例——欧洲和美国占70%——需要改变为欧洲和中国占70%。 “这将对企业文化造成巨大影响：对一些企业而言，中国已成为第二故乡。”一个例子是钢铁行业机械制造商SMS Demag，该公司逾40%的收入来自中国。 机床制造商Klingelnberg董事长迪特尔•克林格恩伯格认为德国工程师短缺是个更大的问题。“中国现在每年产生30万工程师，而我们只有3万。这个问题不久就会对我们造成影响。” 他承认，这对德国经济的影响可能比对德国企业更大，因为德国企业正在其它国家发展专业技能。Klingelnberg正努力寻找另一个解决办法：本月，该公司通过广告招聘年满60的工程师，以满足该公司对经验丰富的问题解决者的需求。 译者/梁艳裳(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (3/12/2008)