“小”策略赢取大市场

作者：VIJAY MAHAJAN、KAMINI BANGA

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 发达世界被看作是充满机遇的土地。移民纷纷来到这片应许之地，公司倾注全部资源为这些人服务。发达地区基础设施高度发达，居民收入高，一直以来都是很多公司最为关注的市场。 而现在，这一部分市场正在萎缩。超过60亿的世界人口中，只有14%生活在人均GNP超过10,000美元的国家。剩下86%的人口要么非常贫困，要么生活的地方非常偏远，因而通常被认为不重要。但是，这一观点目前正日益受到现实的挑战。看看发展中地区市场产生的机遇吧，公司怎样才能把这些机遇转化为成功呢？ 发展中，机遇多 机遇一：市场和文化的需求越来越高。虽然公司可能试图把二流产品供应给发展中地区的市场，但是这些地区的消费者其实是不能被敷衍的，他们期望用手中有限的现金来换得最高的价值。同时，产品和服务必须适应当地的文化以及传统，而这些要求可能与发达地区的要求迥然不同。在禁止女人露出面部的伊斯兰国家，如何去兜售珠宝和服装？在一个只吃清真食品的地区，如何去推销食品和美容产品？ 通过适应不同的文化、恶劣的环境和消费者苛刻的性价比要求，公司可以在提供的产品和服务方面做出突破性的创新设计。与其说这些方案像传统的汽车，不如说它们像装配了马达的“牛车”。从满足清真食物的要求，到提供通往胜地麦加的伊斯兰银行服务和电信服务，公司能够进入消费者占发展中地区市场五分之一的穆斯林市场。你需要如何改变或创造产品和服务，来适应发展中地区的当地状况？ 机遇二：市场高度细分。发展中地区的市场高度细分，几个全国品牌在市场上占据领导地位。MTV和汇丰银行的成功就是因为他们在一个个市场实现了全球品牌的本地化。品牌战略和产品组合需要因细分市场现实的经济状况而异。 通过发展或购入强大的本地品牌以及把全球品牌本地化，公司就能渗入到地区社群中去，利用全球品牌，去赢得本地市场。 机遇三：人口年轻，而且增长迅速。当日本、欧洲和美国正在为养老金问题和人口老龄化而担心时，发展中国家的人口还很年轻。而且，他们的年轻人市场才刚刚开始。美国14岁以下人口仅占全国总人口的21%，而印度为33%，巴西为29%，伊朗为33%。世界人口增长中的大部分都发生在发展中国家。 年轻的人口创造了各种各样的市场机遇，包括教育、游戏、娱乐、服装、快餐、咖啡、时尚、书籍杂志、美容产品、音乐和其他产品服务。尽管年轻人都受到了全球化的冲击，但发展中地区的年轻人和发达国家的年轻人是十分不同的，公司需要了解其地区传统的影响。用年轻人的角度去思考，公司就能够打入刚刚萌芽的年轻人市场。你能够如何定位和提供产品和服务，在这些年轻市场中造成相当的影响？ 机遇四：收入和空间有限。在发达地区，顾客愿意为得到便利而多付钱。在发展中国家，顾客则由于种种原因而宁愿购买小件商品。他们的住处更狭小，因此，家具和其他产品需要做出相应的调整。通过提供小包装产品、提供小额付款、利用需求集合（demand pooling）以及提供节省空间的产品，公司可以一小步一小步地建立起数十亿美元的市场。 机遇五：基础设施薄弱。这86%市场的人口大多居住在无法通行机动车辆的乡村，那里缺乏干净的卫生条件和充足的电力。同时，城市的扩张非常快，快速的城市化进程给城市基础设施带来了极大的压力。薄弱的基础设施为从事水净化系统、发电机、反向换流器和其他产品的公司带来了机遇。这也为那些能找到办法应对基础设施漏洞的公司提供了机遇，例如，熟食公司可以提供不需要冷藏的产品来应对电力不充足的问题。 机遇六：分销渠道不完善。发展中国家的分销系统往往很薄弱。在大城市，分销常常通过狭小的商铺来完成，如印度的paanwalla、墨西哥的tiendas de la esquinas和菲律宾的sari-sari商铺。通过建立分销渠道或者利用发展中地区现有的特殊系统，公司能找到将货物交给客户的方法，来迎合发展中地区分散的、高度细分的市场。 小策略，大成功 正是因为这86%的市场具备以上这些特征，公司往往需要采用与发达国家市场所不同的市场策略。一些“小”策略可以赢得大的成功。 策略一：小包装随买随用。即使有时消费者能负担得起更大包装的商品，资源匮乏的大环境决定了大多数人还是愿意紧紧捂住自己的钱袋。例如，一些发展中国家的消费者加油时不愿意把油缸加满，即使他们有足够的钱也是如此。他们口袋中的钱比油缸里的燃料要灵活得多。这在购买一瓶香波或一盒香皂时同样适用。为什么要把珍贵的资源套牢在仓库里呢？ 比起在小小的储藏间里囤积货物，发展中国家的居民更喜欢随买随用。小包装能让他们只买自己需要的量，分多次购买小额的商品而不是一次性购买大件商品。谁愿意在拥挤房间中珍贵的储藏空间放置一盒特大的清洁剂呢？在这种环境下，“买一送一”的策略就不那么有效了。消费者又能把第二盒放在哪里呢？相反，储藏间是按照需要来填满的，所以小件商品就很有优势，尽管这样购买从成本上来看并不经济。由于小冰箱里没有多余的位置，或者家中根本就没有冰箱，消费者往往不会去提前购买商品，除非他们预见到很快会有通货膨胀或市场物资紧缺。 不仅家用产品从小包装中获益。Cemex公司之所以能成为世界领先的水泥和混凝土厂商之一，其向家庭使用者出售小包装水泥的策略功不可没。小包装让预算有限的模块化住宅建筑成为可能。墨西哥的低收入者通常需要花费4年时间建成一个房间，共花费1,500美元，通常一次需要一袋110磅的水泥，这样需要13年才能完成一座4居室的住宅。Cemex推出了“Patrimonio Hoy”项目来满足这些低收入客户的需要，帮助他们（通过基于社区的储蓄机构）存钱，并提供如何节约时间和成本的建议。在短短的三年时间，这个项目就将低收入建房者购买的水泥数量提升了两倍，超过13,000个墨西哥家庭参与了该项目。 策略二：利用小额付款。Magazine Luiza已成为巴西第三大零售商，它的成功策略就是赢得穷人顾客。这些零售店80%的销售都是通过信贷购买的方式来实现，为低收入的顾客提供小额分期付款。商品按照每次付款的金额标价，而不是总价。这可能看上去有点冒险，但实际上Magazine Luiza顾客的贷款拖欠率非常低，约比巴西所有零售商的平均拖欠率低50%。而且，每次顾客走进商店来支付贷款的时候，就能够看到打折的用品、家具或其他商品。 为了渗透更偏远的乡村地区，Magazine Luiza建立了虚拟商店。这些商店其实是提供多台电脑的展厅，能够在线选购公司的商品，并且保证订货在48小时内送达。建立这种商店的成本是普通商店投资的15%。虚拟商店还提供在线教育和银行服务。通过小额付款，Magazine Luiza从一个小型百货店连锁企业一跃而成为零售业巨头。 同样地，印度尼西亚零售商Ramayana Lestari Sentosa通过吸引低收入的乡村顾客而取得了成功。巴西零售商Casas Bahia成为了巴西最大的非食品类零售商，2004年，其440家店铺基于低收入顾客的小额付款卖出了价值880亿雷亚尔（29亿美元）的家具、家用商品和电器。 银行也正逐渐意识到，低收入贷款者可以成为利润的重要来源。花旗集团（Citigroup）通过其位于墨西哥的Banamex分部将银行业务深入推进到了墨西哥的乡村和低收入地区，而在这些地方，每5个人中才有1人持有银行账户。花旗集团发现，墨西哥的购买行为只有12% 是使用信用卡和借记卡支付的，而在美国，一半以上都是用信用卡支付的。为了改变这个模式，公司正与墨西哥的企业老板一起，安排用工资卡来支付员工工资，该卡是一种可以像借记卡那样在ATM上使用的预付卡，也可以用于购买东西。花旗集团的扩张就这样随着一张张工资卡的开办和一个个乡村银行窗口的开辟而实现了。 策略三：组合产品，节省空间。狭小的居住环境需要有创意的家居设计，让空间显得更大，并在拥挤的公寓中保留一种私密性。同时，局促的空间也为节省地方的家电和家具创造了市场。这就是为什么许多印度中产阶级喜欢购买韩国三星品牌的冰箱的原因所在。韩国首尔人口密度超过4,000人每平方公里，三星长期以来为首尔的狭小公寓设计电器，早已学会了如何让家电适应狭小的居住环境。另外，居住环境狭窄也意味着人们会有更长的时间在商店或其他公共场所度过。 由于空间限制，公司往往可以在单个产品中组合多个用途。微软就开发了一个娱乐系统，将电视、电脑、DVD播放器和立体声系统组合在一起。尽管该系统原本是为发达国家疲于控制太多遥控器的消费者设计的，但这种产品在发展中国家也会非常有吸引力，因为它能够极大地节省空间。 许多其他组合可能并不像微软的娱乐系统那样明显。例如，LG公司正将平板电视和网络连接放到其美国市场的高端冰箱产品中去。这种组合的经济型版本—带低端冰箱的电视—在发展中国家作为基本的电视或电脑产品怎么不会具有强大的吸引力呢？ 除了节省空间以外，这种组合产品通常也比分别购买全部用途的产品要便宜。在发达国家，消费者可能已经拥有其中一些产品，购买组合产品就会引发替换成本；而在发展中国家，许多消费者还是第一次购买组合的这几种产品。这就让组合产品愈发有吸引力了。 此外，这些组合捆绑产品还能促进某些产品的市场普及。例如，在发展中国家的大部分地区，洗衣机已经普遍使用，而烘干机却还不那么普及。人们仍然习惯于在阳光下晒干衣服，因为烘干机烘干的衣服不像太阳晒干的那样有一种清新的味道。要克服这种习惯，方法之一就是推广带烘干功能的洗衣机。 策略四：精简产品和服务，适应人们的经济状况。由于预算有限，顾客只能购买真正需要的东西，因此，要弄清楚哪些特性对当地用户来说最重要，并将其他增加成本的特性削减掉。例如，印度塔塔（Tata）集团旗下的印度酒店公司（Indian Hotels Company）启动了indiOne计划，开设了一系列低价酒店，房间开价仅900卢比（约20美元）一夜。该公司的其他酒店平均开价为92美元一夜，其中很多都是优质物业，遍及世界的希尔顿酒店则平均要价142美元。新的indiOne酒店开创了一类经济型酒店，提供最简单的自助服务的住处，同时为住客提供纯平电视和免费无线上网。 通过削减成本，AMD公司推出了标价185美元的个人互联网联接器（PIC）。这个带显示器的廉价便携式电脑产品是公司“50x15”计划的重要组成部分。公司CEO 鲁伊兹（Hector Ruiz）宣布，该计划的目的在于使世界上50% 的人口到2015 年可以使用互联网。AMD发明了一种低成本芯片，完成了与一个鞋盒同样大小的设备的基本设计。AMD又和微软合作，推出了一种廉价的准系统，不过该系统仍然包含浏览器和能全屏观看视频的媒体播放器。 为了减少成本，产品需要被精简到其最基本的功能。但要注意的是，这些“最基本”的功能对每个特定的发展中地区市场可以是不同的。例如，班加罗尔印度理学院一个研究团队研发出了“Simputer”产品，这种标价仅200美元的小型计算机没有键盘，而是依赖手绘文字输入系统工作。而在某些方面，Simputer比发达国家的许多低端计算机要更强大。其内置扬声器能读出用印地语、埃纳德语和泰米尔语输入的文字。Simputer由三节标准电池供电，不需要充电，也不需要可靠的电力系统保证。 策略五：涓涓细流，汇成江河。如果不能将产品和服务模块化，也不能精简之以减少成本，公司还可以通过需求集合来降低单个用户的成本。墨西哥的一位商人买了一瓶2升的可口可乐，然后在当地家中的后窗外一杯一杯地将其卖出。孟加拉拥有移动电话的人可以一次次呼叫为单位来出售移动电话服务，而公司也可以一条条短信为单位提供文字信息服务。 需求集合是一种将许多小客户合在一起变成大客户的方法。在发达国家，需求集合主要用于购买团体保险或者得到团购折扣；而在发展中国家，它则被用于购买更低价的服务。与美国保险客户不一样，这些客户不仅是为了得到更低的价格，而且他们也只能通过需求集合来获得这项服务。 在农村地区，这样的需求集合大部分发生在村庄—居民社区生活的自然中心。尽管单个农场主也许负担不起互联网来查询谷物价格，但是农场主众多的村庄就可以。在印度，ITC公司启动了e-choupal 项目（choupal 意思是“乡村广场”），将带卫星接入的太阳能供电的互联网终端连接到村庄。这些终端放置在村庄中心一名农场主家中，作为网络中心为周围的农场主服务。他们用这套系统来查询谷物价格、跟踪天气状况、找到其他关键信息，以及购买和出售产品。 印度最大的私有银行ICICI在农村地区启动了类似的项目，建立了互联网自助服务亭，提供金融、保险、教育、农业、健康服务、游戏、互联网连接和电子邮件使用等服务。这家银行与本地的企业家或非政府组织形成伙伴关系。合作伙伴理解金融风险，并且帮助减少风险。获得银行贷款的一般是10个人为一组。如果其中有一人拖欠贷款，其他人也对此承担责任，因而银行就能从拖欠的成员身上获得还款。这种社会网络的坏账率保持在1%的低水平。 E-choupal和ICICI的项目代表了有组织的需求集合，都是人为地围绕一个中心建造一个网络，而另一些需求集合的建立可能更加随意。需求集合常常在邻居之间或家庭成员之间建立。在发展中国家，许多仓储俱乐部的顾客并不是单独为自己的冷藏室和食品储藏室购买商品。相反，他们是由一个大家庭或者一群朋友组成的非正式的购买集团，他们可能一起在商店购买大盒商品，然后将其拆分。这些顾客实质上创建了自己的非正式需求集合系统。 尽管企业管理者可能已经习惯于用广阔的视野来看市场，仅仅关注其中利润最大的市场，但在发展中地区市场这样做则可能是个错误。不要在发展中世界寻找能负担得起商品当前价格的有限顾客，而要考虑如何针对市场调整产品和价格。产品大小能否被改变？价格能否降低？是否能用分期付款让潜在顾客产生购买行为？如何从小处着手，获得大的成功？ 摘自Vijay Mahajan与Kamini Banga所著的 The 86 Percent Solution: How to Succeed in the Biggest Market Opportunity of the Next 50 Years一书（ 2006年第一版），该公司2006年登记版权。江筱杉译。 Vijay Mahajan是印度商学院的前任院长，现任美国德克萨斯大学奥斯汀分校麦克布斯商学院John P. Harbin Centennial商业教席教授。 Kamini Banga是一名独立的市场营销顾问，也是层次顾问公司（ Dimensions Consultancy Pvt. Ltd）的常务董事。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (4/16/2008)