采购模式和流程、TOC及供应商管理介绍

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 采购模式和采购流程 不同的需求响应策略采购的模式和流程是有区别的，下面以间歇式定货生产和重复生产为例做一简要说明。 1 间歇式定货生产 在定货生产和定单设计的情况下，供应商的变动比较多，相对固定的比较少。它的主要流程也是最通常的采购流程，可以有以下步骤。 1)．资源调查 通过各种渠道，包括网上搜索，寻找供应货源，供应商的条件，可以记录在ERP的供应商管理系统中。 2)．价值分析 通过资源调查，在理解采购需求知识的前提下，提出采用更为经济和标准的替代方案。这一步工作，可以与产品研发过程并行，也可以是PLM(产品生命周期管理)的内容。 3)．询价及洽谈 向搜索到的供应商询价，了解各种可能的优惠条件，建立报价、供货条款等记录，对各供应商进行比较。 4)．供应商认证 分析、论证、筛选，确定“首选供应商”，建立供应商档案，系统只向建立了文档的供应商执行采购作业。对一些“一次性”采购，可以建立临时供应商档案，简化信息量。 5)．生成请购单 MRP运算生成的建议采购单，可以直接下达。也可以进入请购状态，以便在采购定单下达前进行种种核定。如采购提前期是否足够和有效，核对双方物料编码、数量、批量，可否动用安全库存，是否有需要人工添加的采购件等。同时还要确认采购的必要性和采购条件的合理性，根据库存费用、运输和价格优惠政策等因素合并某个时期内同一物料的采购量。相当一次对采购计划的“确认”过程。 6)．审批 一般说来，各采购员负责的采购物料和金额数有规定范围，必要时，采购员可定期轮换。采购员应当编码，以便查询和维护他所负责的物料主文件以及物料的库存状况。每一位采购员允许经管的采购物料和采购金额是预先设定的，系统会自动检查。合乎权限规定，无须审批，流程将自动进行下去。超过权限时，系统也会生成请购单(requisition)提出报批，按照设定的审批顺序， 自动逐级提交给审批人(系统会自动向审批人发出处理提示)。经过确认审批通过后，再形成正式的采购单下达。 审批可以有不同的工作流程。以多级审批为例，可以是每一级都同意才能执行；也可以是只需最后一级拍板，但各级必须过目并提出意见：还可以按照金额数的大小，直接提交给不同权限级别的审批人等。根据企业管理要求，可以有不同设置或选择。软件应当能够满足企业不同时期的不同要求。 7)．下达采购单 与供方签订协议，确定规格数量、价格、交货批次、运输装卸方式、交货地点、验收条件与付款条件等。同供应商物料代码的对应关系，需要在这个阶段明确。为了避免可能出现的不确定因素，对采购件往往采用安全提前期，合同协议上的交货时间要早于需用时间，适当提前。 如果采用EDI或电子商务，采购定单下达给供应商后，必须得到供应商的确认才算生效。 8)．采购单跟踪 如果双方都实施了ERP系统，可以按照权限，进入对方系统查询采购物料的加工进展情况，或通过电子数据交换，控制进度，并做好运输安排。 9)．验收入库 登录验收报告，核对采购单、到货量和发票的一致性，进行库存事务处理。在出现不合格品时，要及时采取补救措施。 10)．退货处理 当发现有不合格品时，可以有不同的退货处理流程。例如，未付款退货，退货退款、补齐、返修、撤销合同等等。都要根据企业的需求而定。 11)．结清 进行付款结算，分析采购费差异(采购与财务部门协同进行)，评价供应商的业绩，维护采购提前期和批量规则数据的合理准确。 所有采购流程的信息都将保存在ERP系统的数据库中。包括供应商主文件，采购员主文件及业绩记录，询价报价记录，请购及审批记录，计划、未结和已结定单记录，收货入库记录，质量检验记录，退货处理记录，供应商业绩记录，应付账款记录等等，体现信息集成与共享，提供分析采购管理所有必要的数据。 2 重复性生产与VMI 在重复生产和JIT模式下，企业和供应商之间建立了长期合作伙伴关系，双方互信互助，供求关系比较固定，采购物料质量和交货周期也比较稳定，可按照需用时间，由供应商直接送货到生产使用点。此时，上述程序可以大为简化。 按照滚动计划的精神，近期的采购条件比较具体详细，远期的条件可以比较笼统，但有一个控制范围，把长期(6—12月)协定和短期(月)合同结合起来，一次签约，分期供货，俗称“一揽子合同”，也有称“总括计划”，这对供需双方都是有利的。 对一些重复性生产类型的企业，可以采取供应商管理库存(Vendor Managedlnventory，VMl)模式，在靠近需方的附近设立仓库(由使用物料的需方提供或租用)，所有库存由供方管理，需方只是在需用时，才到仓库提货，可以在提货时付款，也可以在所用物料装配在产品上，并经过下线检验合格后再付款。国内一些汽车、家电等重复式生产性质的企业已在采用这种方式。商贸市场也可以采用这种模式，供应商直接从电子收款机(POS)下载信息到自己的系统，分析确定不同物料的需求数量。 用总体拥有成本(TCO)的观念来理解，VMI是建立在双赢基础上的采购供应模式。人们容易看到VMI对需方的好处，如供应有保证，什么时候需要，就什么时间提货。可以实现原材料的“零库存”，减少库存保管费(保险、搬运、税务)，减少仓储面积，推迟结账的时间。可以做到与物料同步开发票，简化应付账处理程序等。 其实，VMI对供方也是有利的，由于分享计划信息，提供供方一个控制物料的能力。在一揽子计划下，供方的市场有保证，可以随时掌握供应物料的消耗情况，实时安排生产，补充供应，有效利用供方的资源，避免超储。 VMI是“协同预测、计划和补充库存模式(CFPR)”的初级阶段，VMI最主要的优势是取代不可靠的预测，把需方同供方捆绑在一起，共享数据。从而改进客户服务，减少需求预测的不确定性，减少安全库存和库存保管费用，减少事务处理，降低总体运营成本。但是，它也有一些必要的条件，如只适用于重复性生产，一种物料只有一个供应商，需要坚定地执行共赢和诚信原则，有严格的保密协议等。 总体拥有成本的应用 1 TCO概述 总体拥有成本(TCO)是20世纪80年代末期Gartner提出的概念，最初只是针对个人电脑，应用于投资分析(如瘦客户机)。现在已经扩展成为供应链管理范畴的一种哲理，指在一个特定事务或流程与供需链相关的全部成本费用，或者说是产品生命周期内的全部成本与费用。包括询价、采购、运输、安装、培训、使用、管理、维护、支持和最后报废处置的全部成本费用。这些成本费用之间是密切相关的，一个环节的低成本，可能导致另一个环节的高成本，或反之。有些则属于容易被忽略的“隐含成本”，如由于停机造成的损失。因此，必须用系统和全局的观点来审视成本问题，而不是一时价格的高低，因为有时价格低的物料会造成其他方面成本的提升。对企业的产品研发和采购管理来说，在决策时都可以用TCO的哲理综合全面考虑。 人们说它是一种哲理，意思是TCO模式并不是要求详细计算所有的费用，而是把注意力放在主要成本和影响决策的成本。TCO的精神是使供应和需求双方的成本全面可视化，以便对比和改进。 TCO的主要分析方法是基于作业管理的作业成本法(Activity-Based Costing，ABCosting)。并不是所有的项目都一定要用TCO。TCO计算费时费力，因此，要遵照20-80原则，有重点地计算。例如，发生次数不多但却是费用最大的项目、经常采购或采购量大的项目、被隐藏的事务处理费用等。 TCO的概念很好理解，但是执行较复杂，需要大量数据和时间。如果能够理解TCO的实质精神，有重点地运用，无论对企业的采购作业或进行ERP选型，都是有帮助的。 2 TCO分析 从成本发生来源来看，可以分为供方发生和需方发生两类，也有由供需双方在交易和退货处理事务中共同形成的。从发生的时间来讲，可以划分为交易前、交易中和交易后3个时期(如表19．1所示)。人们容易关注前两个时期发生的成本，忽略交易后发生的成本。对供需链来讲，会有多重供需方。 采购管理的永恒主题是：提高质量、降低成本、提高效率、保证供应。质量和成本是选择供应商的两项重要指标，通称“比质比价”。但是，在成本方面，仅仅“比价”是不够的，除此之外，还有一些其他重要的要素，同样需要考虑。也就是要遵照总体拥有成本(TCO)的原则精神来选择供应商。 选择供应商的标准 选择供应商要注意以下各个方面。 ●信誉 包括供应商所处的行业地位、管理水平等。选用信誉和履约率高的供应商，可以免去企业采购人员大量的催货等无效作业，而把时间和精力用在提高采购管理业务上。如果企业产品中的配套件和零部件都是由一流的供应商提供的，企业产品的品牌度也会同样提升。 ●技术 要考察供应商的可持续发展能力，关注供应商的产品研发能力、制造工艺、现有及可能扩充的能力以及其利用情况，以及技术发展战略。 ●质量 供应商全面质量管理(TQM)执行情况、不是表面上是否通过ISO 9000论证，而是真正保证质量持续稳定并不断提高。要注意供应商的退货记录。 ●成本 我们讲关注企业成本而不是价格，是通过观察分析，研究供应商在控制成本上的种种措施。同时分析批量折扣、运输条件，不断优化。 ●服务 有些零部件的使用需要供应商提供培训，关注供应商的服务网点的分布状况，对投诉和保修能否提供保证。 ●位置 供应商所处的地理位置，直接影响定货批量、运输方式和运输成本。在条件相同的情况下，尽量本地化。汽车行业实施JIT模式，很注重地理位置这个因素，主要汽车总装厂与零部件生产厂的平均距离如表19．2所示。 ●沟通 指信息沟通的有效手段。如信息门户，EDI，Extranet，能否实现信息集成和协同商务，快速响应需求市场的变化等。 2 减少同一物料供应商的好处 很多企业由几家供应商供应同一种物料(原材料或配套件)，认为这样可以有一个较好的谈判优势，不至于被一家供应商所“挟持”。同时，万一一家供应商发生不可抗拒的意外，如非法破坏、各种自然灾害、交通事故、国际贸易争执、战争等，还可以从其他供应商获取货源。 但是，我们也要注意到，减少供应商带来的好处。在风险较小的情况下，应当本着合作伙伴和供需链竞争的原则，遵照总体拥有成本(TCO)的精神来精选供应商。这些好处是： ●简化计划及调配 供应商数量少，肯定会大大简化计划分配的工作量，减少几家之间的争执和矛盾，巩固合作伙伴关系。 ●经济批量、优惠条件 向少数供应商订货，每家的订货数量肯定要大，形成对供应商有利的定货批量，需方可以争取折扣优惠，实现双赢。 ●减少专用工艺装备费用 对一些需要特殊工艺装备加工的零部件，由多家供应，每家都至少要准备一套，必然增加制造总成本。 ●有利质量控制 集中供应，有利于控制质量。 ●简化运输 少数供货来源，必然减少运输调度，提高运输效率。 ●减少库存 受定货批量限制，多家供应必然会增加库存。 ●降低采购费 综合上述各种原因，减少供应商，遵照TCO的原则，反而有可能降低采购成本，这方面的成本降低弥补了谈判地位不利的缺陷。 ●加强合作伙伴关系、共同提高竞争力 供应单位精简集中了，使企业有可能集中精力发展与最具优势的供应伙伴加强合作，共同创新，持续地推出有竞争力的产品和服务。 在MRPⅡ系统的企业实施评价的ABCD定级标准中，有许多考核指标，其中“供应厂商是否按时交货”、“到货物料的合格率”是两项主要的内容。看起来这似乎不是本企业的问题，完全是供应厂商的事，但是从采购管理角度来看，认为这是企业没有选对供应厂商，没有同供应厂商配合好的结果，责任仍在本企业。 集中与分散采购 采购管理采用集中还是分散的问题，主要出现在一个企业或集团有多个工厂的情况。 集中采购的优势是：选择较好的供应商，建立长期密切合作关系。便于协调同一个供应商的定单，获取较大折扣。可以精简企业的采购组织机构，有利于培养专业采购人员等。 主张分散采购的理由是能够实时响应各个工厂独特需求的变化，各工厂有其特有的地理位置和运输距离，需要区别对待。有些工厂同现有供应商已建立良好的合作和信任关系等。 因此，不能笼统地采取集中还是分散的采购模式。多个工厂也有生产性质相同与否的区别，如家电行业集团内部有多个生产制冷设备的工厂，许多通用的原材料和配件就可以集中采购，分别发货到使用点。汽车行业可以集中采购钢板，棉纺企业可以集中采购原棉，食品行业可以集中采购某些农产品等。所谓集中，主要是采购事务处理的集中，信息的集中，而不是集中到仅仅一个供应商。有些案例反映集中采购是“侵犯分公司的采购权利”，其实，采购只是执行计划，本来没有什么“权利”可言，这种陈旧观念和带来的隐含陋习必须改变。 多数企业是采取两者结合的方案，原则上是各个工厂使用品种相同的物料，采取集中采购。而各个工厂使用的特殊物料，由各个工厂自己采购。ERP系统对多工厂管理的情况主要提供集成的信息，便于企业自己选择各种适用的采购方案，而不应强行规定或限制使用某种模式的业务流程。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (7/19/2009)