ERP--协同电子商务的管理模式

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 既然ERP是第2代MRPⅡ，而MRPⅡ又是从MRP发展起来的，理解ERP，就应当从MRP说起。对这些洋名字，中外文献上有各种解说，莫衷一是；但是，如果用信息集成的概念来解释，其实是很容易理解的。每一个阶段都可以从以下几个方面来说明。 ●实现了多大范围的信息集成? ●能够解决哪些管理问题? ●主要的运行机理是什么? ●主要依据哪些管理思想? 3.1 MRP——物料需求计划 企业管理者经常头痛的事件之一，就是“产供销严重脱节”。销售部门好不容易签下了销售合同，生产部门说计划排不下去；一旦生产计划能安排了，供应部门又说材料来不及采购。在仓库里，生产要用到的物料经常出现短缺，而没有用的物料却又长期大量积压。MRP(物料需求计划)就是解决这个头痛的销产供脱节问题的信息化管理系统。用通俗的话说，它能解决的管理问题是做到：“既不出现短缺，又不积压库存”，处理两个对立又统一的目标。 出现短缺有各种原因，可能是对需求信息的把握问题，也有可能是内外环境发生变化的问题。因此，对待出现短缺要具体分析，不是简单地靠增加库存来保证，而是应当规范需求管理和处理例外情况流程，同时加速应变的能力。 MRP是针对制造业的。只要是制造业，就必定要向社会提供产品，整个企业都围绕产品开展业务。有产品就有描述产品组成的产品结构，MRP就是从产品结构入手，建立一个赋予产品结构时间属性的模型，把销售件、采购件和加工件都集成在一个模型中，来解决“产供销严重脱节”这个难题。实现了制造业3个主要核心业务——销售、生产和供应——的信息集成，也就是主要的物流信息集成，打破了这3个部门的分割和各自为政的状态。只要销售件的期量信息(交货日期和交付数量)有了变化，相应的采购件和加工件的期量信息(需用数量和需用日期)立即发生相应的变化。能够迅速响应和提高应变能力，是提高企业竞争力的重要因素。传统生产管理中提到的“期量标准”依然要用到，不同的是：ERP系统的期量标准是动态的，这是手工管理难以做到的。 “时间坐标上的产品结构”是一个反映客观规律的、集成销售、生产和供应3项主要业务的数据结构模型，体现了制造业3项主要核心业务物料信息的集成。如果说MRP体现了先进的管理思想，那么它所体现的主要思想是： ●规范化管理 这是信息集成必要的条件； ●需求与供应平衡 这是微观经济学的核心命题； ●优先级计划 这是合理利用企业资源和增加企业产出的首要前提。 3.2 MRPⅡ ——制造资源计划 企业管理者的另一个经常头痛的事是“财务数据和生产数据总是对不上号”，财务报表在时间上严重滞后，不能及时地暴露经营生产中的问题，等到发现了问题再处理，已经给企业造成了损失。生产需要的物料，即使有足够的采购周期，也仍会因为资金不到位而不能及时采购。销售出去的商品也会由于客户的信誉度、应收账的账龄等信息不完整、甚至“去向不明”而不能及时收回货款。 MRPⅡ(制造资源计划，ManufacturingResourcePlanning)就是解决财务和业务脱问题的信息化管理系统。首先，它通过具有成本属性的产品结构(成本物料单)，赋予物料货币价值，实现资金与物料静态信息的集成。 MRPⅡ系统的成本计算是在正确产品结构的基础上进行的。判断一个企业是否真正应用了MRPⅡ系统，首先要观察它是否真正应用了产品成本控制系统。成本是一个物料信息同资金信息集成的关键切入点。 其次，通过定义物料流动的各种事务处理(如物料位置、数量、价值和状态的变化)，对每一项事务处理赋予代码，定义相关会计科目上的借、贷方关系，解决资金流同物流的动态信息集成问题，做到财务与业务同步，或“财务账”与“实物账”同步生成，随时将经营生产状况通过资金运行状况反映出来，提供给企业决策层，便于不误时机地纠正和处理。 MRPⅡ在MRP基础上增加的主要管理理念是管理会计的应用。会计可理解为一种信息系统，现代会计学把主要向企业外部提供财务信息(如资产负债表、损益表和现金流量表)的会计事务称为财务会计，而把向企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计(如成本控制、贡献毛益、本-量-利分析等)。电算化会计软件之所以跟不上管理的需求，要害就是忽视了管理会计，它只提供了国家财政部要求的各种财务报表，却没有给企业提供管理决策的信息。 能否做到资金流信息同物流信息的集成，做到财务同业务的集成，是判断企业是 否实现MRPⅡ系统的主要标志；也是区别电算化会计同MRPⅡ系统的主要标志。 3.3 ERP——企业资源计划 3．3．1 ERP出现的背景 企业还有一个头痛的问题是不能准确而实时地掌握客户需求，不能实时地掌握供应的变化，因而会经常遇到许多“意料不到”的问题，存在过多的不确定因素。由于不能正确市场定位，不能组织更好的货源；由于不能实时沟通需求和供应的信息，造成过多不必要的延误和浪费。此外，由于无法知晓企业以外发生的费用，对成本失去控制而削弱或丧失竞争优势。 任何一个企业都不能独立生存，它必须依赖上游(供应商)和下游(如经销商、客户)以及各中间环节(如第三方物流)等合作伙伴的支持。进入21世纪经济全球化的时代，企业的供需关系和市场竞争的范围扩大到了全世界；这时，仅仅有企业内部的信息化管理系统就显得不足了。要把信息集成的范围扩大到企业所有的上下游，也就是同企业所有的供应商和客户实现信息集成。“管理整个供需链”就是ERP要解决的问题。 ERP之所以能够实现，完全依赖于信息技术和网络通信技术的迅猛发展，而企业业务流程的改进和优化，也同样需要信息技术和通信技术的支持。 20世纪90年代前后，也就是从1989年到1991年左右，西方发达国家陆续出现了一系列先进的管理思想，如敏捷制造、约束理论、价值链、供应链管理等，为ERP系统奠定了管理理论基础。 如果没有信息技术的迅猛发展，没有管理思想的理论指导，是不可能出现ERP的。 3．3．2 ERP的发展过程 从MRP到ERP的发展过程，是信息集成覆盖的范围不断扩大的过程；从物流到资金流，从企业内部到整个供需链。就像水中的波纹一样，由中心逐渐向外扩张。MRP是制造业ERP的核心，它处在水波的中心，而且波纹首先就是由它引发的。如图3．1所示。 在图3．1中，有几点需要说明。 (1)MRP和MRPⅡ是由美国生产与库存管理协会(APICS)创新和推广的；ERP是由美国GartnerGroup公司提出的。APICS是一个资源管理教育机构，而Garmer是一个权威的信息技术咨询公司。前者的文献比较兼顾管理科学与信息技术的结合，侧重应用实践；而后者则比较侧重于信息技术应用的发展与分析，针对软件产品。由于两个机构的性质及观察问题出发点的差异，会影响社会上对MRPⅡ和ERP理解和宣传上的偏差；因此，在讨论企业信息化管理的问题时，应当注意不同机构和不同人员的背景、立场和视角。一定要把技术问题和管理问题紧密地结合起来，站在企业用户利益的立场来宣传推广各种信息化管理系统，而不是局限于研究信息化产品的“钱”途。尽管比尔·盖茨现在是世界首富，但最初推动他创新的动机和动力是“充分地发挥计算机的潜力，为千家万户所用”，并不是“钱”途。 (2)2000年10月4日Gartner公司发布了以亚太地区副总裁、分析家B．Bond等6人署名的报告：ERPisDead—LongLiveERPn，提出ERPⅡ的概念，由于最初的ERP已经由于“软件易名”的原因模糊了同MRPⅡ的界限，被人们理解为面向企业内部的信息集成，于是，再提出一个ERPⅡ来实现最初ERP的“远景设想”。如图3．2所示。 国外对ERPⅡ的定义有不少争议，认为对ERPⅡ所下的定义都是ERP已经包含了的内容，“许多问题ERP已经解决了”，ERPⅡ是“新瓶装旧酒”，“就像是供应链管理(SCM)的另一种叫法”，“ERPⅡ只是ERP的扩充，ERP并没有死”等，除了表中第1项“角色”外，其他各项确实都是最初赋予EUP的内容。可见，上面列举的各方评论是有道理的。国外这种不随风倒的学术风气，很值得我们深思和学习，只有建立了这种独立思考的学风，才能分辨各种舆论炒作。国内曾经鼓噪一时的“ERP过时论”，受“ERPisdead”提法的影响不无关系。 由于这十多年来信息技术的飞速进步，所谓的ERPⅡ可以比提出ERP时采用更加先进的开放标准，采用基于组件或构件开发平台的体系结构(component-baseddevelopment)，更有利于适应各种“与时俱进”的管理思想的发展和需求，实现各种应用系统之间的信息集成。 因此，Bond的分析报告中至少有两点是应当肯定的，就是：从管理上讲是“协同面务(collaborative commerce)”的商务运作模式概念，从技术上讲是为了实现协同商务必须具备的技术条件即“企业应用系统集成(EnterpriseAppUcationIntegration，EAl)和中间件”，实现不同应用系统平台之间的信息集成。EAI和中间件是支持协同商务管理模式的一种有力的技术手段。 3．3．3 ERP的管理模式——协同电子商务 协同商务是一种各个经济实体之间的实时、互动的供需链管理模式；通过信息技术的应用，强化了供需链上各个经济实体之间的沟通和相互依存，也是ERP的管理模式。它不再局限于生产与供销计划的协同，而且包含产品开发的协同。在早期的Gartner报告中就曾提到业务流程并行(concurrent)和同步(synchronize)的概念，它们与协同(collaborative)本是同义语。人们经常谈到的电子业务(e-business)也是指在互联网基础上所有相关经济实体之间的信息沟通和业务运作，完整地集成前端和后端的业务流程。ERPⅡ提出的协同商务，实质上它是一种e-business，这种概念早已存在于ERP中，但限于种种条件一直未能真正实现。 协同既不是简单的买卖关系，也不是所谓的全球采购或外包。做到协同，不仅合作伙伴之间要实时分享信息，而且要共同制定战略计划，确定共同的宗旨，有效地分配资源，消除非增值作业，同步运作，实现共羸。做到协同商务，要注意以下几个问题。 1．诚信 在产品生命周期范围内，供需链上的合作伙伴之间，必须在共同的宗旨、目标和评价标准前提下，以诚信的态度，承诺自己应当担负的责任和义务。它们之间是一种信用互守、目标共商、优势互补、利益共享、信息互通、困难互助、风险共担、长期合作的“共赢”关系。没有诚信，不可能实现合作伙伴之间的信息共享；没有这种合作竞争的团队精神，就难以实现协同。 2．信息可视化 一个实时的协同制造系统，在诚信的前提下，产品和流程的各方面的信息都可以在必要的范围内授权共享、在线查询和访问；需要共享的业务流程信息对合作伙伴都是透明的。产品变动或计划修改要及时沟通，不同客户群体和市场定位对产品生命周期的影响，要及时交流和分析，使所有业务能够同步地、协调一致地运转，以减少误判、延迟和浪费；或者说，解决“信息不对称”的矛盾。 3．速度 速度是协同追求的目标，实现快速反应的前提是信息共享。不仅要解决技术问题，而且有管理和业务流程优化的问题。当前的竞争是一组供需链同另一组供需链之间的竞争，竞争力的重要因素是速度。尤其是在买方市场的情况下，那些能够迅速响应需求变化和客户个性化要求，以多品种高性能的产品、最短的交货期、最优的服务、最合理的价格抢占市场的供需链群体，将成为最大的赢家：就是人们通常所说的“快鱼吃慢鱼”。 速度的另一个方面是对意外情况的处理，产品因质量问题滞销和修改，供应因火灾或罢工而脱期，运输因风暴或战争而中断等非正常的情况，都必须实时地让所有相关的合作伙伴知晓，并按照规范化的业务流程采取紧急预防或补救措施。赢家将是那些能够处理及时得当、具备速度优势的供需链群体。 4．柔性 实现快速反应除信息共享外，还必须具备灵活性，可以从两方面理解。 (1)供需链群体的每个合作伙伴必须有灵活的运作方式，对制造业来讲要有柔性的制造系统，极其敏捷地适应产品需求的变化。 (2)在既有的合作伙伴不能满足快速反应时，供需链的结构必须能够及时调整和优化，体现柔性联合的组织结构；根据客户的需求调整或重新组合供需链上各个经济实体，在敏捷制造中称为“动态联盟”或“虚拟企业”。 3。3．4 ERP系统的支持平台 ERP的理念要通过应用软件系统来实现，软件是先进理念的载体。但是像ERP这样“管理整个供需链”的复杂系统，不可能由一家软件供应商在短期内开发出完整成熟的产品，不同的软件商往往只能在某一领域内提供有特色的功能，但很难囊括全局。另一方面，由于ERP已经成为“管理软件”的代名词，各行各业的需求又千变万化，很难像对待MRPⅡ那样为ERP制定一个明确的统一标准，使ERP软件必须成为一种“可配置”的产品。只有那些带有行业特色的产品，才能适应不同行业、不同企业的要求。不同行业的管理特点对软件的配置需求，又促使“基于组件和工作流的开发技术”的发展。 企业在选择软件时，有时不得不“取各家之长”，即所谓的“Best of Breed(集中最好的品牌)”。不同软件是在不同的平台上开发出来的，要集成起来，就需要一个标准化的“连接器”。一个企业不仅为本身的应用会选用不同的软件系统，而且母公司和子公司之间的沟通，主体公司同各种伙伴(银行、税务、海关、保险、运输、研究院所、供应商、代理或经销商、客户……)不同系统之间的沟通，也需要这样的连接器。于是，企业应用系统集成(EAl)这样带有“中间件”性质的技术和产品，以及各种层面的企业信息门户(Enterprise lnformation Portal，EIP)技术和产品就随着供需链管理信息集成的需求应运而生了。没有这些技术的支持，敏捷制造中的虚拟企业或动态联盟都只能是空想。 可见，实现协同商务既有技术问题，也有管理和企业文化范畴的问题。要达到这样的境界，需要时间，不是短期之内可以解决的。就像Gartner公司在2000年提出ERPⅡ观念时，曾预计国外要到2004--2005年才能实现。所以，我们在实现ERP系统时，不但要攻克一些技术难关，而且要涉及大量人文社会科学方面的问题。对不同的行业和企业，发展和应用水平也会是不均衡的。 总结MRP、MRPⅡ和ERP、ERPⅡ的主要特点如图3．3所示。 (end)

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