供应链管理的相关管理思想分析

newmaker

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 在供需链管理问世的前后，西方的企业管理科学出现过一系列的各种管理思想。其中同制造业企业供需链管理有关的主要是： 1988—1991年的敏捷制造(agilemanufacturing)，1990年的约束理论(TheoryOfConstraint，TOC)，1989年的精益生产(LeanProduction，LP)，1985年哈佛大学M．Porter教授提出的价值链(ValueChain)，1985年准时制生产(Just ln Time，J1T)，1993年Hammer教授提出的业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)，全面质量管理(Total Quality Management，TQM)以及Motorola和通用电器公司(GE)提倡的6西格玛(six sigma)质量追求概念。这些管理思想形成了ERP系统的管理理论基础，而且在不断充实和发展。 尽管这些管理思想是从不同角度来讨论管理问题，讨论的问题和出发点虽然不同，但是它们之间有一些共同点，就是： ●不断实现价值创新，以优质产品与服务满足客户日益增长的需求； ●根据市场需求的变化，迅速调整并建立良好的上下游合作伙伴关系，实现“共赢”； ●消除一切无效作业与浪费，降低和控制整体运营成本； ●把工作的重点放在解决各种制约因素(瓶颈)的问题上： ●非常重视人的因素、人的智能、创造力及能动性； ●持续优化，追求卓越，永无止境。 现分别简要介绍如下。 1 精益生产 精益生产是美国麻省理工学院(MIT)1985—1989年进行的国际汽车计划(International Motor Vehicle Program，IMVP)的研究成果，学院的研究小组在对比日本和美欧汽车生产的差异后，对日本的生产方式赋予的名称。是日本丰田汽车生产方式、准时制生产(J1T)的延续。 为了正确认识精益生产方式，必须仔细观察整个业务流程的每一个环节，从产品设计和工程设计开始，延伸到远远超出企业的范围，直到最终用户。精益生产的实质精神是：发挥人的具有挑战性的创造能力，不断关注增值流程的改进，加强与合作伙伴的协同交流，以满足消费者不断变化的个性化需求。“精益”的原意是非常精干，没有任何多余的糟粕——无效作业和浪费。 精益生产是从JIT发展起来的，因此，必然包含了JIT的众多特点。如果同供需链管理的原理比较，有许多相似之处，体现在以下几个方面。 (1)体现增值链的概念，消除一切不增值的作业和活动。例如：先合理化，再自动化的原则；产品开发同产品试制的同步工程。 (2)提高快速响应能力。例如，发挥员工的创造性，授予员工必要的权限，使之能负责对问题做出快速反应和处理，为产品创造价值；通过简单而综合的信息显示，在车间建立协同工作流的动态工作小组等。 (3)强调合作伙伴关系，发挥各自的核心竞争优势(包括产品开发、零部件供应等)，然后进行整合。 (4)以满足客户需求为前提，按照客户需求实行拉动式的个性化产品生产，用大量客户化定制改变传统的大批大量生产方式。 上述精益生产的要求，如果没有一个ERP系统的支持是难以实现的。 精益生产在汽车行业的应用较为普遍。 2 敏捷制造 敏捷制造是1988年美国通用汽车公司(General Motor)和里海大学(LehighUniversity)的雅柯卡(lacocca lnstitute)研究所共同提出的振兴与发展美国制造业的战略。1991年在《21世纪制造企业战略》的研究报告中公布，将敏捷制造提到“21世纪制造业的主要生产模式”的高度。 敏捷有几重含义，即：人的知识和智能的灵活发挥，对市场需求灵敏快速反应，准确有效地满足客户要求，突出人的创新作用。这些内容都是供需链管理所要求的。 显然，仅仅靠一个企业是不可能做到“敏捷”的。当遇到有特定市场和产品的所谓“个性化需求”，单靠一个企业自身的资源不能满足这类新产品开发生产的要求时，必须在主导企业的组织下，联合具有相关竞争优势的强手，“强强联合”形成“动态联盟”或“虚拟工厂”，运用“同步工程”或“同步制造”，共同实现“对市场需求灵敏快速反应，准确有效地满足客户要求”，用最短的时间将新产品打入市场。 要使虚拟工厂有效运作，必然要通过信息技术的支持来实行协同电子商务。所以说：实现敏捷制造的主要形式是全球性的动态联盟，而动态联盟的运作离不开ERP／SCM系统的支持。 敏捷制造是纠正“大而全、小而全”和重复建设错误发展方向的根本出路，也是进入21世纪增强制造业竞争优势的有力的战略武器。 3 约束理论 约束理论(TOC)：是以色列物理学家、企业管理专家戈德拉特博士(DI：EliyahuM．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology, OPT)基础上发展起来的管理哲理。 TOC的出发点认为：企业的目标是追求近期和远期持续地获得利润，凡是限制企业有效产出(throughput)的增长和获取利润的因素都是制约因素(瓶颈)。这里用“有效产出”原意是指“产量中售出部分的实际收3-，相当于销售收入减原材料成本。 约束是多方面的，甚至可以包括体制、政策、劳工法、人员的信心和精神状态等，但市场、物料和能力是其中最主要的约束。对一个制造业企业来讲，如果产品的市场占有率很低，那么市场就是制约因素，应当致力于开拓市场；如果市场已经打开，而生产能力跟不上，那么能力是制约因素；如果是供应商的能力跟不上，制约因素就是物料。从另一个角度看，企业的产出是受瓶颈工序限制的，即使上下游工序的设备能力有余，也不可能提高企业的总产出。 拿供需链来讲，链的“强度”是由所有链环中最薄弱一环(瓶颈)的强度决定的，即使其余环节强度再大，对提高整个链的强度来讲也无能为力。这正是约束理论的核心思想。为了提高供需链的竞争力，就必须按照约束理论的概念，全力找出最薄弱的环节，予以强化。一个链环的强度增强了，必然会出现“次一个”强度最低的环节，再予以强化。如此不断逐个强化，增强整个供需链的竞争力。这种思维方法，又正是准时制(JIT)的精髓之一——“进取不懈”；也是国内许多企业提出的“追求卓越，永无止境”的管理思想。 ERP系统中的高级计划与排产(APS)就是基于约束理论开发出来的。当代管理会计也非常重视约束理论的应用，作为产品发展决策时的指导思想。约束理论的经典著作是《目标(The Goal)》，这是一本管理小说，全球已有19种译文。 4 价值链 美国哈佛大学教授迈克尔·波特(MichaelE．Porter)是一名商业竞争问题专家，《财富》杂志称它是当代乃至迄今最重要的谋略大师。在1985年出版的《竞争优势(CompetitiveAdvantage)》一书中，论述了影响企业竞争优势的5种影响力和价值链的战略思维，对企业制定可持续发展战略，对我们做管理需求分析和业务流程分析和重组都是具有十分重要意义的、带有指导性的管理思想和方法。 波特教授把制造业企业的运营流程分为5个作业阶段，即：进厂物流、加工制造、出厂物流、市场营销和售后服务；和4项支持作业活动，即：企业计划模式、人力资源管理、市场调研与技术开发、采购管理。通过分析每一项作业活动或环节同竞争对手相比自己的优势和劣势，找出企业的成本优势、特色(差异)优势，最后找出市场定位优势。如图7．3所示。 无论是ERP还是CRM系统都会提供分析市场定位的信息。日本日产汽车公司总裁卡洛斯在谈到满足客户需求的问题上谈到：“日产要满足特定人群的全面需求，而不是全部人群的需求”。这就是市场定位优势思想的具体体现。 分析价值链，必然会分析增值作业和不增值的无效作业，这些精神又同JIT是一致的。分析作业时，又会用到基于作业管理(Activin-basedManagement，ABM)的概念；作业成本法就是ABM的应用。这再次说明，各种管理思想之间总是有一些交融和相通的内容。一些ERP软件在分析增值和不增值作业方面已经提供了一些手段。 如果从增值的角度看价值链，有时也称增值链，没有本质的区别。 波特教授最初提出价值链仅仅是针对一个企业内部，现在价值链分析已经扩展到整个供需链，直到整个产业。 5 准时制生产 JIT(Just-in-time)是准时制生产的简称，是在日本丰田汽车公司生产方式的基础上发展起来的一种管理模式，是西方国家赋予的名称；从20世纪80年代起就是西方国家企业管理领域中具有战略性的课题。人们谈到JIT时，往往很自然地想到“零库存”，“拉动方式和看板”；而忽略了JIT的实质，也就是它的管理思想和哲理。我们应当从哲理和方法两方面来全面理解JIT。 JIT哲理的核心是：消除一切无效劳动与浪费，在市场竞争中永无止境地追求尽善尽美(eliminatewastes，continuousimprovement)。JIT十分重视客户的个性化要求：重视全面质量管理：重视设备的预防性维护：重视对物流的控制；重视人的作用，主张授权员工参与管理和解决实际问题。作为JIT的哲理，任何类型的企业都可以而且应当采用。 JIT的方法体现了JIT的哲理。主要是拉动作业，只在下道工序有需求时才开始按需用量生产，采取平准化计划，按日产批量采购和投产，把库存降到最低限度。在库存记录上采取反冲的方法，以减少记录库存的事务处理工作量。实施JIT必须要用到工业工程的许多技术与方法。 JIT与MRP对待需求的不同之处可以表示为：“仅仅”在需要的时间和地点，“恰好”按需要的数量，“及时”生产需要的合格产品。也就是说，JIT的批量规则为“不多不少不早不晚地满足需求”，最大限度地降低或取消安全库存。 实现JIT需要有一系列管理措施来保证，举例如下： ●供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件； ●员工：多面手，参与管理； ●工作单元：U型布置，成组技术； ●工艺：柔性，适应品种和数量搭配变化； ●工装：快速更换，适应品种变化： ●质量：全面质量管理(TQM)，实现6西格玛原则； ●设备维护：预防性维护(TPM)，保持完好率； ●物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业； ●库存：反冲(减少事务处理)： ●协作关系：按单层物料清单。 其中，全面质量管理、设备预防性维护、人员多面手3项保证条件，是实现JIT／MRP计划的首要前提(也就是避免返工、避免停工、弥补缺勤)。 6 全面质量管理 全面质量管理是著名质量管理大师戴明(E．Daming)和朱兰(工Juran)创造和发展起来的。它经历了质量检验、全面质量控制(TQC)、质量保证体系几个阶段。当前，它的精神已经不限于生产产品，而是渗透到企业经营业务的方方面面和每一个角落。保证ERP系统数据准确也是质量管理的一项内容。 IS09000的2000版本比起1994年版本有了一些重大的更正，并具有一些新的特点： (1)2000版不再称为“质量保证体系”，而是“质量管理系统”，同全面质量管理(TQM)一致起来。 (2)它非常强调“客户满意度”和政府或行业法规，同当代供需链管理的目标一致起来，它使用了供需链的术语，突出市场经济的“法治”。 (3)它强调质量管理贯穿全过程，强调持续改进，融会了JIT和供需链管理的思想。 (4)它在过程图上突出了资源管理，这同MRPIUERP的资源计划精神是一致的。在“反馈”和“跟踪”等要求上，如果没有ERP系统的支持是很难办得到的。如图7．4所示。 今后企业在争取ISO 9000认证时，如果能充分领会供需链管理的思想，特别是价值链或增值链的思想，又有了ERP系统的基础，获得的认证资格必定是非常扎实可靠的。 当前普遍提倡的6西格玛概念，把废品率控制在3．4／106，或合格率控制在99．9997％的范围，也就是接近于“无缺陷”。6西格玛概念是全面质量管理思想的一个重要发展，其核心依然是不断进取，永无止境。 7 业务流程重组 美国MichaelHammer和JamesChampy两位教授在1991年《哈佛商业评论(HarvardBusiness Review)》以及他们在1993年合著的((Reengineering the Corporation))提出的业务流程重组理念，我们将在第28章结合ERP项目实施详细讨论。 如果企业要想真正运用好供需链管理，一定要领会以上一些当代管理思想和理念的核心精髓。供需链管理需要信息技术支持，但它不是一个简单的IT技术问题或信息化问题，它是一门涉及多个领域、内容丰富的管理科学；一定要同一个“供应链管理”软件系统区别开来。 实现供需链管理，不仅需要信息技术的支持，而且受到许多文化理念的影响，其中最重要的一条就是“商业道德和诚信”。中国企业家联合会理事长张彦宁先生2002年3月25日在参加福建省企业家活动日谈话中，指出了中国急需建立诚信机制，列举了由于非诚信原因造成的经济损失，数字是触目惊心的，见表7．1。 《中国质量报》2003年12月25日引用国家统计局的资料也提到我国由于企业之间的失信，造成的经济损失达到6000亿元，数字依然可观。 这个情况有力的说明，我国要真正实现供需链管理，还要从健全法制，严格执法和规范市场秩序等众多方面，下大的决心和长期的努力。不光用上一个供应链管理（SCM）软件就能实现得了的。作为一贯强调数据准确的ERP和IT行业，就更要以身作则的发扬诚信作风。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (7/11/2009)