梦想与现实之间的丰田生产方式 - 文章

梦想与现实之间的丰田生产方式

newmaker 来源：MM《现代制造》

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丰田公司在系统、业绩增长和企业的战略方面掌握着“瘦身企业”的诀窍。全世界很多企业在千方百计地复制这个系统，并希望取得同样的成功，但只有个别企业做到了。为什么大多数企业无法取得预期的成功？原因是多方面的，具体包括：产品混合度高，销售波动大，受供应商制约以及文化差异等影响。虽然每个企业各有其特殊性，但丰田系统的解决方案可用于所有企业，所有过程和所有产品。尽量缩小整条非增值链，把增值连结在一起，或者应对复杂的挑战寻找简单的解决方案。

经验表明，企业的成功尤其取决于管理层的立场坚定，取决于员工们在这些转变过程中的凝聚力和认识程度。同时，管理层的坚定立场首先要受到短期成功的压力以及持续不断的组织变动的考验。首要的成功因素历来是管理层的无私奉献以及员工们的主动性，他们不仅要积极参与到这个变化过程中，而且还要长期地卓有成效地继续发展这个过程。

丰田生产方式

丰田生产方式是一种信念，也是一种基本理念，它深深扎根于日本的文化渊源中。“Kai”（改）的意思是对好的东西持续改进，而“Zen”（进）则是指力求改进、一清二楚、简单且功能实用。由此得出了基本原则，这些原则通过相应的技术及模块得到落实和支持。在法国Ancenis市，丰田为欧洲制造叉车的工厂实行瘦身生产（图1）。

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图1 在法国Ancenis市，丰田为欧洲制造叉车的工厂实行瘦身生产

1．绝对面向客户需求的基本原则

客户得到想要的东西，即在合适的时间和地点，按照合理的价格得到合格质量和数量的产品。满足“在合适的时间得到合格的质量”的要求才能获得成功。合适的数量通过灵活的过程生产，而不是通过大量的库存，因为大量库存意味着浪费。生产不是按计划，而是按具体需求安排的。

2．质量的基本原则

只有当产品制造链上的一切都以质量为本，质量准则才能得到遵守。这其中也包括研发过程和外部供应商的整合。

3．面向员工的基本原则

员工被认为是增值链的重要组成部分，是持续改进的源泉，而不是付工资完成任务的帮手。负责培训和改进的学习班是定期的、永久性的机构。

4．视频显示的基本原则

凡是可以看到的，才能易于理解，且能及时提供修正契机。丰田的看板清晰透明，利于生产流程的控制（图2）。在避免废件方面，看板管理或者5S方案可以提供帮助。干净整洁以及舒适的工作环境能够调动起更大的积极性，带来更好的质量和更多的客户认可（图3）。

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图2 丰田的看板清晰透明，利于生产流程的控制

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图3 卓有成效的瘦身生产的基本原则包括规定工作场所整洁干净的5S原则，
能够带来更好的质量和更多的客户认可

目标是“零浪费”

无论谁看过表格，马上就会提出这样的问题：这样的表格我们已经拥有，甚至以前就拥有。可为什么不能取得同样的成功呢？许多企业的主流观点认为，在增值场所实施改进或KVP进程就万事大吉了。但其弊端是，改进大多只是在一点，没有推广到整个过程。这会导致出现传统的局面：在分工、功能划分或者计划上投资，然而总体的效果却与预期相差甚远。

成功的生产系统是作为整体通盘考虑的，不仅限于生产，而是延伸到企业的整体结构。从管理层的设想开始，到生产中涉及的材料和设备技术结束。从制订方案时的第一个想法开始，到产品寿命周期结束时的清除为止。各种不同的过程和产品如此之多，并非每个企业都大批量而品种少地制造汽车，生产方式该如何进行呢？

目标就是“零浪费”。在汽车领域，如今没有一家企业不是在力争实现小的甚至极小的ppm（parts per million）率。看一看过程中增值与非增值时间之间（比如在从接受订单到澄清订单，必要时还包括设计以及批准生产到成品发运的整个过程中）的关系，就会大吃一惊。许多观察表明，增值与非增值的平均比率是5%与95%——也就是说有95%以上的浪费。这一点或许并不为人所知，或者因为公司的利润空间或局面仍然良好，人们认同了这一点。

首先需要知道的是，丰田理念从原则上来看和丰田没有什么关系，这是一种普遍有效的适合所有企业和服务行业的理念或生产方式。然而，这些从长期来看成功的方案往往被排在“急功近利”（Quick Wins）或完成季度目标的后面。

引入丰田生产方式

要着手引进丰田生产方式，不存在不合适的时间。自第二次世界大战后重建以来，丰田一直为此而研究，而且将来也还要长期为此而努力。在手工组装的环境中，工作岗位的设计以及各种材料的供给，对于稳定、节省而快速的过程来说具有重要的意义。

在设备制造，或者也包括在手工业工作过程中，在订单的采集和确定、技术设计和采购当中，往往隐藏着比制造过程本身更多的浪费情况。因此，精益技术的影响必须根据前期过程的实际情况加以调整，而重点和起点自然而然也是在潜在的故障危险最大的地方产生的。假设设计完好的“One-Piece-Flow”（单件流生产过程）流水线由于坏零件而不时地被迫暂停，那么这种流水线即使设计得再完美也没有什么实际价值。如果没有适应客户实际需求的快速而灵活的加工机构，即使拥有再多的存储量也没有任何益处。必须强调的是，减少库存量可以识别并排除有问题的部位。

假如对企业运营的全部影响不是在最初就发现并予以认可的话，那么所有的整体性思路就都无从谈起。发现是从项目的长期影响开始，在对结构与过程机构产生实际作用时停止。从商业角度看，值得期望的是，这种类型的项目最好能和引进新型EDV电脑系统、计划系统或者实行市场营销活动一样，用同样的财务预算和普遍性来运作。在这些功能和任务当中，使用者都会以各种方式知道，没有这笔开支是不行的；但采用精益系统的问题在于，措施与节约之间的直接关联并非总能如愿，也并非能够同时兼得。恰恰相反，传统的成本核算系统总是小批量、更高的制造成本，因此生产率低，这就导致了现在的发展方向是按照客户和市场需求进行定制化生产。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (12/28/2008)


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