二00八中国十大管理实践

作者：王枚、陈芝麻、向日葵、史迪夫    来源：《世界经理人》杂志

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 2008年，百年奥运、改革开放30年、特大地震、三聚氰胺牛奶事件、经济的冬天，交织而成中国商业的大环境和主基调。一年来，中国企业的管理者因为参与而自豪，因为责任而担当，因为逆境而奋发。 他们自豪，绿色奥运、科技奥运、人文奥运的完美阐释，给他们这些积极参与者留下了产品、技术和营销上的丰富遗产。他们担当，他们纵身投入到汶川大地震的援助和重建中去。他们奋发，面对波涛汹涌扑面而来的全球金融海啸，主动出击，创新图强。 在这大喜大悲的一年中，哪些管理实践在中国经理人心中最重大、对中国企业影响最深刻？哪些管理实践最为成效显著？这些重大管理举措，给中国企业带来什么样的变化？ 我们向《世界经理人》杂志和网站的经理人读者发出调查问卷，并以调查结果为唯一标准，评选出了2008中国十大管理实践。 这是我们连续第六年进行中国十大管理实践的评选。今年的十大管理实践，因为大起大落的商业环境而呈现出不同于往年的特色。在这样的商业环境中，回归基本是企业以不变应万变的真理：无论市场营销说得天花乱坠，产品质量经受不起考验，企业便失去立足的根本；企业与社会及自然环境，是唇与齿的关系，企业要挑起领导社会责任的重担，打造与环境荣辱与共的绿色企业，否则将唇亡而齿寒；战略和创新，同质量一样，决定企业经营的基本面。 在这样的商业环境中，企业要善于抓住奥运会这样的稍纵即逝的机会，还要解决资金短缺这样的紧急难题。 从中国制造到中国质量 三聚氰胺的牛奶丑闻，再次让中国制造的形象飞流直下。质量是组织的真理，更是中国制造的真理。 实践要点：企业领导者坚守质量底线；人人参与的质量文化。 代表企业：格力、海尔等。 2008真是中国制造悲喜交集的一年。奥运会的成功举办让中国品牌在国际上的形象快速上升，去年的有毒玩具、宠物食品出口事件等带来的阴影正在渐渐淡去，本来，中国制造面临在国际上再塑声望的大好时机，但是，三聚氰胺的牛奶丑闻，再次让中国制造的形象飞流直下。在这次震惊国内外的事件中，消费者的怀疑与愤怒从牛奶企业到食品业再到整个中国制造，蔓延无边。相关企业多年辛辛苦苦建立起来的正面形象一夜崩塌。 这次耻辱性的事件，值得中国制造深深内省。在经济快速发展的时候，企业在追求利润的游戏中，忽视了最基本的游戏规则，最基本的经营与管理的底线，不守规则的苦果，最终还是由自己吞下。 从中国制造到中国质量，是中国企业现在面临的紧急又关键的问题，无法完成这个转变，中国的企业就无法真正在市场中立足，更不用说取胜了。 宏碁在总结自身的成功经验时，曾经用“没有Magic，只有Basic”这句话。其实，这样的话，也适用于中国制造的质量提升，许多企业沉溺于太多的营销花样，或者为企业披上华而不实的概念，却忘记了企业发展最重要的基石—品质。 领导者坚守质量底线。质量是领导者的责任，这一点不容回避。一方面领导者的态度直接影响了员工的工作，如果领导者在采购的时候容忍质量瑕疵，那员工在制造时就不在意偷工减料；另一方面公司政策是由领导层制定的，政策的设定是否清晰，质量的要求是否明确，奖惩是否有据，都取决于领导层。 所以，领导者既要向员工表明自己的决心，还要把质量明文规定在政策中，不让任何人有不实施质量方案的选择。 20多年前，张瑞敏曾经以砸掉自己厂里生产的不合格冰箱的方式，向大家表明他的底线：有缺陷的产品就是废品。现在海尔的质量控制中心里，产品仍在被砸：洗衣机被130公斤的铁锤重压，冰箱被从斜坡上扔下，还有机械手在上万次地开关冰箱门……所有这些破坏性的实验都是为了最大限度地提高产品质量。 在海尔的生产流水线上，每一道工序的上方都挂着一份操作指导书和达标跟踪书，操作指导书通过照片和文字严格规定了每一个工序的操作步骤和应该达到的标准，而达标跟踪书则对这个环节中工人每个月的达标状况进行跟踪记录。 在《华尔街日报》一项关于中国最受尊崇的企业的调查中，海尔名列第一，并且在品质这一单项上居于首位。这也反应了海尔多年以来一丝不苟地对质量的坚守。 而格力电器的总裁董明珠的质量底线，明确地体现在了14条总裁禁令中，这些禁令对最常见、最容易发生的工艺程序做了看似不近人情的规定，对违反操作的员工采取最严厉的处罚方式。 例如：违反充氮焊接工艺，伪造质量记录，擅自减少工序和改变工艺，擅自改变技术参数和工艺参数，将未经检验或检验不合格的零部件转入下道工序，摔打产品和零部件，强拉电机、电器导线，违反制冷系统防尘防水操作规范，违反真空氦检工艺，擅自改变调整专用工具、检测仪器，违反海绵粘贴工艺，在工作场地追逐打闹，毛细管补焊，因质量问题威胁监督（检验）人员等行为中触犯任何一条的员工，一律予以辞退或开除。这十四条禁令贴在每一张工作台上。 格力用的铜、钢板，都比行业内更多，更好，格力空调比别的空调更重，更厚实。格力还建立很多先进的实验室，最先进的是30万元一平方米。 这些东西看似简单，但是真正能做到的企业，并不多。特别当品质与交货期，当品质与成本等发生碰撞的时候，能不能做到在采购时、在制造中不偷工减料，不牺牲质量，对领导者是一个很大的考验。往往这个时候，领导者的决策向哪方面倾斜，员工心中的天平就往哪方面倾斜。 董明珠说：“作为一个企业家来讲，不能靠监督来发展，而应该靠自律。”而保证产品的质量，是一个企业家最基本的自律。 人人参与的质量文化。保证产品的质量，不能只靠管理人员和技术人员，还要动员起全部的员工的力量，让企业内真正形成质量至上的文化。就像质量管理大师克劳士比（Philip Crosby）说的那样，“当所有的员工都达成质量的共识，明白自己在质量改进中所扮演的角色之后，公司的企业文化才有可能改变。” 吉利的总经理安聪慧发现，在被吉利奉为样板的丰田，其生产质量的提升依赖于全员参与，年人均提案高达24条。于是，安聪慧就模仿丰田的做法，在吉利设立了一项名为“源动力工程”的管理举措，挖掘一线员工的创新动力。 而在富士康，每月都有失败经验交流会。以前是集团集中进行，后改为各个事业部筹办举行，举办大会的事业部，必须在会上展示自己在质量方面的问题，并进行分析，找出改善的方案。集团掌舵人郭台铭认为，把错误的经验与大家分享，目的就是让大家从中吸取教训，不再犯相同的错误。 在奇瑞，董事长尹同耀为了提升品质，曾签发了“品质飞跃”的总动员令，不仅生产、采购部门，而且汽研院、商研院、规划院、销售公司都要组建质量控制小组，全方位地提高产品品质。从领导层到质量管理部、到车间再到每个班组，保证质量的具体制度制订得极为详细。在领导层，质量保障措施落实到奇瑞经管会的每一位领导身上，给领导设置质量责任指标，并定期进行考核打分；在车间，除了建立完善的质量管理体系外，每季度召开一次成果发布会，将在质量创新上取得突出成绩的个人推上前台介绍经验，并给予奖励，同时每半个月选一次质量最差个人，每一个月选一次质量最优个人，优的奖励、差的处罚；在班组，通过QC小组的评比，让每个人都动手，实践质量创新的全过程。 尹同耀表示：“必须超越只在生产线上抓质量控制的管理陈规，在整个价值链上全面提高产品质量，这需要根本性地改进关键的业务流程，其中包括产品开发、供应商管理、生产过程管理以及销售售后服务等诸多环节。” 管理大师汉迪（Charles Handy）曾经表示：“牺牲质量获得短期利润，会导致组织短命。在此意义上，我认为质量就是组织的真理。质量跟真理一样，起最终决定作用。没有人也没有组织可以在谎言中过得长久。” 质量就是组织的真理，这句话值得中国制造的领导者们铭记在心。 奥运营销 奥运营销是一个全流程的营销。企业不只是在奥运会之前展开营销，奥运会之中和之后，某种意义上更是企业营销的关键时刻。 实践要点：将品牌精神与奥运精神紧密相连；与消费者形成持续广泛的互动；营销创新事半功倍；为突发事件做好准备。 代表企业：李宁、海尔、耐克等。 奥运会结束了，奥运营销却没有。那些奥运会新出炉的冠军们，那些总投入达到8.6亿美金的奥运会全球赞助商们，那些别出心裁搭上奥运快车的非赞助商们，仍然在不间断向消费者提醒着奥运与商业与企业之间颠扑不破的关系。 这种关系是否得到消费者认可则是另一回事。 奥运会过后，不同的机构对奥运营销的效果有不同的评估，结果不一。但是成功的奥运营销都呈现出以下相似的几个特点。 将品牌精神与奥运精神紧密相连。对于奥运会的赞助商来说，如果仅仅是在广告宣传中表明自己对奥运会的支持，仅仅在名片上印上五环的标志，表明自身的赞助商地位，显然对不起砸进去的巨额赞助款。奥运会是提升品牌影响力的大好时机，最大化地把握好这个时机，就要将自身的品牌和奥运精神紧紧联系在一起，让消费者对品牌产生正面的积极的印象。 海尔将奥运会视为一个向国内外消费者展示自己品牌的一个舞台。张瑞敏曾表示：“我们的目标就是搞全球化品牌。现在奥运会恰恰是给我们提升了，或者升华了这个步骤、这个过程。”海尔为了将自身的理念与奥运真正地契合起来，在广告传播中突出了体育大家庭的想法，海尔发言人、亚太区总监张铁燕表示，奥运是一个全球盛事，所有的顶尖运动员都要在这个赛事中拼搏、突破，他们同样也要建立一种友谊的关系，就像一个体育大家庭一样。所以，海尔广告传播中突出的是“一个世界，一个家”的理念。同时，海尔在2008年提出 “2008我们是奥运的主人”的口号，这个口号也成为本年度让人印象最深的奥运营销口号之一。 同时在自身的产品上，海尔努力体现与奥运的更高更快更强一脉相承的精神。海尔为奥运会31个场馆提供的6万多台产品，大部分都是绿色产品，比如太阳能空调系统，用二氧化碳作为制冷剂的冰箱产品，还有不用洗衣粉的洗衣机等，体现了海尔不断创新不断突破的精神。 这些努力取得了很好的成果，张铁燕曾表示，海尔品牌的知名度和美誉度都有了一定程度的提升，“奥运给品牌的影响持久性会非常长，它对我们未来的业务会有一个比较好的、正面的、非常积极的促进作用”。 与消费者形成广泛互动。现在的消费者对持续的广告轰炸已经有了免疫力，更何况奥运营销中的轰炸此起彼伏，要在顾客心中留下印象并不容易，真正要赢得他们的心，还需要与他们面对面地接触，让他们真正体验到品牌的魅力所在。 比如联想在奥林区克公园里建立了1,200平方米的联想数字体验中心，ThinkPad商务机和IdeaPad消费机两大机型，在这里有集中展示。大家在这里可以和祥云火炬拍照，消费者还可以用笔记本完成慢跑游戏，目睹冲击实验、透水实验等过程，感受联想电脑在受冲击以及潮湿环境下的品质，还可以体验人脸识别等各种新奇科技。 可以说，消费者的参与是奥运营销中必不可少的一个环节。另一个需要提醒的是，这一点在奥运之后还应该长期持续下去，不应该随着奥运会的结束而结束。 非赞助商的独辟蹊径。虽然在奥运会顶级赞助商的角逐中败给了阿迪达斯，但是李宁公司在奥运营销中异军突起，赢得了更大的胜利。百度“奥运期间网民关注热点”的一份报告显示，李宁成为这届奥运会期间最受关注的品牌。 李宁公司代表了那些奥运会的非赞助商们，只要巧用心思，同样可以在奥运会中分得一杯羹。在李宁公司的创始人李宁点燃圣火之后的第一个交易日，李宁公司的股票逆市大涨，如果说这一点其他非赞助商难以复制的话，李宁的其他做法却是极具借鉴意义的。 李宁赞助了四支国家梦之队，跳水、乒乓球、体操和射击，这四支队伍拿到了25块金牌，占中国金牌总数的近一半。而且李宁公司赞助的阿根廷、西班牙篮球队，也表现出色，尤其是西班牙与美国篮球队的那场决赛，西班牙球队带给世界目眩神迷的球技的同时，也将李宁的Logo带到了全世界消费者的眼前。 记者穿着李宁服装的手笔也值得称道。李宁公司与中央电视台奥运频道达成协议，从2007年1月1日到2008年12月31日，为中央电视台奥运频道所有栏目及赛事节目的主持人和出镜记者，提供李宁品牌的服装、鞋及配件。虽然根据奥组委的最新规定，李宁公司和奥运频道的某些合作受到了限制，但是在比赛中，我们还是可以看到李宁的品牌不断通过记者和主持人在向观众传递。 李宁公司的首席运营官郭建新在奥运会后表示，“我们的全球认知度被大大提高了，奥运会机遇将实现李宁公司的第二次腾飞。” 应对突发事件。奥运赛场上永远有意外。刘翔的受伤退赛让全球观众愕然，更让他所代言的十几个品牌很受伤：有人统计，刘翔退赛，赞助商的损失超过30亿。 虽然有些品牌在赛前就制定了两套方案，无论刘翔是赢还是输，都有相应的营销方案，但是没想到的是，刘翔退赛了。 但是有的品牌在这次意外中的表现让人称道，8月18日中午，刘翔走下赛场，下午，耐克公司就发表了一则官方声明：“刘翔是中国最杰出的田径运动员，自2004年雅典奥运会夺金及之后打破世界纪录以来，他一直并将继续为中国和世界各地支持者带来激情。耐克为能与刘翔紧密合作而感到自豪。”19日，刘翔退赛的第二天，耐克公司就推出了画面为刘翔特写的广告，广告词也让人十分地感动：“爱比赛；爱拼上所有的尊严；爱把它再赢回来；爱付出一切；爱荣耀，爱挫折；爱运动，即使它伤了你的心。” 这种快速反应赢得了消费者对品牌的好感。 对于第一次在主场进行奥运营销的中国企业来说，2008的夏天过后，以上这些成功的宝贵经验尤其显得珍贵。 领导社会责任 百年罕见的“5·12”汶川特大地震，是中国企业在社会责任上最强的试金石。面对大灾大难，荣程和加多宝分别为灾区捐出了1.01亿元和1亿元，而捐款超过1亿的企业并不多见。 实践要点：最高领导者亲自决策；领导者要自我修炼；利用社会责任的机会，建立企业在影响力和产品市场上的领导地位。 代表企业：荣程、加多宝。 荣程和加多宝的横空出世，让企业社会责任第三次入选《世界经理人》杂志的年度十大管理实践。与前两次（2003、2007年）相比，它们的企业社会责任实践，从管理提升到了领导。 这种领导特色体现在：企业承担社会责任的决策十分重大，需要企业的最高领导者亲自拍板；最高领导者的经历、修炼和素质，决定了他们愿意履行社会责任分量的轻重；企业利用社会责任的机会创建锋利的竞争优势，在社会影响力市场或产品消费市场上打造领导者地位。 最高领导亲自决策。以钢铁为主业的荣程公司2007年实现净利润16.2亿元，在今年钢铁行业陷入低迷的情况下，该公司仍然把07年净利润的十六分之一捐给了地震灾区。生产和销售红罐“王老吉”凉茶的加多宝，其1亿元捐款几乎是07年的全部利润。 这么重大的决定如何做出？ 地震发生的第二天，在外出差的荣程董事长张祥青和总经理张荣华夫妇，就通过电话紧急召开董事会，第一时间做出向四川灾区捐款1,000万元的决定，并指派集团财务部部长将款送到天津市红十字会，委托它将捐款及时汇往灾区。 他们还在中央电视台“爱的奉献”晚会召开前，再次决定向地震灾区捐助2,000万元人民币，从而累计捐出3,000万元。而在晚会召开后，受晚会现场爱心气氛的感染和灾区孩子的命运所打动的他们，当场又决定追加7,000万元捐款。此外，公司发动员工捐了100万元。 地震发生一周后的一天清早，香港，加多宝董事长陈鸿道邀请几位高管一块喝早茶。席间，他做出了一个令人吃惊的决定：向地震灾区捐款1亿元。 张祥青夫妇和陈鸿道的行动说明，面对重大的企业社会责任，只有企业领导人挺身而出，才能一锤定音，为后续的社会责任实施工作赢得时间。 历炼决定意愿。陈鸿道和张祥青愿意担起这份沉甸甸的社会责任，背后的推动力是什么？对陈鸿道而言，这是大慈大悲的佛家情怀。对张祥青来说，这是报恩。而这又与他们的历炼息息相关。 生于广东东莞的陈鸿道，是一个虔诚的佛教徒。不论是早年到香港闯荡，还是成为富豪后的今天，都过着低调的大隐隐于市的朴素生活。面相端正、说话慢条斯理的他，对佛教有很深的研究，不喜在公共媒体露面，却时有出席一些宣扬佛法、善事的场合，被称为“佛商”。在喝早茶的轻松氛围中，轻描淡写地做出捐献全年利润的决定，正是陈鸿道修炼甚高的写照。这也吻合180多年前凉茶始祖王老吉确定的“济世为怀”的宗旨。 加多宝相关负责人对此做了清晰的注解：“集团捐献一个亿善款，是本自佛家大慈大悲的情怀，尽一个企业公民应尽的社会责任，发自内心地希望能够帮助受灾的人。” 32年前的唐山大地震，把7岁的张祥青变成了孤儿。解放军不怕牺牲、忘我救灾的身影，深深烙印在他幼小的心灵里。15岁那年，他受政府照顾进入当地铁厂成为一名工人，从此与钢铁结上了不解之缘。在创业的道路上，他卖过豆腐，倒卖过废钢，直到建钢厂，乃至今天成为百亿富翁。 正是由于沐浴过这些爱心，生活中所有的苦难在张祥青看来都应被感激，“如果不是那些苦难，我不会成功”。他也因此炼成了一颗炙热的感恩之心。在捐款仪式上，他说：“从废墟中站起来的唐山人都应该有一份感恩的心。” 在张祥青看来，幸福是分享。“当我能够给别人帮助时，自己也得到一份快乐。”他说，“而且帮助无处不在，只要用心随时都可以帮助别人。” 打造领导地位。美国慈善事业之父卡内基（Andrew Carnegie）认为教育是做慈善的最佳领域。加多宝就连续八年实施“王老吉·学子情”爱心助学活动，旨在帮助有理想、有追求，成绩优异、品德端正，却因生活贫困而无法上学的学生，帮助他们实现上学理想。截至今年，加多宝把活动范围扩大到14个省的53个城市，资助将近1,600名贫困学生，累计捐助金额达800万人民币。 捐助教育之所以是做慈善的最佳方式，不仅因为它能够提升人的素质，而且因为企业可以利用这样的机会，在年轻的学生一代中建立忠诚的品牌形象，提升产品的市场竞争力。比如，王老吉凉茶获得2007年度中国罐装饮料市场销售额第一名，企业社会责任对于加多宝在产品市场上打造领导地位亦是功不可没。 加多宝向地震灾区捐出巨额款项，更是使王老吉凉茶在全国获得消费者的热捧，频频售罄。今年7月9日，中国质量协会公布的2008年“中国饮料市场主流品牌消费者满意度”调查结果显示，王老吉分别以76.02的满意度、74.43的忠诚度稳居所有测评品牌第一位，成为消费者最喜爱的全国主流饮料品牌。 加多宝是利用社会责任的机会，在产品市场上建立领导者地位。而荣程则是在社会影响力市场上建立领导者地位。以2007年主营业务收入排行，荣程在中国的钢铁公司中仅仅位居第97名，但却是捐款最多的钢铁公司。它也一夜之间，从一家默默无闻的民营钢铁企业，变成全国家喻户晓的典范企业。有评论甚至认为，张祥青那句“建震不跨的学校”的话，甚至比他的捐款更有价值。其影响力可见一斑。 战略性创新 在价值链的高端打造国际化品牌，占领技术及专利高地以掌握自己的命运，这一直都是中国企业追求的梦想。中国动向和朗科公司分别在这两个方面做出了榜样。 实践要点：以品牌收购和重新定位，实现轻资产运营；处理好技术和专利间的关系，三套模式实现专利赢利。 代表企业：中国动向、朗科。 战略性创新是指，公司通过挑战常规逻辑来重塑商业模式，重划市场边界，为客户和公司自身创造新的价值。成功的战略性创新催生新的商业模式、新的市场，以及新的客户价值和公司价值。 今天，大多数中国本土运动服饰企业仍然以制造能力作为核心竞争力来参与行业竞争，它们在此基础上或自创品牌或替国际著名品牌代工。与这些企业不同，中国动向收购了国际上知名的品牌，对品牌进行不同于业界的重新定位和推广，以轻资产运营模式打造卓越的赢利能力。 收购品牌。今年4月25日，中国动向收购了日本运动服装企业Phenix。 Phenix旗下拥有日本市场占有率最高的国际滑雪及户外运动用品品牌PHENIX，以及日本足球及田径运动用品品牌KAPPA。中国动向凭借这次收购，除了把PHENIX收入囊中，同时取得了KAPPA品牌在日本市场的全部权益，为最终取得KAPPA品牌的全球权益又迈出了重要一步。 KAPPA本是意大利BasicNet集团拥有的国际知名的运动服饰品牌。2006年，中国动向以3,500万美元的代价买断KAPPA在中国大陆及澳门地区的品牌所有权和永久经营权。如果BasicNet集团有意出售除日本和印度以外任何亚洲国家市场，或者全球市场有关KAPPA品牌的全部权益，中国动向公司享有优先购买权，为最终成为KAPPA品牌的全球所有者扫清法律障碍。 重新定位及推广。为了避免与阿迪达斯、耐克这种一线品牌正面硬拼，中国动向在中国市场上并没有沿用KAPPA在欧洲的诉求，而是将其定位为一个时尚运动品牌。这样，不仅避开了和跨国巨头短兵相接的专业体育用品市场，而且也和李宁、安踏等本土巨头做了明确的切割，在市场上切出了新的蛋糕，开创了运动装时尚化的先河。 中国动向采用与产品定位一致的市场推广及宣传策略，具备产品组合的“运动”及“时尚”两项主要元素。在选择性地赞助的同时，大力推行娱乐营销。比如参与到影视剧、电视娱乐节目、音乐会等这些此前体育品牌很少涉及的时尚娱乐活动中，将KAPPA时尚、动感的特点通过这些活动传递给消费者。 轻资产运营。“轻资产运营”是上世纪70年代末为耐克公司所创造，成为全球运动服饰企业梦寐以求的运作模式。这种模式要求企业有能力抓住研发和品牌管理这两个高附加值的环节，弱化其他环节在公司价值中的地位。 中国动向通过三级研发体系、单一大客户制、滚动生产等，实现轻资产运作。它的研发体系主要分成三部分：自主开发和设计、第三方合作、共享BasicNet集团全球研发体系。这种体系确保“运动+时尚”品牌内涵在产品上的体现。 单一大客户制是将一个区域独家分配给一个大客户。这种体制在供应管理和分销管理上开创了业内先河，成为中国动向轻装上阵的重要助力。 中国动向把大多数生产活动外包给第三方，以“滚动生产”的方式统筹管理。这种方式类似准时生产，原料和产能随时待命，减少服装产成品的库存，从而适应消费者对时尚口味的快速变化。 商业模式的创新，提升了中国动向的市场竞争力和盈利能力。如今在中国，KAPPA成为仅次于耐克和阿迪达斯的国际体育品牌；在本土巨头中，也是盈利最高的企业。 今年3月26日，朗科公司宣布，它起诉美国第二大闪存盘厂商—PNY公司侵犯专利权案件已经大获全胜，它向PNY签发了专利许可协议，并实现了起诉PNY公司的全部预期目标。 这是中国企业第一次给跨国公司签发专利授权许可，从此收取专利费不再是外国企业的专利。 这得益于朗科公司以知识产权战略驱动下“专利赢利”的商业模式。 专利赢利模式。朗科是全球闪存盘以及闪存应用领域产品与解决方案的领导者。它推出的以“优盘?”为商标的闪存盘是世界上首创的基于USB接口、采用闪存介质的新一代存储产品。 朗科拥有闪存盘、闪存应用及移动存储领域多项基础性及核心发明专利。截至今年10月，朗科累计全球专利及专利申请量达326件，其中发明专利申请量为227件，覆盖全球几十个国家及地区。迄今已获授权专利共计78项，其中发明专利39项，授权国家及地区包括中国、美国、韩国、中国香港、中国台湾、新加坡和马来西亚等。 通过不断地与专利使用者接触和谈判，朗科公司已经成功摸索出三套行之有效的专利赢利商业模式，即专利授权许可收费模式、专利／芯片模组／解决方案相结合的运营模式，以及专利与制造相结合的运营模式。 专利赢利模式的基础，是技术创新。要处理好专利和技术之间的关系。朗科公司采用激励与创新高度结合，以专利促进技术，以专利保护技术，以专利储备技术。例如在研究开发前，朗科通常先进行技术与专利的全球检索，以提高开发研究起点；同时建立了透明的知识产权激励机制，鼓励、挖掘、激发每个员工的创新潜能；做到一成果一专利，一产品一专利或一产品多专利。 实施新劳动合同法 新劳动合同法在一片争议中执行，是增加企业成本的风险，更是提升企业竞争力的机会。 实践要点：改变雇主策略，调整企业的产业结构，促进产品升级换代。 代表企业：沃尔玛（中国）、富士康等。 与年初各企业集体暗战“新劳动合同法”相比，2008年下半年，要想在资讯发达的互联网上搜到 “新劳动合同法”实施的最新情况，连Google和百度都帮不上忙。当初的喧嚣，很多企业甚至不愿再提起。 这样的平静并不代表“新劳动合同法”已被完全接受，也绝不意味着它的威力已消弭于无形。不同的观点仍然在碰撞交流，这也直接导致了9月18日《劳动合同法实施条例》的出台。作为“新劳动合同法”的实施细则，《条例》澄清了人们对“无固定期限劳动合同”、“劳务派遣用工”及“经济补偿和赔偿金”等的误解，使“新劳动合同法”更具有可操作性。 由此，我们不难看出这一年“新劳动合同法”在国内企业界划过的轨迹：尽管遭遇种种困境，“新劳动合同法”本身仍在不断完善，而企业在遵照执行的同时，也正在试图对其进行更透彻的解读。 悄然改变的雇主策略。年初盛行的“裁员”、“辞职再上岗”等，不过是企业所采取的一种下意识的自我保护措施。与这些消极的应急之举相比，好的雇主品牌早就为此做好了准备。 在新法正式实施之前，沃尔玛（中国）便对人力资源工作进行了微调，包括与各部门沟通意见，并对管理层进行培训。而公司的人力资源政策、员工手册、员工的劳动合同也都被重新审视，其内容也尽量使用“新劳动合同法”中的规范措辞。 曾一度被冠以“血汗工厂”之名的富士康，在“新劳动合同法”实施之际，也着实做了一回乖孩子。董事长郭台铭先是对“新劳动合同法”高调表态，继而亲自上阵，带领员工学习“新劳动合同法”。并邀请相关部门领导和专家赴富士康深圳基地宣讲“新劳动合同法”，解答企业和员工的疑问。 而对于备受争议的无固定期限劳动合同，沃尔玛（中国）从2005年起开始实行。所有员工第一次与公司签订的合同为期三年，期满之后，若员工与公司都有续约意愿，就可签订无固定期限劳动合同。如果有的员工并不希望合约期太长，公司也会遵从其意愿。富士康更是与数万名已连续工作八年以上的员工签订无固定期限劳动合同，这样的条件远比“新劳动合同法”规定的十年期限宽泛。 连中小企业也行动了起来。在长沙，湖南富丽真金家纺有限公司率先与员工签订无固定期限劳动合同；在深圳，创华合作有限公司100多名工龄满十年的员工，也得以享有此项权利。这100多名员工中，除了技术与研发人员，有相当部分是生产线上的技术工作。 尽管与员工签订无固定期限劳动合同称得上是实施“新劳动合同法”的代表之作，但企业要做的功课并非只是签签合同。由于无固定期限劳动合同的签订增加了企业解聘员工的难度，企业不得不加强员工违规行为的取证工作。创华公司在咨询了有关劳动法专家后，对杜绝员工将“无固定期合同”当成铁饭碗做了规章上“量化”：对员工违规行为将以处分方式进行公示，每一次处分需获得员工本人的签名，在满第三次处分之后，即解除与该员工的劳动合同。 而沃尔玛（中国）副总裁王培则说：“沃尔玛不会随便解聘一名员工，我们有一项专门的工作，叫作coaching，也就是工作指导，分为口头指导、书面指导和决定日。所以如果员工在这些方面出现问题，公司都会有记录。即便我们有了这些记录，最后真正要去解聘这个员工的时候，我们也一定会对照法律，看他是不是符合解聘的条件。如果相关记录都相当完备，而法律上又规定我们必须要赔偿的话，我们也会对他进行赔偿。但最重要的，我们在解聘员工之前，一定会问他的部门领导，看他有没有对这名员工进行指导和培训，这样就可以避免让员工受到不公正对待。” “新劳动合同法”加大了解雇员工的难度，也就是所谓的“宽进严出”。这就要求雇主在雇用员工之前进行审慎的选择，在试用期期间不断沟通，随时了解试用员工对工作的熟悉程度以及学习进展，借此了解其是否适应此工作，面试时建立的期望值需要随时调整。而一旦决定录用，更应该对其持续地关注，并及时给予工作上的反馈。这样也给员工以归属感，让其觉得和公司紧密相连，而一旦感觉自己能力与公司要求不匹配时，也会自动选择离开。而这一切的目的最终都是为了拉高员工的技能，同时提高企业的产出。 在这一问题上，沃尔玛的观点是：Hire for attitude，train for skill。翻译过来就是“聘之以态度，授之以技能”。也就是说沃尔玛在选才的时候，会很注视他的态度，看他的价值观是否跟公司相合。只有认同公司价值观的员工，才会在公司做出业绩，也才会做得长久。沃尔玛内部有一些评估中心，员工的入职、转职、升职，都可以经过评估中心的评估，以确保找到最合适的人到最合适的岗位上去。 劳动密集型企业的难题。尽管“新劳动合同法”旨在 “构建和谐劳资关系”，但在颁布之初便引起企业界的强烈震荡，尤其是在那些劳动密集型企业。究其原因，无外“成本”二字。 “新劳动合同法”规定，企业必须为员工缴纳养老保险、失业保险等各种保险金。而有资料显示，如果完全照此执行，有些企业每年每位员工的人力成本将增加近5,000元，这几乎让一些小规模、低利润的企业无以为继。以服装加工企业为例，这样的人力成本增加把单件服装的加工利润从原本就很可怜的2-3元压缩到了1元左右，收入和支出几乎持平。为了避免越做越亏，很多工厂开始停产。在那些劳动密集型企业中，劳动力成本上升再加上人民币升值、原材料价格上涨的诸多烦恼，导致“新法”所带来的痛楚被数倍放大。难怪媒体将其称为 “压倒骆驼的最后一根稻草”。 而“新劳动合同法”中有关“无固定期限劳动合同”的规定由于有恢复“铁饭碗”的嫌疑而最令企业头疼。尽管《劳动合同法实施条例》明确规定，在14种情况下可以解除无固定期限劳动合同，有些企业还是为企业解聘难度加大，员工更新成本增加而忧心忡忡。 对于劳动密集型企业所遭遇的困境，美世公司华南区总经理孟凡宇认为，除了创新升级，节能降耗以外，有效平衡薪酬结构和人工成本间的关系是这些企业应该思考的问题之一。而当产业内的整合在所难免时，积极主动地主导行业内的合并重组，将是劳动密集型企业继续胜出的关键。 而迫使企业调整产业结构，加快产品的升级换代，以便在市场的竞争中获得胜利，正是“新劳动合同法”的本意。 战略性采购 物价上涨是今年中国经济的主旋律，加上全球金融危机导致的外部市场需求萎缩，从而企业在销售端提升经营业绩存在巨大困难，采购端便理所当然成为企业业绩的关键源泉。 实践要点：采购部门与业务部门紧密合作，从战略层面为公司贡献价值，节约成本；考虑总成本概念而不只是价格；必须具有相应的人才和组织架构做支撑。 代表企业：联想、亚新科等。 钢材、煤炭、原油……原材料价格的一路上涨贯穿了整个2008年，今年工业品出厂价格（PPI）同比上涨最高的月份是7月，同比上涨10％，创下12年的新高，随后几个月PPI略有回落，但是涨价已经毫无疑问成为今年的主旋律，也让今年的冬天变得尤其寒冷。相应地，如何降低采购的成本也就成为企业在过冬中必须考虑的重要问题。 麦肯锡的调查显示，在购买商品和服务上的支出可以占一个企业总成本的70%，因此，企业的领导者很早就清楚，采购的改进可以直接改善企业盈亏状况。相比于辛辛苦苦去开发新市场和新产品，从采购上入手来控制成本，更加易行。而成本的控制和压缩本身就是给企业创造利润。 不过如果一个企业只想减少5%的总开支，或许不难，但是如果一个企业想每年都降低5%的成本，则困难得多，需要卓越的战略采购能力。 要考虑总成本而不只是价格。战略采购涉及一个总成本的概念，它是以最低总成本建立服务供给渠道的过程。很多企业在采购时将注意力集中在价格上，企业要转向战略采购，需要考虑的是采购总成本，而不只是价格，也就是要考虑由采购活动所导致的所有支出。 中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会常务副主任王大勇提醒企业，除了价格，还有以下这些因素都会影响到采购的总成本。一是质量，质量的高低会带来采购方在质量抽检上的变化，质量合格率高，抽检率小，而且后来产生的质量问题也少，导致生产的间接损失也会变小。所以质量的变化就会带来成本的变化。 二是交货期。交货期有长有短，会带来库存的变化。交付期越长，采购方就要储备越多的原材料库存或安全库存，交付期越短，需要的储备量就越少，这些会影响到库存成本。 第三，一些固定资产的采购，用总成本来考虑就更加重要。比如买个设备回来，在它的生命周期里，需要培训，维护维修，还有处置，或者升级，这些都会产生成本。那么在采购这类设备的时候，在把未来可能产生的成本都要估算进去。另外，采购的流程也会带来成本的变化，通过流程再造、电子化采购等方式优化流程，也会带来总采购成本的降低。 要有采购人才和组织架构的支持。战略采购既然涉及到质量、交货期、过程中的维护等等，那么必然涉及到企业的方方面面，也就要求采购人能能够与企业各部门进行有效的合作。但是对中国企业来说，要步入战略采购的阶段，当务之急是解决人才不足的问题，进行采购人才的培养和采购组织的建设。 据王大勇介绍，由于国内还没有采购专业的学历教育，采购经理人大多是经验型的，只是靠经验的积累来进行采购工作。还有个特点就是流程型，很多采购经理人在采购中只会一种工作，有的人就是挖掘供应商，更多的人主要做订单管理，他们整体构架能力很弱。 而且还有一个是职业道德问题，采购业内有个说法叫内部人控制，采购部的负责人在私营企业里一般是企业家的亲戚。在别的类型的企业里，一般是企业管理者的嫡系或亲信。采购工作基于人的信任而不是系统的坚实，这给企业的长期发展带来隐患。 要想达到战略采购目标，这些都需改变。麦肯锡的研究发现，一流的企业首先是聘用对重要的支出门类有深刻理解的人才，通过显示出偏爱雇用专家的强烈倾向，这些企业可改进采购在内部业务单元中的可信度并营造一种培育协作的环境。 联想的高级副总裁兼首席采购官乔松曾表示，要在联想的采购部门取得成功，必须对这个行业非常了解，还要非常了解他们所管理的特定商品，不管这个商品是液晶显示器还是塑胶制品，当然他们还必须具备杰出的谈判技能和敏锐的直觉。“为帮助采购人员开发这些技能，我们创造出各种机会让他们聚集到一起相互学习。例如，我们在运用商品采购策略时，不是按照一个个商品来分别进行，而是让管理各种商品的主管们聚集到一起，以便他们能够从同事那里获得启发，并将所获运用于自己的实际工作。” 曾在IBM中国担任采购经理的资深采购专家谢勤龙，还提醒中国公司，采购应该有相应的组织架构，这个组织是覆盖整个集团的，它和财务部门、生产部门、销售部门来协调。而设立首席采购官，就是从组织上进行保证的一个重要方式。 从事务性向专业性，从被动服务到主动协作。在人才问题得到解决后，采购的职能就能从狭义的事务性工作，向更有价值的专业性工作转变。 目前大多数公司的采购人员把大量时间放在事务性而不是专业性工作上。比如做很多文件，处理文档，这也是需要的，但不是增值活动。增值活动是要做专业性的活动。采购人员用具备的知识在采购中发挥更大的作用，与研发、销售、营销等部门进行更密切更主动地互动，而不再是被动地执行采购活动。 比如在产品研发的时候，采购部就可以参与进去，给研发部提供足够的外部供应市场的数据，供应市场的信息，或者在组件上的选择上提供一些倾向性的建议。不同的组件采购成本会差很多，而且可能供应市场的走势都不一样。这个事情没做好，后面就会引起连锁反应。 著名的汽车零部件生产商亚新科以前有一种电机设计，用的铁和铜很多，后来这种设计改变了，新的设计用的铜比以前减少了30%，这样虽然铜的价格上涨了很多，但总的采购量和采购数额就降低了。这样的工作，实际上采购的领导就是可以介入和给出建议的。 再比如根据麦肯锡的报道，在一家快餐连锁企业，采购人员与销售部门合作设计了一种方法，巧妙地动态调整消费者可看到的菜单内容。比如在某星期，采购的虾比牛肉便宜，销售人员可以快速地调整菜单上产品的排列，明显突出虾类菜的特色，从而根据条件的变化直接影响客户需求。这种方法使得这家连锁企业将利润最大化，并降低了主要原料供应中断的风险。 那么采购部门与各个部门如何协调来降低成本呢？谢勤龙认为，一要管好采购与销售、预算、财务之间的关系。采购遇到的很大问题是在销售的压力下生存。销售急着要某东西，采购花了很大代价空运进来，但是可能过一个月东西还在库房里放着。销售因种种原因没签合同。 二就是公司要管理好产品规格。很多公司产品规格太齐全了，规格一多，每种采购的量就下降了，采购的成本也加大。有一个中型企业，一年销售额不超过10个亿，它有120多个规格的产品，实际上每年销售超过3,600件，也就是每种每天卖10年以上的，大概不超过30种。 第三是协调好销售需求，销售总希望什么时候要什么时候有，所以他会尽可能地要，因为对销售没有库存绩效考核。有的公司销售额翻一倍，但库存翻2.5倍，这说明销售的需要没有计划好。 降低采购价格的几种战略模式。王大勇为中国公司提供了几种可以降低采购价格的模式。一是集中采购，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。相当于以前很多需要是分散到每个部门里去执行的，现在集中起来面对供应商，在采购过程里会面临更大的优势。 二是战略库存，由于原材料价格上涨，各个环节的供应商对价格上涨也有种预期，中间商预期上涨会开始屯货，这会助长价格继续上涨，采购方也可以借助这种模式进行战略库存的储备。通俗说就是货物的屯积，这在一定意义上也可以规避价格的剧烈震荡带来的风险。 三是期货。对一些贵重金属有色金属，关键的粮食来说，很多企业在进行业务运作的时候，在前期会跟客户签固定价格的合同，但是交货期横跨一年的时间，订单分批交货。可以用期货交易的方式来平抑过程中的成本变化。 第四种是集成采购供应商，这个供应商将一些小的订单集中起来，再和外部的大供应商进行谈判，会得到一个实惠的价格。这种采购尤其是在对外采购和国际采购的时候显得更有价格，因为国内的很多企业以内部的供应市场为主，对外部采购一是不熟，二是订单量太小，甚至达不到客户的最小销售批量。买方如果和这样的供应商做业务上的协作，会带来成本的降低。 中国品牌被跨国公司收购 可口可乐宣布以现金收购汇源的计划一石激起千层浪，一时间，常规的商业领域的话题被放到民族品牌存亡的敏感线上。此时，理性回归，冷静看待管理实践背后的原因显得尤为重要。 实践要点：去“政治化和民族情绪”，理性看待；本土品牌提升自身含金量。 代表企业：可口可乐计划收购汇源，小护士、羽西被欧莱雅收购等。 今年9月3日，可口可乐公司宣布计划以现金收购中国汇源果汁集团有限公司。消息一经发布即引起广泛关注，从未冷却的外资并购本土品牌的话题也被再度推至公众话题的焦点。一时间，对本土品牌的“民族情绪”随着汇源与可口可乐的事件在2008年达到白热化，而中国品牌被跨国公司收购，这个在中国消费市场、资本市场日益开放的背景下日渐兴盛的话题，对之进行的思考和讨论也刷新了国内管理实践的高度。 博鳌亚洲论坛秘书长龙永图评价此事件时说，“猪卖得出去，对一个企业家是件很光荣的事情。我们要祝贺朱新礼养了一头好猪，这个猪养得很肥，才能卖给全球最好的企业。如果汇源果汁没有今天的品牌价值，可口可乐就不会收购它。” 见诸北青网的一项调查在一定程度上佐证了龙永图讲这番话时的背景。逾万名投票者中超过65%的人看空汇源被可口可乐收购后的前景，认为汇源品牌会淡出市场，销声匿迹；接近20%的人认为此项收购会掀起饮料市场并购潮；仅有不到12%的人看好前景，认为并购能促成强强联手，扩大市场份额。 在此样本中，高达65%的人持悲观态度，认为将失掉民族品牌，反映了近年来本土品牌被跨国公司攻城掠地带给人们一种经验性的“不敢看好”—嫁入豪门销声匿迹者不胜枚举。且不说今年7月30日，强生宣布完成对大宝的收购，这个低端消费市场的领导者能否“天天见”尚不明朗。一度独领风骚的乐百氏，在被达能收购前曾做到了中国市场第一，占到30%的份额，在收购完成的六年后，市场份额仅为5%；纳入竞争对手吉列之手的南孚电池在海外市场无所作为；易手后的“中华”和“美加净”在联合利华的大树底下没能发扬光大；小护士与欧莱雅历时4年的谈判没能换来完美联姻，收购完成后欧莱雅也曾投入重金发展“小护士”，怎奈因种种原因折戟沉沙，此后这个老化的品牌便基本陷入自身自灭，占有率逐年锐减，品牌排名也到了十名之外…… 上述本土品牌与跨国巨头联姻后的黯淡表现以及诸多没有列举到的例子促成了“政治化和民族情绪”的酝酿，龙永图的话则表明今年对此“常青”话题有了更广维度和更多去情绪化的思考。 理性看待本土品牌被外资收购的原因。一方面，是国际产业转移浪潮的大背景和本土企业取得了一定的发展。朱新礼接手汇源的前身时，它还只是地方上的一家小罐头厂。如果今天的汇源只是果汁市场的一个小小的追随者，可口可乐是不会出资收购的。所以说朱新礼“养了一头好猪”。而关于国际产业转移的浪潮，一个简单的数据就足以说明，全世界吸引外资80%都是采取并购形式。 另一方面，是面对跨国巨头“兵临城下”，本土企业“技不如人”，竞争力不强。不论是技术、人才、管理都存在差距，而民营企业在政策、融资方面还一直享受不到“国民待遇”，发展困难重重。汇源尽管近两年销售额都有所增长，但是“现有产能仅有50％被利用”这一点就足以说明汇源未来经营状况堪忧。加之从去年年底开始的全球经济放缓，中国所面临的经济压力等因素，无疑使汇源的经营前景萌生更多变数。所以龙永图说，汇源的困难是民企经常遇到的困难。 朱新礼曾经说过，中国有18,000亿美元的外汇储备，为什么不能拿出一部分搞一个支持民营企业的投资机构？从中可见汇源在资金运用上碰到了很大困难。而这又引出了本土品牌被外资收购的一个重要原因，内资中缺乏接盘者。在汇源事件中，国内果汁行业其他企业，农夫、牵手等极力反对此次产权交易，但是它们都不可能比可口可乐更有实力将汇源果汁经营得更好，国内投资人对汇源果汁资产的估价也绝不可能高过可口可乐。在没有中国企业接盘的情况下，接受可口可乐的出价事实上是朱新礼的唯一选择。 冷静看待本土品牌被“雪藏”，思考背后的原因。近年来，随着众多本土企业的易主，许多本土品牌也淡出视野，在公众的情绪化讨论中“雪藏”、“消灭本土品牌”的字眼频频出现。用“别有用心”一概而论无助于为本土品牌寻找到出路，只有冷静的思考才能带来更多价值。 许多本土品牌含金量不高，没有足够的品牌公信力，在收购后品牌老化问题没有得到解决，有的反而在重组的努力下一蹶不振，更快地偃旗息鼓。以外资收购烽火频传的前沿阵地日化行业为例，被收购的品牌最大的特点就是品牌的本土化，被外资看中的也是这一点，但它们往往都是仅在国内有影响力，小护士如此，大宝也是如此。类似小护士这样低端品牌形象已被固化，欧莱雅在收购它时主要的考虑是补齐其在中国市场品牌构成的塔基部分，自然不会费力将小护士推向国际市场。 同时，许多本土品牌在管理上存在自身的问题，并购前已经开始隐现危机。在被收购前的一次公司管理层年会上，小护士品牌的原东家—丽斯达日化有限公司董事长李志达曾坦言，小护士发展至今，在研发和科技创新方面都遭遇了瓶颈。欧莱雅的入局只是成就了一桩看上去很美的交易，却也没能解决小护士品牌张力不足、成长乏力、品牌单一的问题。 此外，外资企业对某些本土品牌的内涵缺乏了解和认知，收购后没能形成品牌发展的清晰战略。以羽西为例，欧莱雅抢在最大竞争对手宝洁之前完成对羽西的收购，寄望通过羽西抓住中国女性消费者的心，渐而带它走向国际，这也是吸引羽西方面的地方。此后羽西一直被划归在欧莱雅集团大众化妆品部门，国际化梦想也一度被搁置，主要致力于国内的发展。经过两年未见起色的发展，欧莱雅集团毅然决定将羽西这一品牌重新归入高档化妆品部门。欧莱雅公共事务部总监周根良曾在接受媒体的采访中坦言，欧莱雅对羽西的认识是在逐渐加深的。 比起讨论类似何时寻求被收购，寻求什么样的战略合作者这样的战术性问题，也许更值得本土企业思考的是如何练好品牌的内功。毕竟并购不是“毕其功于一役”，也不能解决原有的问题，而做好自己的品牌则相当于养一头好猪，卖不卖由你。 中小企业开拓融资渠道 今年国内外金融经济环境日趋紧张，使中小企业面临“钱荒”和破产的严重威胁。一些中小企业迎难而上，主动出击，采取创新性的融资方式突破资金困局。 实践要点：发行集合债券；有效利用民间借贷；充分利用典当融资、金融租赁等另类融资方式。 代表企业：远望谷、中关村等。 融资难问题一直是制约中小企业发展的瓶颈因素，在今年中国实施货币从紧政策、原材料价格上涨、人民币升值加快、劳动力成本上升以及全球金融海啸、国际经济增长放缓等大环境下，大量中小企业面临“钱荒”。 尽管解决融资难问题政府扶持不可或缺，但为了应对严峻的经济形势，很多中小企业积极行动起来，改变过去主要依靠银行贷款的融资方式，努力开拓新的融资渠道。 集合债券。大企业可以借助境内股市，以上市、借壳、增发等多种方式筹资。小企业也可以联合起来，“捆绑”发行企业债券，即“集合债券”。由于单个中小企业发行企业债可能性很小，如果将一批中小企业捆绑起来，则发债的可行性将大增。 去年年底，深圳市远望谷等20家经营状况良好、成长潜力大的中小企业作为联合发行人，成功发行了全国首只中小企业集合债，发行额10亿元人民币。中关村也发行了一期集合债，年利率6.68%，3,000万元的网上发行预设份额不到一个交易日即发售完毕。这两单债券至今运作良好，实现了中小企业融资方式的新突破。 民间借贷。在严格的信贷控制的情况下，越来越多急需资金的中小企业开始转向民间借贷，浙、闽一带的民间融资尤其活跃。目前，中小企业依靠典当行和地下钱庄等非正规途径解决资金困境的情况也很常见。2007年，浙、闽一带通过各种渠道流入房地产市场的资金至少几千亿元，约为金融机构提供资金的10%，2008 年的资金则远多于此。据国内唯一的民间借贷监测点—中国人民银行温州中心支行统计，仅仅2008年1月，温州发生可监测的民间借贷额就达到10,273万元，月利率高达到11.77‰。 民间借贷的利率高，且不受法律保护，因而蕴涵着极大的风险。尽管国内一直有“民间借贷合法化”的呼声，中小企业在采取此种融资方式时还需要慎之又慎。 另类融资。除了常见的融资方式，典当融资、金融租赁等也相继流行起来。典当抵押就是以实物为抵押，以实物所有权转移的形式取得临时性贷款的一种融资方式。 与银行贷款相比，典当贷款成本高、贷款规模小，但典当也有银行贷款所无法相比的优势。尤其是在今年金融危机的影响下，由于资金吃紧，典当变得更加热门。一些中小企业通过典当来融资应急，典当行俨然成了中小企业的“第二银行”。有数据显示，杭州的一家典当行自2003年至今，已办理典当业务1,830多笔，其中70%是为中小企业业主融资，总额达1.2亿元。 此外，金融租赁、物流银行、无形资产担保贷款、异地联合协作贷款等，也逐渐成为中小企业融资的新方向。尽管很多都尚处在初始阶段，但专家们普遍认为，这些融资模式门槛低且速度快，中小企业可以大胆尝试。 尽管融资方式是多种多样的，无法尽举，但是专家认为，抗市场风险能力弱、信用度差是造成中小企业融资难的重要原因。现在有相当一部分中小企业存在诚信危机，有些企业利用多头开户、无效担保等方式骗取银行贷款，并且借企业改制、破产之名恶意逃废银行债务等。因此提升企业自身建设，增强风险抵御能力，提高企业的信誉度才是根本出路。 人才国际化 打造绿色企业 绿色奥运、毒玩具事件、能源紧缺、资源贫乏等，使“打造绿色企业”呼声一浪高过一浪。不少企业也热情地对此做出积极的回应。 实践要点：从绿色供应链入手，实现绿色制造；为绿色产品做营销；在营销活动中注重绿色环保；将绿色变为员工的自觉行为。 代表企业：中天科技、玉柴机器、盈然木业等。 2007年发生的“毒玩具事件”无疑对中国消费者进行了一次环保知识的普及，如果是在过去，恐怕很少有人会注意到，一只含铅的小玩偶眉毛会对环境产生怎样的破坏力。与国际市场上形形色色的绿色辟垒相比，消费者这种环保意识的勃发，是促使企业采取绿色行为的更大动力。而“绿色奥运”的口号则让众多奥运赞助商、供应商们不得不重新审视自己是否够“绿”。 这一切，都导致“绿化”成为今年企业的普遍行为。看来温特（George Winter）在其《企业与环境》一书中所说的“总经理可以不理会环境问题的时代已经过去了，将来公司必须善于管理生态环境才能赚钱”这句话，正在中国得到验证。 绿色制造。生产者把原材料制成产品，生产过程中大量废气、废水和废渣被排入环境，产品报废后又被弃入环境。依靠这种传统的制造过程，中国获得了“世界工厂”的“美称”。然而，随着国际上“绿色”呼声的日益高涨，这种浪费资源，破坏环境的制造方式已经难以为继，绿色竞争力正在成为制造业竞争力重要组成部分。 要想实现“绿色制造”，首先需要打造“绿色供应链”，从源头上抵制非绿色因素。沃尔玛（中国）通过与供应商签订新的协议，要求所有厂家必须承诺遵守所在地法规，包括减少水和能源的消耗、减少包装以及开发更加环保的产品，达到严格的社会责任和环保标准。被列入中国移动“绿色供应商”名单的中天科技要求原材料供应商必须提供权威检测机构的检测证书，还与木盘供应商合作，研发使用碎木屑压缩木盘，满足使用要求，每年为国家至少节省3,000立方米的森林资源。对于外包装也要求其可回收利用，并防止包装材料中夹带或隐藏病虫害。 工业生产过程中，会不可避免地对环境造成一定影响，如对水、电的浪费以及向环境排放的大量垃圾。为了解决这个问题，除了积极采用无毒、无害或者低毒、低害的原料之外，企业还需要大力推广节水节电技术，并对生产过程中产生的垃圾妥善处理。 广西玉柴机器改造了循环用水系统，实现了每天节约用水300多吨，而日立环球存储科技处理过和工业废水中居然还可以养鱼。此外，玉柴机器还对生产过程中产生的垃圾实行分类管理，按可回收、不可回收等分类方法进行分类，配置相应的垃圾斗，对垃圾及时进行处理。避免污染源在厂区内的长时间停留和污染环境。 对环境和人体无毒无害的产品，是一个企业成为绿色企业最重要的标志。广东盈然木业耗时3年研制了一种“秘密武器”—活性生态漆。这种生态漆能够持续释放负离子，而这种被称为“空气中的维生素”的物质，能有效清除空气中的甲醛、氨气、苯类等有害物质。将这种漆用在地板上，其全面净化空气的功能可想而知。 对于绿色制造，很多人执有一种错误的观点，认为这会使企业成本攀升，从而丧失竞争力。而事实上，由于耗材的减少，企业反而能节约一部分成本。而消费者也更倾向于购买环保产品，哪怕价格略贵。正如GE公司的伊梅尔特(Jeffrey R. Immelt)所说，“绿色就是盈利”，企业在环保上的投入已变为“成本最低、风险最小、收益最高”的一种新型投资方式。 绿色营销。绿色营销这一概念产生于世纪之交。当年英国威尔斯大学教授毕提（Ken Peattie）在其所著的《绿色营销—化危机为商机的经营趋势》一书中指出:“绿色营销是一种能辨识、预期及符合消费的社会需求，并且可带来利润及永续经营的管理过程。”其含义有两层：为绿色产品所做的营销活动，以及在营销活动过程中注重绿色环保。 由于绿色营销更多诉求的是环境的价值，因而愿意为之支付更高价格的消费者应该是对环境或相关问题比较关注的群体，包括个人，也包括企业、国际机构、政府部门等组织。因此在传播上需要针对目标人群的特点进行传播。 另外，因为绿色营销的成本本身比较高，更需要有成本节约意识，为了不浪费，绿色传播需要有精准的传播渠道，在传播上需要更为聚焦，瞄准核心受众群体，有的放矢，达到精确制导效果。在节约资源的前提下，形成强烈的社会效应。 比如GE，关于“绿色创想”的广告主要在北京、上海、广州的机场做户外形象广告，因为这些场合是对环保问题相对更为关注的高端人群的出没场所。而玉柴机器由于身处发动机行业，对绿色排放更为关注的群体是城市用户，因此，在传播策略中更多地选择城市入口的高速公路或城市内的户外广告，宣传“绿色动力”口号。 绿色营销并不是一个简单的过程。企业需要对消费者进行系统的研究，进行市场细分，确认目标消费者的具体绿色需求是什么，需求的规模有多大。在确定消费者的绿色需求后，还要考虑消费者对绿色需求的支付能力和消费者对绿色需求的支付意愿。要综合考虑企业是否有能力去满足消费者的绿色需求，要不断培育绿色消费市场，倡导绿色健康消费。最终形成绿色产品在激烈的市场竞争中突围，建立企业竞争优势。 将绿色变为员工的自觉行为。绿色企业需要获得绿色员工的支持，只有规范管理，提高全员节约资源、保护环境的意识，企业的绿色行为才能持久。 为此，玉柴机器设立了能源管理机构和专职能源管理岗位，建立了以职能部门、生产厂、生产车间（工段）为主的三级能源管理体系。按照“突出重点、注重实效、逐步深入、全面推进”的原则，从厂（部门）、车间、班组三方面系统地推进节能减排工作。还在员工中宣传保护环境的重要性，并编制发放节能宣传资料，开展节能环保知识竞赛、节能宣传活动评比、节能检查评比、节能减排知识有奖抽答、节能减排倡议等一系列活动。 中天科技则结合生产经营实际，制定了科学的管理规范和操作流程，将节能减排、保护环境的各项指标分解到各个环节，落实行动、责任到人。一方面将节能减排作为绩效考核的一项重要指标，加大考核力度；另一方面将这一理念作为员工入职教育的一项重要内容，并定期开展针对性的专题培训，统一思想、统一认识、统一行动，从而在公司全体员工中牢牢树立起了“环境绩效是企业的重要财富”的理念。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/25/2008)