中国需要世界级执行

作者：麦肯锡咨询 何杰明 华强森

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 优秀的执行无论在哪里都非常重要，而在中国尤其如此。我们发现成功的管理者会调整，而非照搬全球做法。在中国，企业不能简单地复制在世界其他地方所使用的做法。 为了使你对调整的范围和性质有所了解，我们来看看下面两个例子。第一个例子，由于中国消费者“见少识寡”（这一点比世界其他地方的消费者更严重），他们经常进了商店还会改变购买决定，例如在最后一刻突然决定购买另一个品牌的商品。制造商已经学会往商店甚至现代销售网点派驻促销人员，以确保它们的产品能在销售点得到有效推销。第二个例子则涉及一项更重要的调整：跨国公司用标准尽职调查来评估收购对象的业务和运营信息的做法在中国根本行不通。在中国，企业成立时往往没有清楚的文件来界定资产所有权，而对抵押资产和质押资产也无系统记录。在华尽职调查团队需要新的技巧以及一套不同的方式和工具，才能摸清这些有时模糊不清的所有权。 因此，要在中国成功运营，就需要跨国公司审慎评估如何将全球标准与成功所需的本地化定制相结合，调整的程度和性质将因运营职能或业务活动而异。根据我们与许多行业的成功企业（不仅包括成功的跨国公司，也包括在一些行业中打败跨国竞争对手的中国本土企业）合作的经验，我们发现要在中国实现良好的执行，是有一套通行的原则可以遵循的。这些原则是企业对全球标准进行所有定制和调节的基础。管理者在做出业务选择并推动运营变革以提高执行力时，必须遵循以下四项原则，这些原则可能决定跨国公司运营的成败。 树立极其远大的抱负 在中国，无论是收入或采购目标，还是净利润率或工厂利用率目标，亦或销售预测或交付周期，你都应当设定远比在世界其他地方更大胆的目标。 经常、迅速地重新调整 公司越擅长学习和自我调整，就会越精于执行。 帮助中外管理者认识到，他们的目标并非学习中国或全球的做法，而是为公司开辟一条自己的道路，去调整使用全球标准和做法，使其在中国可行。 严管人员，放松控制 在中国，良好的执行却有极为不同的诀窍。在这里，公司需要建立自己的组织结构和等级制度，通过对员工实行严格管理，来帮助他们培养目前尚不具备的技能，同时依照法律放弃部分本地的财务和组织控制权。 像重视绩效一样重视学习 在中国，管理者需要树立一种不同的观念，一种对学习和绩效评估同等重要的观念，指导或训练并非可有可无的锦上添花，这是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (9/21/2008)