如何应对价格战？

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 终止价格战三原则 在发展迟滞的市场，企业使用低价战略的时间更长，对自身盈利能力以及整个市场造成的伤害越大。当企业变得不顾一切，开始在一些高价值的产品或服务上给顾客提供价格折扣时，问题就变得更加严重了，价格战会令竞争各方伤得体无完肤。 www.refresher.com上的一篇文章建议企业领导者考虑以下三个简单的原则，以便从价格战中脱身而出。 不要混淆市场弹性和需求的交叉弹性。 了解潜在竞争对手的定价战略，用高价值产品和服务进军其不占优势的领域，用低价值产品应对其占优势的产品。 了解顾客的谈判策略，将其关注的焦点从价格引向价值。 走出价格战的泥沼 要想在低迷的市场上保持竞争力，公司的第一步棋似乎就是降价。然而，削价往往是以利润减少为代价的。可是，如果不降价，怎样保证销量呢？诚然，非常时期需要大胆的决定，但降价并非明智之举。 如果降价只是慌乱之中下意识的反应，效力是难以持久的。这种应急之方不但成本昂贵，还会削弱未来的获利能力。相反，如能制定一个周详的执行计划，一方面扩大目标市场，一方面削减成本，才是一个成功的销售策略。这个策略能帮助公司快速弄清楚竞争对手之所以能够抢占你市场份额的原因。情况很可能是，竞争对手解决了某个针对你的客户的关键问题，能为他们提供更快更好的服务，或是增加了客户感知价值。 本文列举出的五大原则，对于避免价格战以及不合理的成本削减至关重要。它们是实现企业整体的盈利性增长的必要条件。 制定切实可行的战略计划 很多公司将成千上万的资金投入到战略规划的制定上，之后却又将其束之高阁，永不录用。企业战略的目的是创造竞争优势以使企业持续赢利。若想达到这一似乎难以企及的目标，制定战略规划就应该注意四个关键事项。 以事实为依据。经济状况与竞争条件的不断变化，要求公司战略必须以客观事实、合理假设以及竞争情报为基础来制定。但并不是说，以客观事实为基础的战略就一定要排斥直觉的运用，尤其是在评估客观事实可能造成的潜在影响时。然而，普遍情况是，经理人往往只凭借自己对行业和客户的主观判断来制定战略，可是这种直觉的正误却并没有经过充分的事实论证。 以客户为出发点。要解决产品和服务中存在的重大问题，其出发点应该是顾客而非生产者。举个例子，一家铁路运输公司出台了12条战略举措，但是其中没有一条是关于解决客户问题的，它们全部都集中在公司内部的流程和技术改进之上。当市场供过于求，价格不断下跌时，利润的多寡取决于战略行动方案的完美实施。可这些战略举措无一是以客户为出发点的，结果可想而知：一个有缺陷的战略计划导致直线下降的营业额与利润。 拟定预期目标。很多公司每年都会召开一个务虚的战略会议，但却不讨论监控预期结果的行动计划。实际上，战略规划应该拟定预期目标，并且阐明公司用以监控目标完成情况的具体方式。 制定应急方案。好战略区别于普通战略的地方，就在于是否为应对不可知的未来做好了准备。能够带来高回报的战略可以识别出最关键的指示信号，使公司对真假难辨的市场变化保持警觉。即使难以判断这种指示究竟是偶发状况还是大势所趋，都应评估其对成功实施战略可能带来的影响。 在创新中发现利润增长点 创新是为数不多的扩大市场、增加赢利的方法之一。造出更好的“利润增长点”并非家常便饭，它通常需要异常坚定的信心，因为你无法保证结果的好坏。 创新往往是解决了某个其他公司没有关注的重大客户问题，它能使你具备长期的获利能力。虽然有时竞争迫使你不得不实施新的制造流程以提高效率、降低成本，但这种举措无法建立长期竞争优势。很不幸，供应链管理系统的应用以及制造流程中更多新兴技术的引入，都不属于创新。因为，到最后，谁都能做到这些。有些公司会做得略为好些，但是绝大多数的制造设备都具备原材料供应、库存以及生产调度管理的功能。技术使用的不同只能带来短期优势，因为对竞争对手来说，复制流程的壁垒着实很低。 为什么有的公司的增长速度比市场的发展速度要快？因为扩大市场的途径无非有两种：要么进军新的垂直细分市场，要么进行经营地域的扩张。开拓新细分市场的一个绝佳的例子是Hidden Valley公司的沙拉调味酱。该公司将以前仅仅用于拌沙拉的农场风味调味酱同时用作烤马铃薯、炸鸡柳以及鲜蔬的调味品。这就是创新。 很多公司都期望能达到两位数的增长，但相对他们所付出的努力，预计实际增长额至多3%。只有当实现了创新或者开拓出了新市场，两位数的增长才有望实现。 创新是一项艰巨的任务。它需要从事实际工作（如运营企业）的人的创新性思考。有用的创意能为你带来几十亿元的收入，也能给你带来致命的打击，如果竞争对手先获得此创意的话。 让客户更容易与你做生意 产品只有解决客户的关键问题，才能实现可持续的营收和利润流。首先，得消除那些会惹怒客户的琐碎小事，比如不回电话，不答复邮件，或是强硬的规定。 然后，你要认识到一项关键的商业原则：收入，来源于外部-你的客户。要知道，客户并不会关心你最新的供应链管理技术，他们只想要高质量的、完全符合他们需要的产品能够按时送达。客户没有义务保证你能够赢利，忽略了这一点，对企业来说将是致命的。 做决策时，一个普遍的谬误是，公司认为自己比客户更了解客户自身的需求。一旦客户发现了你这种傲慢专横的态度，便会立刻投入他人的怀抱。 专注于提高生产率 多数公司都将提高生产率等同于削减成本、裁员（用更少的人来做更多的事情）、延用老式计算机系统而不进行更新换代，以及延长工作时间等。减少浪费与削减成本的不同之处在于这两者的意图和执行方式。减少浪费关注的焦点是客户以及与传递产品和服务相关的商业流程。任何与解决重大客户问题没有直接联系的事项，都应该列入削减的范围。 如果仅在短期利益的驱动下削减工作，只会损害真正的经济利益与股东价值。当然，识别减少浪费和削减成本的微妙差别是比较困难和难以定夺的。能保证营收和利润的持续增长的成功企业，即使位于饱和产业中，通常都能达到削减浪费的目的。 依据实时信息做决策 能够根据实时数据做决策的公司都有一个强大的决策模型，这个模型能从现行的事实推断出未来可能的情况。这使得公司的关注焦点从当前的产品、服务和流程，转到那些能够对解决客户的新问题的战略起到支持作用的因素。 收集客观事实数据的最佳方法就是拜访你的竞争对手和潜在竞争对手。与其借助于客户调研公司，倒不如做一个消费者去采购。一边审视你个人和所在公司的购买习惯，一边听听与你迥然不同的人们的说法。常客和首次购买者都是你须要交谈的对象。 关注外部的公司将从外部收集而来的信息作为关键数据输入分析模型。外部信息以及由此做出的假设，使原本难于捕获的时机变得更易于察觉和把握。外部关注改变了企业的行为方式，企业利润得以飚升。 要使企业实现盈利性增长，要分析你所在产业的饱和度。同时不要忘记那些特立独行的企业，去看看他们是如何用不同的方法解决相同的客户问题的。接下来，制定计划，执行它，衡量效果并按需调整。企业只有按预订计划实施，才能保证总处于领先地位。 价格绝不是竞争的不二法门，除非你死咬着它不放。其实，只要你能把握住每一个与客户交流的机会，他们就会成为你的常客，并为你的企业注入新的活力。你应该时不时地提醒客户，长期交易以及在此基础上培养起来的终生伙伴关系，可以使他们受益颇丰。 销售的目的就是要让客户知道你能为他们提供什么。实际上，只要你能展现出你的专业水准，提供尽可能好的产品品质和优异服务，就能让客户将注意力从价格上移开。不久你就会发现，让客户重回身边的不是你的低廉价格，而是你能提供真正切合他们需要的东西。从此以后，你不用再费力地找寻客户，他们会自动地送上门来。 打败低价竞争者 每个行业都至少有一个行业领导者，或者叫龙头企业，也就是那些设定绩效和价格标杆的大公司---譬如汽车行业的通用汽车，个人电脑业的惠普电脑，以及早餐麦片领域的家乐氏公司（Kellogg）。通常，龙头企业出售的产品组合大体上囊括了整个行业所提供的产品。在产品定价方面，其他公司也常常是唯其马首是瞻，仅有小幅差价而已。一个行业内所有的龙头企业加起来控制了市场很重要的一部分---他们的销售额通常占整个行业销售额的35%到80%。 而低价竞争者的目标正是这些龙头企业，或者更准确地说，是这些龙头企业的销售额。低价竞争者指的是那些产品价格比市场通行的价格至少要低20%的公司。就象鲨鱼一样，低价竞争者会出人意料地浮出水面，将市场搅得混沌一片---向顾客提供大幅度的折扣，从龙头企业享有的丰厚利润中分一杯羹，打破既有的经营模式。此外，低价竞争者所到之处也不免留下遍野狼藉：龙头企业遭到重创，利润空间下降，顾客们也牢骚满腹。 当低价竞争者提供的价格折扣小于20%时，他们通常还必须提供其他的优惠---这种优惠体现在顾客购买或使用产品或服务的过程中。拿总部位于加拿大卡尔加里的Minit润滑油公司（Minit Lube）来说，它提供的换油服务的收费只比维修站的收费略低一点，然而在Minit整个服务过程仅需十分钟，这就替顾客省去诸多不便---他们可以当场把车开走，而不必把车留在那儿，过后再跑一趟来提车。 挑战者：做三种文章 当然，低价竞争者几乎总是得牺牲一些顾客利益才能降低成本（从而使公司盈利）。公司有可能会削减三种顾客利益---功能，便利性或者可靠性，然而只有削减前两者才能带来巨大的机会。 功能指的是产品或服务的特性，这些特性会影响顾客对于产品或服务的使用。对于制成品或服务而言，这包括例如尺寸、功率、速度和款式在内的诸多方面---比如电脑的运算速度，又或者一个度假胜地所提供的美妙海景。在零售业或流通行业，功能则包括可供顾客选择的产品以及购物环境。在制造业，公司为了提供这些功能，必须支付原材料的费用和劳务费，并进行资本投资。而在零售业或流通业，则要支付产品本身的成本和为创造良好的购物环境而对商店进行改造的成本---这一切都可能耗资不菲。 便利性指的是产品易于购买和安装，从而使顾客能够迅速成为该产品的用户。为了使顾客能够更快地成为自己产品的消费者，公司投资做广告以建立顾客对公司产品的认知度，并使自己的产品有别于其他品牌。公司还尽力使顾客更容易购买到自己的产品，方法是大范围部署销售队伍，建立专门的渠道或是接近顾客的零售网点。 可靠性指的是公司一贯信守承诺的程度。对制成品而言，产品必须如期发送到分销渠道；产品性能必须达到预期目标；生产商必须保持稳定的市场覆盖率以满足终端用户和渠道的需求。在零售和流通领域，产品种类的供应必须可以预期；缺货现象应控制在最低程度；办理退货和信贷时纵使做不到使顾客如沐春风，至少也应做到迅速有效。 公司无法轻易地削减可靠性方面的成本。这样做会使公司有失信的风险---对于任何一家试图进入市场的公司，这都将是一个致命的错误。因而，低价竞争者最有可能在产品功能和便利性上做文章来降低成本---削弱功能或便利性，甚或是同时削弱这两者。这方面的策略可谓花样繁多，公司将价格、功能和便利性这三者进行多种组合以达到自己的目的。 挑战者：分四种类型 那些成功的低价竞争者通常可以分为以下四种类型：剥离者、掠夺者、革新者、变革者。 剥离者。剥离者们向市场提供的是精简到最低限度的产品或服务，在功能方面常常要打一些折扣，在便利性方面亦是如此。 这种大幅甩卖的产品吸引的只是那些对价格最为敏感的顾客，而剥离者通常也只能赢得很小的市场份额。服务业及流通业看起来是剥离者最能大行其道的领域，尤其是在龙头企业坚持用传统思维经营的情况下。 捷蓝航空公司（JetBlue Airways）就是一个典型的剥离者。捷蓝提供的航班非常有限；它往来于大城市间，在二流机场起降；而且它仅占据了国内市场的一小部分。 掠夺者。掠夺者提供的产品性能与龙头企业的产品性能并无二致，然而价格却更为优惠。他们运用各种战术来实现这一目标。在许多情况下，掠夺者都能够把握良机---例如当某一行业存在管理费用庞大的问题时（诸如高昂的研发费用或为维持某个品牌而必须支付的庞大开支），抑或当整个行业对产品利润率抱有过高的期望值时。举例来说，在1990年代早期，个人电脑的"克隆"制造商们提供的个人电脑可以和行业老大IBM的性能相媲美，然而价格却要低25%到50%。而今天的行业掠夺者则包括半导体业的超微公司（AMD）和生产免洗尿布的Drypers公司。掠夺者经常会与实力强大的经销商结盟，这样可以节省广告以及其他费用。诸如美国乳制品业的迪安食品（Dean Foods）公司和生产早餐麦片的Ralcorp Holdings这样的私有品牌制造商都采用了这种方法。 革新者。与剥离者和掠夺者不同的是，革新者并不仅仅依赖于打价格这张牌，有时甚至并不主要靠价格取胜。革新者的成功之道在于提供一种全新的便利性，其代价是牺牲一部分产品功能，或是龙头企业的产品所拥有的其他的便利性。富有竞争力的价格（通常低于龙头企业的产品价格）加上更大的便利性，这使革新者的产品极具吸引力。 这方面的经典案例要数亚马逊公司（Amazon.com Inc.）。当时传统的书店都致力于向顾客提供更多的功能性设施---阅读角，咖啡吧等等，而亚马逊公司则提供了一种新的、与众不同的便利性---顾客只需轻按鼠标，就可以在任何时候都能通过英特网购买书籍和其他产品。 其他的革新者则包括Jiffy润滑油速换国际（Jiffy Lube）和Minit润滑油公司（Minit Lube），这两家公司在上世纪八十年代开创了快速换油服务。达美乐匹萨（Domino's Pizza）在匹萨业也扮演了类似的革新者的角色。 变革者。正如革新者一样，变革者提供了新的顾客利益；所不同的是，变革者提供的是功能性方面的好处，而不是便利性方面的优势。变革者们也常常会提供更优惠的价格，办法是采用新方法为市场服务，或是运用新技术。 "变革"指的是这些公司行事的方法能从根本上改变整个行业。动力波科技公司（Powerwave Technologies）就是这样一个变革者。动力波向移动电话运营商出售放大器，用来增强手机基站的信号。动力波产品的创新之处就在于它是多通道放大器，和单一通道的产品相比，动力波的产品用途更为广泛，也更加有效。 以“差异化”解开“价格战”死结 在国内，由于上游生产和资源类产业导致的温和通胀（表现为消费价格指数CPI的不断上涨）正成为舆论关注焦点的同时，仍有部分学者在为相关产业尤其是消费电子类产业价格持续走低的现实而担忧。深圳宝安大批DVD企业因低价竞争纷纷倒闭的消息刚见诸媒体，不日，国内彩电生产企业在美国反倾销诉讼中惨遭失利的消息便告传来，这无如当头棒喝，令众多在国内价格战中拼得头破血流的家电企业的国际化扩张战略平添变数。价格战从国内打到了国外，产业却依然走不出低价竞争的恶性循环，国内消费电子生产企业到底是怎么了？ 易观咨询认为国内DVD市场买方市场的现实，消费者需求的升级，因互联网普及导致的信息透明化以及产业逐步走向成熟驱使生产成本下降等等，是DVD市场价格不断走低的客观影响因素，但是生产企业陷于价格战而无法自拔的根本原因更多的是来自于其主观方面。 以价格换取市场份额的简单逻辑是低价竞争的导火索。国内很多企业追求规模的冲动往往胜于追求投资回报。为了提高市场占有率，不惜牺牲企业的利润回报，希望通过不断的压低价格来提高市场份额。其实稍有常识的人都知道，压价竞争要成功至少须有两个前提：首先是市场需求有足够的弹性，降价的损失可以被销量大幅提升的收益弥补且有余；其次是其他竞争者维持价格不变。现实中，这两个前提均不存在：DVD行业已经步入成熟期，需求的弹性很小；国内众多的竞争厂商很难袖手旁观。基于以上事实，低价竞争的结果只能是大家一起陷入价格战，各自的份额维持不变，行业整体利润不断下滑。频繁的低价竞争最终的结果只有一个，行业中众多不具有成本优势的中小厂商死去，最终只剩少数几家优势企业。 竞争合流则是问题的实质，众多企业朝着同样的方向竞争，采用几乎一样的业务模式、一样的渠道、一样的技术、一样的生产方式，最终生产出无差别的产品，消费者别无选择，只能以价格作为购买决策的唯一指针，企业为了生存也只有不断地祭出低价的大旗，直至降无可降，失去生存的基础。 运用低价竞争获取成功者似乎不乏先例，沃尔玛以"天天低价"策略窜升为全球第一零售商常为人津津乐道，但是透过表象我们还是发现，低价只是沃尔玛独特的企业战略定位和卓越的运营效率所带来的成本优势的结果，而非取胜的原因。对于国内众多不具有成本优势的企业未来的路该怎么走？尤其是该如何制定有效的价格策略？易观咨询认为： 首先，创造性的差异化产生价值。市场需求是多元的，需要以多元的产品和服务予以满足。这就要求众多有理想的企业放弃一窝蜂式的模仿和跟随，通过实实在在的对于市场和消费者需求的了解和挖掘，选定自己能够服务好的细分市场，放弃贪大求全的虚妄，发展出独特而有差异的产品和企业服务系统来满足不同的需求。只有那些为消费者提供了独特价值的企业，才可以在这个"赢者通吃"越来越明显的时代里，另辟蹊径，找到自己生存的利基，走出低价竞争的误区。新科、金正、步步高等品牌DVD生产企业应市场所需推出功能独特新产品而成为消费者心头所好，与传统DVD生产企业难以为继所形成的强列反差实际上已昭示了市场的出路所在。 其次，差异化的定价实现价值。在许多行业和企业里，通过提高运营效率来降低成本的空间越来越小。如何通过定价管理来实现企业价值最大化越来越受关注。随着信息科技的飞速发展和企业信息化程度的提高，以往那种粗犷的价格管理和成本均摊所导致的信息失真成为历史，为不同客户提供差异化乃至个性化产品和服务所发生的精细的价格和成本组成信息的获取越来越容易，差异化定价乃至一对一定价成为可能。企业可以通过细致的"口袋交易价格"管理和"目标成本"定价等定价管理工具，更好的实现差异化所创造的价值，从而为企业带来持续的竞争力。 从竞争者手里抢回客户 品牌产品是否可以针对某区域降价？ 问题：我们是一家专业生产橱柜材料的企业，产品种类只有两种。从创办开始我们走的就是品牌路线，原材料均为进口，全国统一价格。去年铺内地市场时发现当地橱柜材料价格低廉，服务方便。面对这种竞争，请问我们是否可以针对某区域进行降价？或是改用国产材料？这样会不会影响我们的品牌销售呢？（提问者：ivychen） 解答：首先要看你们的品牌战略和品牌定位，是单一品牌战略，还是多品牌战略。如果是单一品牌战略，就不能在一个国家或地区采用差异化价格体系，否则很容易出现串货等问题。 其次是看产品的档次，是做低档产品，还是中档产品，或者是高档产品，因为产品的定位决定了定价的策略。对于低档产品来说，服务的是主流市场（市场总量的90％左右），所以要以规模经济效益取胜，因此要通过上规模、降成本去得到更大的市场份额；如果是中档产品，服务的是次主流市场（市场总量的10％左右），因此要靠完整产品的优、特、专特性取胜，即通过差异化的产品去赢得部分人的偏爱；如果是高档产品，服务的是非主流市场（市场总量的1％左右），因此要用极优、极特、极专的个性化产品去赢得极少数人的偏爱。 对于主流市场来说，在没有进入垄断竞争之前（即只剩下几家大的企业瓜分市场），价格战是难免的。因为通过价格战可以激发新的需求，扩大市场规模，从而实现企业上规模、降成本、挤垮弱小企业的目标。直到进入垄断竞争阶段（即有限选择，各有特色）之后，价格战才能结束。 对于次主流市场来说，由于产品有明显的差异化，而且是针对特定的目标客户群体（基本上不与其他企业发生正面冲突），所以基本上不会发生价格战。企业也不应当在价格上下功夫，而是要强调自己产品的个性和差异化特征。 对于非主流市场的高端产品来说，更不用考虑价格战的问题，降价反倒会失去客户，因为高端客户最不喜欢的就是经常降价的产品，需要维持价格的稳定性。总之，如果降价带来的需求增长（新增利润）无法弥补价格降低带来的利润损失，价格战就没有赢家，所以不到万不得已不要在价格上打主意，而是应当在产品定位和产品价值上做文章，让目标客户知道产品的特点，并愿意支付高价格来满足自己的差异化需求。 淡季时，降价是否是最佳选择？ 问题：我开了一家橱柜连锁店，店的位置较偏，位于三楼后厅，但店面设计非常有特色。自开业以来生意一直不好，卖场人员认为一是淡季；二是大家都在降价，而我店不降价。但我认为高档的产品一旦降价会产生负面影响。不过也很矛盾。请问，降价是最好的办法吗？（提问者：帝王） 解答：首先，对于家具类产品来说，店面的位置是非常重要的。如果位置不好，不在消费者参观选购的主路线上（不管是逆时针走还是顺时针走），甚至需要拐弯或者刻意找才能发现的话，再好的装修、再有特色的店面也不起作用。除非消费者是冲着你来的，那就需要非常强的品牌拉力，让消费者找上门来。 其次，你们为什么选择比较偏的店面，是没有选择余地了，还是图便宜？如果是前者的话，就不应当进入这个商城，或者是耐心等待，直到有合适的位置了再进入。如果是后者的话，就是战略决策错误。看看麦当劳、肯德基是如何选址的，一定要选在交通要道上（这是没有商量余地的必要条件），而且是某个地段的最佳位置，即使比旁边的位置（或比偏僻的位置）租金贵几倍也在所不惜，最好是十字路口的拐角，有两个面冲着马路，当然他们还有其他几个参数（也是规定动作）必须同时满足。不知道你们在选址前是否有人调查过（蹲过点），经过你们这个店面位置的潜在消费者每天有多少？占进入该商城的比例有多大？该位置是否处于消费者参观选购的必经之路上（即主通道上）。 最后，不论什么时候降价都不是企业的最佳选择。如果你想增加客流，就要想办法把进入该商城的客流引导过来。如果在周末经常搞一些促销活动，如果有人在主通道上引导潜在客户，如果通过市场宣传能形成一定的品牌拉力，也许情况会有所改观。在我看来，一个高档的品牌企业千万不要想着去打价格战。退一万步讲，真要降价，也要用赠品、用配套产品、用增值服务等手段去变相降价，而不是直接降价，否则会影响你们的品牌形象。 被竞争对手抢走的客户如何抢回？ 问题：市场竞争非常激烈，每月评点时，总经理总会发现一些中小客户被竞争对手采用降价的办法抢走了。被竞争对手抢走的客户如何抢回？请专家指点。多谢!（提问者：Newell） 解答：这要看是什么原因导致的问题。是简单的价格问题，还是综合性的服务问题？如果就是一个简单的价格问题，那就没有希望了，就让这些客户走吧，因为他们是对价格非常敏感的低价值客户，即使你得到了他们，也赚不到钱。 但是这个问题的背后，有可能有三个不同方面的原因：一是你们的产品与竞争对手的产品是完全一样的同质化产品，基本上没有差别，所以客户只能是用价格这个惟一的因素作为选择的标准；二是你们的产品与竞争对手的产品有明显的差异化特征，但是你们的业务人员没有说清楚，这就需要在销售人员的培训上下功夫；三是你们的服务无法令客户满意，没有与客户建立起良好的、稳定的长期合作关系，客户对你们没有"感情"，所以很容易见异思迁，甚至找出各种理由离开你们，这时候就要站在用户的立场上去分析他为什么对本企业缺乏忠诚？我们如何做才能形成稳定的客户群体？作为一个忠诚的客户能得到什么与众不同的回报？你们对客户是否区别对待了？对老客户、大客户有没有什么优惠措施？ 总之，遇到类似这样的问题，要先分析产生问题的根源。你们是否走访过这些已经离去的客户，他们怎么说？他们对你们的产品和服务最不满意的三个地方是什么？什么情况下他们愿意回来继续与你们合作，有哪三个条件必须满足？对于那些忠诚的老客户，你们是否也有定期访谈制度？还是等他们走了才会想起他们来？别忘了开发新客户的成本是维持老客户成本的好几倍，千万不要本末倒置，只顾开发新客户，而忽视对老客户的管理。 有哪些好的销售手段做新产品推广？ 问题：我是福建一公司的事业部经理，今年公司引进了一个新产品，让我们部门做推广。在市场上已经有许多的同类型产品，并且价格低廉。请问在这样的情况下，是否还有更好的销售手段，来打开自己的市场？（提问者：7677） 解答：首先你的产品与市场上现有的产品有没有差异化特征？我们所说的差异化特征是指完整产品的差异化，即包括服务和产品的外延部分，而不仅仅是核心产品的差异化。如果完整产品没有任何差异化，那就是一个决策的问题了，你们干吗要引进这样一个毫无差异化的产品？对于同质化产品来说，惟有价格最低才能取得成功，这是市场营销的基本原则。 我们曾经给优秀的销售人员下过这样一个定义，那就是把一个在消费者看来不如竞争对手的产品以高于竞争对手的价格卖出去，而客户感激你。这一点能做到吗？当然能。要做到这一点，前提是产品有差异化特征。我们可以通过专业的销售人员培训使他们上升到"卖思想"的境界，即改变目标客户选择产品的标准，把客户的关注点拉到本企业所擅长的领域上来，从而放大本企业的优点，让目标客户相信我们的产品比竞争对手的产品价值更高，更适合客户。 另外新产品上市是一门学问，你们是否提前三个月到半年就开始了策划工作？你们的新产品是否有一份完整的产品说明书？是否有一套规范的新产品上市计划书？在上市前你们是否完成了销售渠道的培训，做好了相应的销售工具？各种配套的宣传材料是否都齐全了？等等。如果这些问题都没有答案，那就表明你们还没有准备好，还需要先把"家庭作业"做好了再上市推广，或者请专业化的公司协助你们做好准备工作。 价格和价值：如何实现无缝对接 你想不想把企业的利润提高百分之十五，其实做法非常简单，产品价格上调百分之一就能万事大吉。 我们不难看出价格对企业盈利的影响。研究表明，企业通过调整其定价机制可以使利润激增百分之二十五到百分之六十。 有效的的定价方法应该是按价值定价。一个公司为其产品或服务制定价格的基础，应当是这种产品或服务与竞争对手的产品或服务之间的预期价值比。换句话说，如果你的产品能够让客户感到物有所值，客户就乐意支钱埋单。但这并不是说，你可以在短时期内大幅度提高价格。 对几种消费品的调查表明，大部分消费者几乎不会注意到为百分之五的价格上涨，百分之十的涨幅就会引起注意了，但很少有人会因此转而购买其他品牌的产品。但是，一旦涨幅达到百分之十五，就会有大批的消费者忍痛割爱。 所以，你如果要提价，就不应该采取一蹴而就的方法，要采取多次小幅的提价方式，并把每次的涨幅控制在百分之五以下。两种方式相比，后者要有效得多。 遗憾的是，许多公司并没有采用按价值定价的方法，因而与大笔的潜在收益失之交臂。 而另一方面，明智的价格制定者，往往会遵循如下几个原则： 培养“百分之一”意识公司中每一个成员都必须知道，价格上每一个百分点的变动在定价时都非常重要，每个人都要为之努力。许多主管人员完全没有认识到；即使是百分之一的差价也会对利润产生巨大的影响。他们反而认为，他们可以降价销售，降幅甚至达到百分之五或百分之十都不会对利润率造成太大的损失。他们大错特错了！你若是能把精力集中在产品或服务的价值上，就一定会获得那百分之一的差价，甚至更多。 坚持提供超值服务成功企业始终坚持为客户提供超值的产品和服务，并因此得到更多的利润回报。这些企业的销售人员不是机械地按价格售货，而是向客户传递真正的价值。 为有效地做到这一点，企业必须千方百计地设法满足顾客的要求，贴近顾客是按价值定价的关键。不管怎么说，满意的客户才会不断给你带来利润。 定价时要目光长远 企业必须着眼于核心客户群，并保持一个诚信的价格政策。那些一味降价以吸引客户的做法，长远看来肯定得不偿失。企业越是热衷于讨好在价格上斤斤计较的顾客，越容易把自己置于困境，因为这些客户眼中只有价格，并不看重产品或服务的内在价值。 在此的例外是成本低廉的厂家，如沃尔玛（Wal-Mart)公司。对价格敏感的客户群正是他们的核心目标顾客。如果你要有效地在这里打开销路，你必须使你的产品对路，使服务适度或缩减供货范围以确保成本优势。 了解你的竞争对手。只有收集掌握了竞争对手的信息，你才能理性地制定价格策略是而不是出于盲目的恐慌。不过，为更好地利用竞争动态的情报，企业必须建立一套有效的系统，以获取信息，对信息进行分析，并把相关信息在企业内部传达。 比如说，一家公司设立了一个专线电话，专供其销售人员使用。销售人员不用写书面报告，只需打电话就可以直接汇报竞争对手的动态。此外，公司还建立了一种奖励机制：凡提供当月最佳竞争情报的人员可赢得一顿免费的双人晚宴。这些措施促进了销售人员之间的信息共享，并建立了一个行之有效的信息处理流程。 定价机制系统化.定价并不能一劳永逸，它是一个持续不断的过程。但实际的情况往往是，公司把主管人员召集到一起，不着边际地作出价格决策。或者干脆把这个问题委托给大牌咨询公司，而每个咨询公司都有自己的一套定价程序。由于缺少前后一致的价格政策，企业的主管人员只有凭一时的心血来潮来制定价格。 在定价时另一个易犯的错误是，以销售额来衡量销售业绩，而不考虑利润或利润率。这就误导了销售人员为追求销售额而削价出售。这样一来，利润额就会受到下降，要知道这时销售人员的着眼点并不在价值上。 许多企业仅仅适度地调整了一下销售奖金的结构，就使得公司利润率大幅提高。一个企业要花多年时间才能在市场上建立其服务的价值地位。但是，如果价格定位不当的话，不出数月，所有的利润就会荡然无存。反之，如果价格定位准确，利润就会滚滚而来。 以价值突围价格战 价格战一直方兴未衰。继手机、空调、平板电视之后，液晶显示屏也打开了价格战。在愈演愈烈的价格战中，一些企业开始反思，是否价格战是竞争的唯一途径？今年，格兰仕的副总裁俞尧昌淡出。俞推崇“摧毁价值”理论，一手将格兰仕打造成行业内的“价格屠夫”。以价格战起家的格兰仕，逐渐意识到低价独步难行了。 顾客很关心价格，但除了价格，顾客也很关心产品性能、质量、款式等其他的东西。海尔的张瑞敏在2004年的时候说过，不打价格战，要打价值战。很多从价格战中突围出来的企业，都是坚持了这一点。 海尔——高价值战略 海尔公司应对价格战的办法是，采用高价值战略。即为消费者提供高价值含量的产品，不参与市场的价格竞争，转向通过产品功能、售后服务等手段来参与市场竞争。 2003年以前，海尔电热水器的市场份额一直维持在11％左右。虽然排在第一，但与阿里斯顿（10％）、史密斯、万和等前几名品牌的市场占有率始终差距不大。 当时由于不良的用电环境，电热水器里的水有时出现带电的异常情况。很多厂家采用了加装漏电保护器的方法，但还不能完全解决这个问题。海尔的一个工程师从一种土方法中获得灵感，设计了“防电墙”的保护装置。 带“防电墙”的电热水器深受顾客欢迎，其他的电热水器品牌不得不采取降价的措施维持市场份额。这时，海尔的价格仅比史密斯稍低，比其他的所有品牌都高。即便如此，海尔的电热水器市场份额在2003年底仍然上升到了14%。 2004年，海尔又采取了一系列市场推广手段，将市场份额提高到了20%，并且一直维持这种领先的优势。 日本公司——开发新式产品 美国得克萨斯仪器公司曾经通过疯狂增加产量，降低成本和价格，在计算机和手表领域上都获得了领先的市场份额。随后，所有的日本公司，如卡西欧、夏普和精工等，都通过追求产量、大幅减价以追随得克萨斯仪器公司。 价格下降后，日本公司意识到，仅靠低价并不能赢得竞争。他们开发了更多具有特色的新式产品，如太阳能、多功能计算器、款式新颖的手表等。顾客也很愿意多花一点钱来获得一些附加功能。日本公司聪明的做法，赢得了这场价格战。 丽嘉酒店——提供更优质的服务 东南亚金融危机之后，当地的旅游业深受打击，大量的酒店客房空空如也。马来西亚的豪华酒店大部分都加入了价格大战，而丽嘉酒店却选择避开。 酒店总经理James McBride做出的举措很有创意。他以音乐、鲜花、折扣券、标准房欢迎抵达航站的客机。他把自己的移动电话号码公布在报纸上，这样人们可以直接打电话给他预定房间。 客人们可以全天候接近高科技服务，诸如安装好的笔记本电脑和其他电器设备；丽嘉准备了一套“浴室菜单”以提供客人在沐浴时享用的各种酒类和点心；那些住宿超过五晚的客人还会得到一个真丝绣花枕套。 虽然丽嘉保持着200马币（52美元）的价格，那些在其他酒店有预定的旅客还是开始疯狂涌入丽嘉酒店。

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/17/2008)