颠覆传统理念的管理创新

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 《管理大未来》学习体会之一 耳闻过管理大师加里·哈默的管理创新理论，此次有幸阅读《管理大未来》一书，对一个在传统管理企业摸爬滚打30年的人来讲，倍感耳目一新，带来的震撼非常大。 我读第一遍时的心情是很复杂的，新奇、惊诧、抵触、怀疑、部份接受，读第二遍时则陷入到思考、沉思、对比和思想理念斗争之中。 古往今来的企业管理理论，都建立在自上而下的约束型管理理念、自上而下的层次管理体制、自上而下的管理方法之上的，而加里·哈默大师在本书提倡的充分扁平的、自主结合的、项目为主的民主推选领导、以员工的激情、独创性、自主管理为前提的自下而上的管理体制和方法，再加上全食超市、戈尔公司、谷歌等快速发展公司案例的辅佐，使我对传统管理理念产生了动摇和反思，对管理创新理论产生了探索和学习的兴趣。 很短的时间粗读二遍，还没掌握其中的真髓，没有理清其中的经络，没有完全认同其中的理念，还需要细致的学习和深刻的理解领会，但从我近期的一项新产品开发的经历的反思中，可以感受到加里-哈默大师的管理创新理论是有其现实意义和指导意义的。 在2007年7月，我所在的总公司决定加速油田大型齿轮减速箱产品的开发进程，成立了“油田齿轮箱项目开发组”。这个项目组与以往的项目开发不同的是： 1、 主要领导的不同。这次组长由管生产的副总担任，比过去由总工兼任的优势是，产品试制的计划和生产进度可得到有力的协调和保证。 2、 参加的人员不同。过去一般由技术部门组成，这次除技术部门外，由所有参加试制单位主要领导（有决定权、说话算数）组成，加强了执行力。 3、 管理方式的不同。过去依靠的是公司的组织机构管理，层次较多，领导较多，手续繁琐，协调较难。这次组建项目组，取消了管理层次，参加人员在项目组内一律平等，一线员工和公司副总在一起研究方案，解决问题，创造了宽松的工作形式与平等和谐的工作环境。 4、 管理手段的不同。过去是强调规范管理，开发部出图纸，工艺部出工艺，生产部查进度，质检部查质量，各口各自为战，扯皮较多。这次在项目组协同作战，出现图纸、工艺等问题当场迅速解决，提高了工作效率。 5、 管理理念的不同。过去奉行的是自上而下的管理理念，我下令，你执行。这次是项目组有大计划，各单位成员自主安排进度，确保计划完成，改变了过去新产品开发与正常生产相矛盾的现象。自下而上的自主努力积极的工作，保证了正常生产和新产品开发两不误。 6、 发挥优势的不同。这个项目组的成员的组成原则，是充分发挥各自部门的优势和作用，用其之长。如我单位是独立的实体单位，又有工装模具等加工方面独特的技术优势，具有较强的独立作战能力和资金、决策等快速指挥行动能力。所以，我们是新产品开发的突击队和尖刀班。在产品锻件、铸件等先期厂家的选定、生产的准备上，我们在不到半年的时间里，日夜兼程驱车2万多公里，在国内考察筛选了数十个铸造、锻造厂家，选出合格的供应商。在后期的箱体委外加工中，应加工任务紧急，必须节假日日夜连轴干。加工厂家考虑《劳动法》，比较为难。我们在经得加工单位同意后，立即和工作者取得沟通，争得他们的理解和帮助。与此同时，我们的人员一手拿着盒饭，一手拿着加班费，陪同他们加班，给他们打下手，提醒保质标量保安全的工作。一昼夜完成三天的工作量，确保试制产品的按时缴出。 7、 管理的氛围不同。由于项目组是一个利益的共同体，在开发的关键时期，上至组长副总，下至普通员工，夜以继日的连续奋战在生产现场，出现问题全都献计献策，出把子力气，官兵一致，上下同心，现场上都是一手油，一身汗，干不出谁是官，谁是兵。这种和谐的氛围调动了全体项目组成员的积极性，见到了忘我、主动积极的工作，开动脑筋提高效率、齐心协力共保项目完成的动人场面。 8、 取得的成效不同。原来的新产品开发，三五年形成不了生产能力。这次新产品开发，特别是今年开始的具有国内先进水平的油田深井钻机用变速箱研发，取得了“当年研制、当年投产、当年实现产品销售收入500万”骄人战绩，为新产品开发树立了榜样！ 在对项目组开发工作进行总结时，看到了《管理大未来》一书，感觉到与书中的管理创新理论有许多相吻合的地方。如：在指导思想上，变“让我干”为“我要干”，充分调动了组员的激情、创新精神、主动性、工作勇气和毅力；在管理结构上，变科层的金字塔式管理为完全扁平化的项目组管理；在管理方法上，由自上而下的约束型管理为自下而上的自主型管理，等等，为加勒-哈默大师的管理创新提供了一个具体的案例。 (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (12/25/2008)