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精益生产模式的理论渊源研究 |
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作者：汪宏武 牛晓玲 李惠成 矛金 |
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装备采购在市场经济环境下必须走"造得起、买得起"的发展道路，否则即使武器装备的性能再先进，委托方最终因"买不起"而形成不了战斗力，而装备代理方也会因此没有出路。低成本制造技术是武器装备制造业的发展方向。当前，基于信息经济的集成供应链的融合敏捷制造(AM)的精益生产，被学术界称为制造业的第三次革命，其目标就是"高质量、低成本、高柔性、超常规"。
精益生产主要由5部分组成:以"双赢"为特点的集成供应链管理;以准时制生产 (IJT)为基础的现场管理;以并行工程为特点的产品开发管理;以订单采购为目的和以售后服务为重点的用户支援管理;以企业资源计划 (ERP)为特色的经营管理。本文重点对精益生产 (LP)理论渊源进行研究，并阐明其与相关生产模式异同。
1精益生产的起源及其发展
精益生产 (LeanProduction，LP)是一种从观念、环境、组织、流程到经营理念、管理目标等全新的企业制造模式、生产模式、管理模式。它是在日本丰田公司创造的"准时制生产 (IT)"的基础上发展起来的，是以最大限度地减少企业生产所占用的资源、减少企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。
到目前为止，世界工业化的历程大体可分为手工生产、大量生产、精益生产三个阶段。精益生产从 1973年的开始萌芽到目前风靡全世界，其间经历了产生、壮大和成熟的过程。
手工生产从 17世纪初开始，直到 18世纪蒸气机的的出现，形成了以手工生产为主的工业雏形，其发祥地在欧洲。欧洲手工生产中蒸汽机的出现，被视作第一次工业革命。
到了20世纪02年代，随着"互换性"、"传送带"的出现及"科学管理"理论的提出，并与当时出现的电气化、标准化、系列化相结合，在美国产生了大量生产的''机械自动流水线生产"也称为"底特律式自动化"。推行大量生产的代表人物是亨利?福特〔Hne尽Fodr)和通用汽车公司的创始人阿尔弗雷德(lArefd.Plsaon)。前者构思和实现了劳动分工，保证制造的零部件可以互换，便于装配。后者推行了流水线生产，在实行责任制和集中控制的基础上，建立了一个工业管理系统，形成了真正意义上的大量生产模式。大量生产从开始到达最成熟的阶段，历时约 50年。伴随"电气化"而在美国产生的"大量生产"模式被视为第二次工业革命。大量生产系统，是以美国的现实为依据的，如国土辽阔、原材料和能源储藏丰富，以及有可供使用的劳动力。正当大量生产系统处于鼎盛时期，一种全新的生产模式在日本孕育而生，这便是驰名全球的"丰田生产方式"。丰田生产方式起源于1973年，当时丰田公司的工程师发现了在连续流动中进行少量生产的方法。丰田生产方式真正起步发展是在20世纪05年代，成熟期是在70年代，被世人肯定并广泛推广是90年代。丰田生产方式反映了日本的现实:国土狭小，原材料、能源、资金及熟练工人都严重短缺。该生产方式体现了"少投人多产出"、"始终追求完美和协调"、"一开始就要把应做的事情做好"、"改善是无止境的"。凭借着这些理念，丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和小野耐一等，以坚韧的毅力经过近20年的不断改革，终于建立了一种尽量减少累赘、浪费和差错的，一种高质量、低消耗的生产系统-丰田生产方式。
1985年，美国麻省理工学院筹资500万美元，组织了50多位专家，用了近5年的时间，对 15个国家90家汽车厂进行考察，并将大量生产方式与丰田生产方式进行分析对比13。代表人物詹姆斯沃麦克等于1990年出版了(改造世界的机器)一书，在丰田生产方式的基础上提出了更加完善的生产经营理论并定名为"精益生产"，于1994年提出了精益企业的概念，并于1996年将这些方法和理论总结为精益思想。哈佛大学研究室将深化产品开发作为精益企业最重要的要素进行了研究，出版了 《产品开发实施》。德国也在精益生产的基础上总结出精益管理。精益生产方式在实践中被诸多企业所采用，曾以"丰田生产方式"风靡日本的生产模式，现在"精益生产"风靡全世界。精益生产 的精髓就是"精益求精"，就是永不满足、持续改进。精益生产的理论和内涵也在随着环境而不断发展变化。特别是，当前基于信息经济的环境，基于集成供应链的生成，基于个性化发展的需要，它又融入了敏捷制造 (AM)的特征，在原来的"消除一切浪费"的根本目标中，增加了"适应各种变化"。精益生产在高质量、低消耗的基础上，又增加了多品种、小批量、大市场的色彩。因此，基于"信息化"的融合了敏捷制造的精益生产，被称之为第三次工业革命。
在武器装备采购中，精益生产中"精益求精、永不满足"的思想表现在诸多方面:① 在减少浪费并合理地降低成本上永不满足;② 在提高装备质量上永不满足，用户对装备质量的不满意是最大的浪费;③ 在拓展市场上、满足用户需求上永不满足，做到市场走向全球化、"无纹贴合、无缝接轨"式地满足科学协调。④在生产流程挖掘一切潜力供应链管理上永不满足，做到"超常规不超程序"。
2 精益生产模式与相关生产模式的比较
精益生产和敏捷制造是20世纪90年代生产模式研究的热点。一般认为两者分别适用于不同的生产类型，或者认为前者是实现后者的先决条件。LP和AM之间的关系如图 1所示。
图1 精益生产和敏捷制造的关系
生产模式是特定的生产技术和组织管理方法的总称其中，"生产技术"主要受技术驱动，"组织管理"主要受企业外部市场需求、经济环境和组织管理原则等因素的影响。构成生产模式的两个基本要素相对独立，但通常是相互适应的。例如，大规模生产通常采装配流水线和标准化技术，与之相适应的是被称为"泰勒制"的生产组织管理方法。随着信息技术的发展，从单个企业来讲，生产模式的两个基本要素出现融合的趋势，许多一体化的生产技术系统本身也是经营管理系统。例如，由于自动生产线单位时间的产量是固定的，因而可以代替定额管理。从多个企业间的关系来说，现今知识和技术的获取、存储与传播变得越来越容易，企业过去赖以生存和发展的核心技术在技术市场上越来越容易获取，同时现代产品及加工过程的复杂性又迫使企业间进行有效合作，创造一种共赢的基于市场竞争与合作的新的生产模式是历史发展的必然。这就是基于精益生产与敏捷制造(AM)的集成的供应链管理模式。精益生产与敏捷制造的共同之处在于它们都重视客户需求，强调经营活动的集成，如AM中的虚拟企业，LP中由关键经营活动组成的价值链，都将缩短交货期作为一种有效的竞争策略。LP和AM的不同之处，主要集中在 5个方面，宗旨、制造策略、运行性能、快速重构能力、对浪费的认识等。具体内容见表 1。此外，精益生产与大批量生产、敏捷制造等3种生产模式的对比见表2。
3 精益生产与先进制窗生内管理模式的关系
实际上.生产系统和制造系统并没有很明确的区分。如果严格划分制造系统和生产系统，即制造系统是指制造工序的安排和设计，而制造工序是利用特定设备完成特定工序的制造过程;生产系统是指包括了人、钱、设备、材料、供应商、市场、管理的及制造系统等所有因素的系统。
3.1精益生产与先进制造模式的关系
精益生产在制造工序上除了引人自动化技术加快换模速度和提高工人工作效率之外并没有历史性的创新，但是在制造系统上，精益生产创造性地引人了基于单元的制造系统。它充分体现了现代制造系统对于单元性的需求为各种先进制造系统的设计提供了有利的基础。同时，精益生产的这种单元制造完好地与精益生产独特的组织方式 (如产品集成开发团队 IPT)相结合，极大地提高了制造系统的生产效率。这里采用狭义制造系统和模式的概念只是为了突出精益生产的创新重点。
精益生产向先进制造模式提供了一种基于单元的新型系统设计方法以及成组技术。这些对于以单元化为基本特征之一的先进制造模式是一个非常有利的基础条件。但是，在精益生产产生初期没有强调基于网络的制造特征，也没有强调对于变化的管理，没有涉及到虚拟制造、绿色制造等现代先进制造模式的其他基本特征，在后来的发展中，精益生产才增加了这些特征。
3.2精益生产与先进生产模式的关系
在生产模式上，精益生产主要涉及到生产计划与控制、产品开发、质量管理、供应链管理等。在这几个方面精益生产提供了先进生产的基本模式，这些模式至今仍被广泛应用。
作为精益生产的起源和核心组成，"准时制"生产改变创新了以往由上级部门制定各个部门生产计划的推动式计划与控制方法，引人了由装配线终点的生产量决定所有工序的生产量和生产时间的拉动式计划与控制方法。在生产均衡上，精益生产通过独特而有效的生产组织方式，及时调动人力来保证生产的均衡;在生产批量上，精益生产通过引人设备快速调整技术，将设备换模时间降低到很小，从而使得生产批量降为单件成为可能。
精益生产的核心之一JIT在运行之初就通过设立质量环，引人 SW技术和统计质量控制等方法提高质量管理水平。这已经成为全面设备管理和全面制造管理的精髓。
在精益生产中，各部门同时参与产品设计的过程，在产品设计定型前进行充分地讨论和交流，一旦产品定型就很少改动。这种作法最初是为了防止串行设计所造成的重复修改带来的成本和时间的浪费，后来这种产品开发模式形成了现在并行工程的核心，且这种并行思想逐渐贯彻到企业的其他领域。在供应商的管理上，精益生产非常注重供应链之间的合作。精益生产的这种供应链中的双赢战略被称为是大批量生产中基于投标关系的革命。在斑种双赢关系中，供需双方注重长期合作关系的建立和维护。因此，双方在管理上可以相互渗透，甚至在资金上可以相互持股，由此形成供应商之间的同盟关系。这种关系同时将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。除此之外，创立了准时供应的供应链管理模式，即供应链中的企业可以要求它的供应商在指定的时间内发送指定数量的货物。当然，精益生产的这种关系并不意味着企业没有选择的余地，当合作伙伴没有完成任务时，需求方有理由从其他供应商那里订购货物。精益生产的这种供应商管理与现代流行的企业战略联盟、基于价值增加链的企业合作、供应链管理等都有着非常类似的思想。
3.3精益生产与先进管理模式的关系
在管理模式上，精益生产创造性地实践了对现代管理至关重要的战略思想。
首先，精益生产改变了生产流程的分离，提出了基于流程的生产管理思想。精益生产通过引人快速调整技术，将生产批量降低到单件.大大降低了各个环节的库存，同时基于价值增加流程来考虑整个生产链的管理，从而使得生产系统的各个环节充分流动起来。
其次，在组织管理上，精益生产突破性地发挥了团队工作作用，并改变了金字塔层级式的组织体系，明确了扁平化的组织发展趋势。沃麦克 明确指出:动态工作小组是精益工厂运作的核心。在工厂现场管理、质量管理及产品开发中，精益生产都注重基于团队的工作和管理。另外，精益生产对生产中的责任和权力重新分配，明确提出授权的方针。它将生产中大部分权利充分授予一线工人，提出了生产决策应该由在组织结构中尽可能低的层级做出，因此在精益生产中出现了一个普通工人有权停止整条生产线的现象。扁平的层级结构、较宽的控制范围、多功能团队和被授权的员工形成了精益生产组织创新特色。
第三，在工作流程设计和管理上，经常的工作轮换、适当的任务范围、最小数量的工作分类构成了精益生产在工作流程设计和知识管理方面的特点。精益生产建立了三层动力机制且变局部压力为系统压力。所谓"三层动力机制"是指工作团队的员工之间、普通员工与领导之间、供应链中企业之间都是相互学习、相互监督的关系。前两者主要通过公司激励体制来落实，企业之间的关系主要通过相互独立的法律地位和相互持股等措施使得各个企业之间既相互合作又不相互依赖。所谓系统压力是指精益生产将各种库存都尽可能地消灭，这样可节约大量的资金。有些学者认为这种机制导致精益生产系统的脆性大，整个系统容易被破坏，但是，这种观点忽视了精益生产一个极其重要的动力机制。脆性很大的精益生产系统实际上已经形成了一种系统压力，即系统中任何错误导致的是整个系统的崩溃，最后结果是系统中所有人员的损失，甚至失业等非常严重的后果。这种系统的压力可以非常有效地迫使员工必须全力投人工作，对系统中存在的每一问题都必须追根溯源，谨慎地做好每一个细节保证类似错误不再发生。(end)
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(10/28/2008) |
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