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TPS推进过程中的物料信息流动图析 |
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作者：北汽福田汽车股份有限公司 张艳华 |
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TPS（Toyota Production System） 起源于日本丰田汽车公司，其核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT（Just-in-Time）方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
企业在产品开发、生产制造、管理及服务顾客的整个流程中实施精益生产所产生的巨大优势，已通过丰田汽车公司巨大的成功为世界企业界所公认，以至于都在学习模仿。但令人遗憾的是，许多企业在学习TPS理念和方法后，很少认真地对整个产品的价值流进行分析，很快进入了大规模的消除浪费活动之中，标准作业、5S活动、小团队改善提案、JMS活动及5W1H活动的开展。这些改进、改善活动能够很快地改善产品价值流的一部分，特别是使生产现场宏观可见的物流更加顺畅、现场更加整洁。但由于人们没有从产品价值链的整体环节去考虑，没有更多关注信息流、资金流以至于其他部分的问题仍会导致大量库存，导致最终的结果是成本没有降低，甚至有所增加。即使仅仅局部实现了精益，那么改进效果的持续性也会受到限制。
企业要推进TPS管理模式，就是要根据TPS原理原则，在组织、管理、供应链、产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式，以消除所有不增加附加价值的浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。物料信息流动图析技术作为一个有效的工具，可以通过做图的方法，帮助企业考虑整个产品价值流的流动，而不是只考虑孤立的过程，从而使企业能够对其整个价值流进行持续的、系统化的改进，提高企业的效益和在市场中的竞争能力。
物料信息流动图析技术与方法
1. 价值流
所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分，包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程。如一辆汽车的制造，包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样车制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，要经历很多车间、工厂和公司。
2. 物料信息流动图析技术
物料信息流动图析技术是帮助分析整个价值流的一个强有力的工具，它可以使整个价值流——通常是纷乱复杂的，变为一张可视的价值流现状图，使得价值流中的问题显现出来，这样就可以再应用各种TPS技术（标准作业、5S和5W1H等）将不增值的活动（即浪费）消除。这种改进不仅能够消除浪费，而且能够从整个价值流全局来消除浪费之源，从而提高企业的竞争力。
在进行物料信息流动图技术描述之前，需要先来明确图析的主要步骤，采用“5W1H方法”。
（1）Who（谁做）：需要一位了解现场而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责，由他来领导一个小组进行绘图并组织分析工作。
（2）What（做什么）：一般我们首先按照80/20原则，对影响企业最大的产品进行分析。
（3）When（何时做）：绘图对存在的问题进行原因分析，找出真因并确立时间进行哪些过程的改进。
（4）Where（在哪做）：在现场，只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。
（5）How（怎么做）：对发现的问题再运用哪些工具来支撑，快速高效的进行改善。
物料信息流动图的实际应用
1. 图示符号的定义（见图1）
2. 绘制现状的物料信息流动图
下面以图2的工厂物料信息流动图为例，简单介绍物料信息流动图析的应用方法。
物料信息流动图析整体分3个部分——3条横轴，最上部分横线是以信息流所做的轴，中间线是以实物流所做的轴，最下线是以时间流所做的轴。图2能从空间上将信息、物料、时间互不联系的3项联系起来，有助于我们充分地去暴露和发现问题。
图2 工厂现状物料信息流动图
顾客要求图2中右上角框所示，原材料采购和交付的情况图2中左上角所示。了解记录顾客订货、生产计划以及原材料订货过程的信息传递途径、传递方式、传递频率，画出信息流。
图2中部物流线下的线盒内所示，也是工厂内的基本生产过程。我们将能够连续进行的过程列入一个数据盒内，无法连续的在两盒之间用库存三角分开。
收集并记录每个生产过程的数据填写在数据盒内（包括循环时间、换型时间、操作人数、设备的开工率和废品率等与过程改进有关的数据）。
注意，这些数据应是利用TPS三现原则到现场针对现物现场确认收集的现时数据，而不是某些资料记载的或人为的估计值。
了解库存情况时，小组应对所有库存（包括线上在制品库存）进行盘点，然后记载库存三角里面。注意，还是利用TPS三现原则到现场针对现物进行现场确认的结果，即点数而不是到保管员处查帐或人为的估计值。将库存（包含在制品）数量按照顾客需求的节拍转化为时间，与生产过程时间数据一起画在时间轴线上，求出生产过程时间占整个时间的百分比。
3. 绘制未来的物料信息流动图
（1）绘制未来物料信息流动图应遵寻的原则
①按顾客节拍生产（生产节拍的定义）：使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致，实现准时化生产。
②尽可能地实现连续流动：尽量消除、减少库存和等待，这样生产过程就可以连续进行。
③在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理：对与节拍相差悬殊，种类繁多的过程，如冲压和焊接这样的无法流动过程，采用看板管理。
④使顾客的订单只发到最终过程，保证信息的一致性。
⑤在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产，实现均衡生产。
⑥在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动。这个拉动的“动力源”一定要来自顾客。
⑦在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力。多品种、小批量的混流均衡生产，要求上游过程通过减少换型时间和生产批量来提高对下游过程变化的反应速度，这样可以尽可能地减小库存的在制品。
（2）绘制未来的物料信息流动图
绘制物料信息流动图现状的目的在于通过图析使当前管理中所存在的浪费问题用图示和计算的方式从整体上充分暴露出来，通过分析找出真因，采取切实可行的措施逐步解决。从图2中我们看出，825.55min的生产加工时间只占整个周期时间44.95天的不到4%，大量的时间浪费在库存等待上了。如图3所示，改进过程的实施利用PDCA的方式进行，通过分析原因，找出关键的问题，制订改进方案并予以实施——即利用TPS的原理原则来消除产品价值流中的浪费。
从工厂价值流现状图（见图2）和未来状态图（见图3）的比较可以看出，通过描绘、分析现状所存在的问题，找到改进点；通过未来状态图的绘制，确定改进的目标；然后，通过PDCA方法进行有效实施，达到改进的目的，提高企业的效率和竞争能力。
图3 工厂理想状态物料信息流动图
就效果而言，比较现状和未来状态，明显提高了生产的效率和灵活性，更大程度地满足了顾客的要求：加工时间与生产周期的比例由
825.55min/44.95天变为590.4min/11.29天，降低了生产时间和生产周期，通过生产周期的降低使得对顾客订单反应时间提高了2倍以上，这样可以大量减少库存；而库存量的减少则意味着流动资金、财务成本、产品损耗以及仓库管理成本的降低，也就意味着利润的提高。
结语
通过几年来对物料信息流动图的应用并结合5S、标准作业和JMS等相对应辅助工具的运用，在实际生产中我们取得了如下成果：消除50%以上的浪费过程；产品生产过程周期时间已经减少75%以上，质量水平得以提高；由于实施小批量多品种，增加了运送的次数，物流成本有所提高，但整个价值流的成本得到了大幅度的降低。 (end)
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(11/14/2008) |
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