战略：路途修远

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... “持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。” ——吉姆·柯林斯 一把手的个性 有人曾说，定义郭为是一件困难的事。公关经理、财务经理、企划经理、集团办主任，每个职务之间截然不同，但郭为在每个职位上都做得很精彩；年仅27岁受命整顿全国18家分公司而使业务不掉，甚至曾有威胁说要把他扔到嘉陵江里去，接手大亚湾工业园区而使项目迅速成长，领军联想科技整合其三个事业部使其营业额大增，在这几次整合过程中，郭为都是不带一兵一卒，而且甚少动原来的班底，表现出极强的沟通和协调能力。 “在整合神州数码业务并全面进入IT服务的过程中，我允许我的员工犯错误，任何事情都有一个尝试的过程。”郭为表示，IT服务需要一个探索的机会。 曾有分析家指出，在中国绝大多数的公司里，一把手的个性就是公司的个性。如果按照这个逻辑去分析，此前神州数码多元化的发展也就不难理解。 神州数码在分拆之时，尽管有渠道的优势，但并不具备一个大公司所具备的条件，郭为经历的多元化也同时成就了神州数码选择三箭齐发的发展战略。 “做大”一直是郭为的梦想，但如同一把双刃剑，也可能成为神州数码的发展桎梏。做大与高科技的专注是一个二元对立的过程。当初畅通的分销渠道以及根深蒂固的联想大文化情节，是造成神州数码急于进入多个领域的关键。尽管五年来神码试图以建立一个多元化、跨领域的综合性商业帝国，但目前，和真正意义上的高科技公司还相差甚远。 四大虚拟子公司 今年4月初，神州数码四大虚拟子公司全部呈现在公众面前（图一）。在神州数码从分销业务向IT服务的战略转型中，组织架构的调整已然就绪。 郭为表示，目前这四大虚拟子公司会拥有更大的运营自主权，但并不代表法人实体，待时机成熟，将会赋予其拥有独立经营、融资甚至战略布局方面的权力。 事实上，早在1997年联想就曾施行了事业部向虚拟子公司模式的转型，当时联想分出了电脑集团、联想科技、联想集成、QDI等几大虚拟子公司，后面电脑集团与QDI合并成为联想电脑，联想科技则和联想集成整合为神州数码。 联合证券分析师认为，“调整后的神码组织架构，近似准联想控股的模式。如果这些子公司具有单独融资的能力，那么不排除这些子公司未来会单独上市的可能性。” 因此，神州数码在组织架构上移植联想的模式，不仅是做大的另一种手段，也可视为利用现有资源进行资本运做的开端。 学者郎咸平在神州数码发布新财年5年规划前一个月出版了《科幻——中国高新科技企业发展战略评判》一书，书中在剖析神码的案例时曾尖锐的指出，神码的扩张是操之过急，由于自身的现金量不足而急于进入资本市场是其发展的一大败笔。 郭为接受记者专访时强调神州数码有50亿人民币的信用贷款，目前尚有三分之二还没有进行投资。 然而，50亿的资金后援对于一家IT服务企业来说不是一个大数目。有分析人士指出，想要在IT服务领域取得发展，只IT服务研发一个环节，一万人的研发队伍一年就要耗费大约三十亿的资金。否则，只能在“创造性模仿”阶段进行挣扎。 由此推断，在组织架构上理顺以后，神码的部分资金渴求依然会在资本市场寻求解决之策。 明天依然灿烂？ 郭为在4月11日接受记者采访时强调，“企业没有做大，又怎么能做强呢？”这可能正是此次神州数码成立四大虚拟子公司的根本动机。 由于此前神州数码一直进行着“创造性模仿”的技术发展和“以市场为导向”的贸易策略，造成了没有自己的核心产品，这也是神州数码急需要解决的问题，因此在研发上的大量投入足以证明其迫切心情，但这只是神州数码的需要，离想要还有数步之遥。倘若神州数码成立之初把自己定义成一家创业型的公司，而不是守业，目前也许不会面临一度缺失方向感的困惑。 神州数码在新财年并未透露5年战略的具体目标，但从郭为依然自信的脸上似乎可以找到答案——未来的神州数码将在IT服务领域成就一翻事业。 目前的发展态势，神州数码在国内的前景可期，“5年之后神码占领大部分国内IT服务市场是完全有可能的，民族工业的大旗会使的他们在国内很多政府不愿外资进入的敏感区域和领域一展身手。”一位IT分析师指出。 但他也强调，“在国际市场上，神州数码5年之后还不具备和IBM、HP抗衡的实力。由于目前战线太长，收缩不力，加上资金短缺和文化限制等诸多条件，神州数码距离国际大企业还有一段路程要走。‘强’和‘大’组成了“强大”，但是做强和做大是一个互为博弈的过程，只有达到平衡时，这个企业才称的上国际化大企业。”(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (5/22/2006)