全新的公司生态系统：鲸鱼、布谷鸟和益生菌

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 把商业看成生态系统，是商业界常用的一个比喻，很多管理观念都有着生态学的影子，比如适者生存式的竞争，比如产业圈中公司的相互依存。不过，十七世纪的生物学家哈勒就曾经说过，“自然以网络而不是以链条的方式联结万物；……人类只能以链条的方式跟随。”这组文章和所提到的公司案例，正是为了阐释对商业生态系统的两个最新简化，它们已经简化为可以利用的链条，我们就是以这样的方式跟随。 第一是行业之间界限的消失，边界分明的商业让位于新商业，新的生物体大量地产生、繁衍、生存在世界的各个角落。麦肯锡公司的研究报告则指出，过去每个行业都有属于自己的商业模式，但现在，“各个公司在一些行业的交叉领域进行竞争，使用完全不同的商业模式，彻底改变了公司的竞争环境。” 第二是生态系统中鲸鱼、布谷鸟和益生菌三个主要物种的识别。有一段时间，人们也把大型企业比喻为已经毁灭了的恐龙，而正如我们看到的，网络时代那些最优秀的企业最终也都变成巨型企业，因而更准确的比喻是鲸鱼，他们动作迟缓，但规模就是最大的优势。新浪也已经是中国互联网的鲸鱼，而它推出的BLOG服务获得成功，一个关键因素就是它有着巨大的流量。 麦肯锡报告用布谷鸟来比喻一些公司“作为其他公司的职能部分而存在”，比如快递公司UPS、提供业务流程外包服务的公司等。在我们的报道中为企业提供ERP软件的金蝶也正是这样的公司。而益生菌是那些瞄准利基市场的小公司。但如果条件成熟，它们也能迅速长成鲸鱼，并且这个时间越来越短。豆瓣(Douban.com)现在就是中国互联网市场上一个充满创意的益生菌。 开创楼宇电视广告的分众和聚众已经合为一家，重新回顾分众、聚众之间的竞争和生长过程可以发现，虽然后来的竞争很痛苦，但如果2003年就合并，可能就不会有2006年合并时的分众和聚众。在今年初分众收购聚众之后，分众CEO江南春曾回顾说：“即使（2003年）双方合并，由于规模都太小，也一定会出现第三家或更多家竞争对手，而且合并以后，双方都没有紧迫感，反而会丧失斗志。” 过去，行业间有清楚的界限。电信和娱乐是不同的行业。能源和零售之间的关系也不大。每个行业都有一两个属于自己的商业模式。进化之战只是一个有关适者生存的故事而已。 这种说法已不再准确。电信服务公司现在也开始制造娱乐产品。目前，雪佛兰(Chevron)和英国石油公司（BP）已跻身世界最大零售商之列。各个公司在一些行业的交叉领域进行竞争，使用完全不同的商业模式，彻底改变了公司的竞争环境。 当然，其他一些因素也在起作用。例如：关键市场监管的放松，科技创新的不断深化，获取资本的渠道更为广泛，与规模有关的成本压力日益加重，鼓励不惜一切代价追求增长的公开市场，这一切迫使许多公司必须建立更大的规模。公司之间业务往来也日益密切：外包、内包、离岸，与供应商之间的关系被推到了前所未有的高度。一度被认为具有革命意义的“经连模式”(Keiretsu)现在看起来却让人觉得很奇怪。 最后，我们还看到另一种现象：很多部门都出现了哑铃式的产业结构，一方面大公司越做越大，另一方面一些发展迅猛的小型公司能够瞄准特殊市场的机会，快速成长起来。 这一新公司环境中到底生存了哪些生物呢？我们把他们称作：鲸鱼、布谷鸟和益生菌。他们用奇怪的方式共同协作，从根本上改变公司的生态系统。 鲸鱼 鲸鱼是世界上最大的哺乳类动物。它们体型庞大、智力超群，不过数量却十分有限。它们极容易在沙滩上搁浅。我们在各个部门中都看到了“鲸鱼”现象。过去十年中，全球最大的150家机构的市场资本总额递增了三倍之多。此外，排名中间的公司数在减少。排名150名以外的前2000家公司的市场份额在同一时期下降了10％。市场创造了鲸鱼。例如沃尔玛和中国的贸易量已经超过了俄罗斯、加拿大和澳大利亚同中国的贸易总和。 鲸鱼就像是进化游戏中的赢家。规模优势十分显著：过去十年中，全球排名前150的公司总收益增长了50％，而净收入竟然提升了近130％。事实上，这些巨头公司赚得的收入占到了前2000家公司净收入总额的50％。 然而，鲸鱼也面临着挑战。随着他们的成长，增长就变得越发困难，运营日益复杂。全球前150名公司平均拥有超过120，000名员工，比十年前增长了27％。仅沃尔玛一家就拥有170万名员工。当今世界，运营方式的复杂性，以及业务的全球化和多样化，给规模优势造成巨大的挑战。 石油、服装以及医药等行业的公司不得不用大量时间来解决来自社会各利益相关方的批评。看起来，鲸鱼面临的最大挑战来自于他们本身的成功。就像在哺乳动物的世界中，鲸鱼搁浅率比较高一样，自20世纪70年代早期以来，从收益总额前五分之一行列中遭淘汰出局的公司增加了三倍。随着市场的开放和全球市场的扩张，没有一个商业机构能够达到自己的理论规模。在规模和可管理之间的平衡点在哪里？答案没人知道。 布谷鸟 布谷鸟从不亲自哺育雏鸟。它们把蛋生在其他鸟类的巢里后便一走了之，让其它鸟照料它的后代。作为一个生物体，布谷鸟发现，最佳的生存之道不是独自生活，而是参与进其他物种的工作中。对于公司的世界而言，也有布谷鸟的存在。这些公司作为其他公司的职能部分而存在，与别的公司和平共处，互惠互利，形成共生关系。随着价值链的不断整合， 出现很多在价值链的某一领域领先的公司。 UPS就是一个很好的例子。它向世界上超过175个国家的无数顾客提供60种不同的供应链产品服务。除运输包裹外，UPS的一项核心业务内容就是向那些无法自行维系供应链的中小企业提供供应链服务。随着公司的发展，UPS已经从一个向其他公司提供服务，转变成了这些公司核心的运营功能。 Infosys则是另一个不错的例子。它对于许多公司来说是“大脑”，主要提供数据管理系统。许多业务的核心知识数据，全部是由信息系统管理的。这就好比你把一些存储单元存放在别人的大脑中。事实上，整个业务流程的外包大部分都是布谷鸟式的。公司把某些自己不擅长的业务外包给擅长此道的专业公司，比如呼叫中心的管理。 随着“准时制”(just-in-time)供应链产生显著的成本节约效应，随着大公司的规模日益膨胀，对布谷鸟的需求在提高。新的生态系统正在围绕产业价值链产生，赢家往往并不是孤立的生物体，而且是对共生共存关系有着深刻体验的生物体。 益生菌 尽管有害菌会传播疾病，但每个多细胞生物体都需要细菌。所谓的“益生菌”有其特殊的功能：他们保护我们的视力，帮助我们消化食物，保持我们身体健康。他们体积微小，适应能力却极强，只要有机会就会繁衍兴旺起来。鲸鱼有了他们才能生存。公司世界里的“益生菌”起着同样的作用。 我们看到，很多行业的公司总数有所增加。换言之，大公司越发强大，小公司也成倍增长。例如，根据行业跟踪服务公司Global Vantage的记录显示，IT服务公司的数量以每年15％的增长率递增。 其中许多公司抓住机会，瞄准了一些大公司不屑追求的利基市场。例如，玩具市场中，正当玩具公司巨头Mattel和Hasbro遭遇沃尔玛时代的挑战之际，一些小公司如美国的“Discovery Toy”和德国的Habba却一派欣欣向荣，他们的玩具卖给了追求高质量玩具的高端市场的家长们。食品业中，像美国Whole Food这样的小食品公司通过有针对地提供价廉物美的产品，也获得了长足的发展。 其他“益生菌”提供公司需要、但缺乏经费自身培养的专业技能。会计事务所和咨询公司出售和最新监管变化（例如Sarbanes-Oxley 法案）相关的咨询服务，获得了丰厚的收益。诸如Seibel这样的CRM软件供应商所提供的系统是任何一家单独的公司无法独立开发的。（事实上，由于Seibel自身的吸引力，近期已被甲骨文公司收购。） “益生菌”也是商业创意的重要来源。近年来，大型医药公司经常向小型生物技术公司和大学实验室采购研发成果。大量好莱坞制片公司不再由自己制作影片，而是依靠由众多小型制片工作室和自由职业者所组成的人才网络。高科技公司如苹果公司，利用小型供应商网络支持公司的研发功能。iPod的理念很大程度上来自于苹果公司以外的资源。 最后，有一些“益生菌”成为了套利高手。在金融服务业，套利基金中的比例逐渐上升。套利基金是指一些小型金融机构抓住大型共同基金或养老金不能抓住的机会，在市场上寻找套利机会。 随着新市场的开放，鲸鱼的出现使得益生菌繁荣兴旺起来，在大公司的内部或身边寻找空间。他们中的佼佼者甚至能创造出全新的“蓝海”市场，让今天的“鲸鱼”们“搁浅”在沙滩上。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (4/18/2006)