施振荣与《再造宏碁》

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... “龙腾国际”的失利1986年，我们开始积极进入国际化阶段，便在报上刊登大幅的征才广告——“龙梦成真，指日可待”，大举招兵买马，进行“龙腾国际”计划。以现在的眼光来看，这个计划的方向是对的，但模式是错的。 当时我们定下目标，开始积极征才、买地、建厂，然而，这些目标都以过去的经验为基础，按照往年成长幅度等比例制定。例如，人员增加20%，生产力每年提升15%。但这个计划才起步就遭遇产业变革。此时，生产力每年提高15%已经无法存货，必须提高二到三倍才能够和同业竞争。所以，按照旧结构所制定的扩张计划，造成人员过剩、资产投资过多，固定成本、管销费用也就显得偏高许多。 例如，根据人员成长的推测，我们在龙潭新购置的土地，是预备在新竹科学园区之外再供1万名员工的规模所需，但是直到今天，我们在台湾的员工总共不过7000名，以为有许多组装工作移到境外进行。但当时我们无论如何也想不到会发生这样的情况，总以为生产部门毫无疑问会全部集中在台湾。所以，根据旧的经验法则，就使扩充计划产生了盲点。 另一方面，为执行这个计划我们引进了众多优秀人才，但因为模式有误,业绩的成长不如预期；没有足够的成长，人才的发挥空间就相对受限。因此，人员扩增，效率却递减，决策与新产品推出速度缓慢，导致成本偏高，公司运作开始进入负面循环，竞争力也开始衰退。 就在问题逐渐形成但尚未出现明显征兆的时候，宏碁的股票上市，又逢股市飙涨，“平实务本”的企业文化开始松动，不仅员工与公司之间的风险，报酬与共的关系无法很好地实现，公司的投资决策也变得大胆而不缜密。 于是在1990年，我们以9400万美元购并了美国高图斯公司，这也成为宏碁付出学费最多的一桩投资案。“高图斯”效应 在购并高图斯之前，宏碁曾面临购并美国慧智电脑的机会。事实上，以惯常的做法我都是只参与投资，或找其他企业一起投资，但是时任总经理的刘英武比较倾向IBM的作风，主张宏碁单独购并高图斯。我尊重刘先生的决定，因为他毕竟有管理世界级大企业的经验，于是，宏碁百分之百买下高图斯，也失去投资慧智的机会(后来，慧智由神通、和信、嘉新等集团共同购并)。 当初，购并高图斯的着眼点，在于这家公司拥有迷你电脑的技术能力，而且在欧美也已有相当程度的国际化部署，因此希望借购并来提高产品附加值，以及增强竞争实力。但是，当我们购并之后，整个电脑产业的主流已经由原来的大电脑、迷你电脑，转向个人电脑。 更严重的是，这家公司原有的员工的观念仍停留在过去“少量、高利润”的时代里，已经不符合电脑革命之后的新思维，沟通起来非常困难。另一方面，要维持这些高薪人力的管销费用负担极为沉重。于是，宏碁在美国与欧洲同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加大了经营的困难。 此时，宏碁经历了十几年的顺利发展，却也开始背负起快速成长所带来的沉重包袱。 归纳起来，导致宏碁体制弱化的病因有五种：资金太多引起的“大头症”，组织大而无当造成的“肥胖症”，缺乏忧患意识的“安乐症”，反应迟钝的“恐龙症”，权责不分的“大锅饭心态”。 幸而，宏碁是个习惯变动，也颇具变革意识的企业，当组织发生问题时，我们便开始试图寻找解决之道。培养“替死鬼” 宏碁提拔主管最重要的考虑，就是这个主管升迁之后有没有接替其职位的人(宏碁的习惯用语是“替死鬼”)，如果没有，那就只好取消其候选人的资格。这么一来，为了自己的事业生涯，主管就必须积极培养部属。 当然，有些人的个性就是喜欢掌权，那么他会吃三种亏：第一，和组织格格不入；第二，到头来一定会忙不过来，因交不了差而吃亏；第三，因为没有接班人而无法升迁。如果真的有人宁愿享受掌权的滋味，只要还能胜任，那就让他继续在原来的岗位上，对公司而言，也没太大的损失。 当然，领导人还是要起示范作用。当我把大权旁落当成享受，主管们会觉得卖命工作可以让我如此享受，如果希望有朝一日也和我一样，那就得授权培养“替死鬼”。 除了领导人亲身示范之外，还必须有明确的政策宣示。在1995年1月的集团交流大会上，我特别喊出：“龙梦欲成真，群龙先无首”的口号，揭示宏碁分散式授权管理的真义，让大家明了我享受大权旁落的决心。也就是说，经营者的角色会随着时间演变不断调整，因为戏不是只有自己在唱，重要的是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让戏不断唱下去。 总而言之，不论是塑造授权与负责任的组织文化、落实培养“替死鬼”的升迁制度，还是营造享受大权旁落的环境，宏碁踏出的每一个脚步，都是为走长远的路而设想；就算追求利益，我们也要想尽办法将它变成长期的利益。(以上内容摘自《再造宏碁》) (end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (4/29/2006)