领袖洞见：我眼中的“定位战略”

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 将企业做大做强对于许许多多的中小企业老板来说，是一个梦想，一个能为之花毕生精力去实现的梦想。当中有些人成功了，在这些成功者眼中，将企业做大做强的关键在于——定位。 李兴浩（志高空调董事长）：思路决定出路 10月17日，广州智友咨询策划公司在中山大学小礼堂举办的“中小企业如何做大做强”培训会上，主讲人李兴浩，这位来自广东志高空调的董事长第一句话就是中小企业做大做强的关键在于定位。 李兴浩指出，志高之所以有今天，就是它的定位准确。志高的定位是：“全球最大的空调制造基地，造全球最好的空调”。企业要讲文化，企业文化就是老板的文化。做人、做事，文化可以统一整个企业精神的目标。怎样把这盘棋下好？在管理上，不能完全抄，要领悟、提高。 李兴浩指出，定位包括三个方面的内容，一是定时；二是定位，即个人的定位；三是定量，也就是量化。如何才能较快达成目标？其中思路决定出路，做任何事情一定要有计划、思路。这些都涉及定位。1996年志高重新起步时，就非常注意这一点。在给企业定位时，注意了以下几点，首先是要勇敢，要对自己的事业充满信心，要明确自己的定位，知道自己的主业。对自己要充满自信，其实最大的对手就是自己，战胜了自己才能战胜对手。其次是弄清对手是谁。对手是老师，要尊敬、感激。再者，要有自己的个性和风格，从企业大的方面来讲，也就是要有良好的企业文化。李兴浩讲了一个朋友的故事，这个朋友投资4000万，用三年时间占领全国三分之一的市场，那时志高才成立，但投资是他的二十分之一，现在志高的产值则是他的10倍，利润是他的100倍。为何会出现这种情况？就是定位问题。这也是企业第一把手要做的战略。此外，人才也很重要，志高的人才中，50%做空调，50%做培养制造空调的总经理。志高在收购企业时主要看这个企业有没有人才，有人才的企业才收购。 茅理翔（浙江方太厨具有限公司董事长）：定位不清 易出现第二个“德隆” 浙江方太厨具有限公司董事长茅理翔在首届中博会“中小企业高峰论坛”中认为，定位是中小企业做大做强中必须突破的第一大瓶颈。他说，目前，很多中小企业是做到哪里算哪里，走一步是一步，没有战略第一的观念，更没有定位，这是非常危险的。企业定位，最重要的就是产业定位、市场定位，速度与规模的定位。他提倡走专业化道路，不少中小企业撇开自己的管理、资本等至关重要的实力因素，走多元化发展之路，一心以为东方不亮西方亮，到头来一个也做不专、做不精，接踵而来的是管理跟不上，资本链出问题，企业陷入了困境，众所周知的德隆危机实质上就是多元化扩张导致失败的典型例子。方太在创业之初，就坚持走厨房专家的道路，油烟机、燃气灶、消毒柜等产品都与厨房息息相关。他认为，只有专业化才能专心、专注，做透本行，从而做大、做强。 第二个定位是市场定位。茅理翔说，中小企业经常犯的错误是他们不能准确确定自己的客户群体，乱打“价格战”等，梦想几亿人口都来买他的产品。几年前红遍全国的保健品三株口服液就是走入这个“歧途”，现在已销声匿迹了。方太的市场定位是：走中高档路线，将三种人认准为是自己的客户群，一是有一定文化品位的，二是不甘落后，追求时尚的，三是收入尚可，能达到一定消费水平的。方太厨具的专业、专注、专心，就是为了满足这些人的需求，他们倡导打价值战不打价格战，这其实是培养顾客的忠诚度。 第三个定位是速度与规模的定位。茅理翔指出，高速发展、高速扩张是每个企业家的梦想，尤其是同行业的竞争对手正以高速的状态发展的时候，内心难免会有冲击，会产生一鼓作气超越之的雄心，于是，不顾自身的实力、能力，盲目地追逐。这样下去，会出现第二个“德隆”、第三个“德隆”。他觉得中小企业还是应该保持清醒的头脑，以稳促发展。方太从1996年成立到现在近九年的时间，一直执行的是一条品牌单线、稳健快速发展之路。方太到现在也没有向银行贷款，资金储运非常正常。 俞尧昌（广东格兰仕集团公司副总裁）：定位要学会放弃 广东格兰仕集团公司副总裁俞尧昌在首届中博会“中小企业高峰论坛”的发言中指出，格兰仕的成功得益于其定位的成功。他提醒中小企业老板，纵观海外成功企业的发展，没有一家企业会在主业尚未真正形成强势的时候，向其它竞争已经十分剧烈的行业投资。 俞尧昌指出，格兰仕的战略目标定位就是选择一些对于跨国公司而言属于低附加值的长线型成熟产业，迅猛做大、做强、做深、做透，成为全球最大的专业化制造商和最强的专业化家电产品供应商和服务商。在产业升级过程中，格兰仕一直坚持“有所为，有所不为”的原则。格兰仕通过十多年的家电产业发展和竞争经验，深深感觉到了自身在生产制造环节上的比较优势。格兰仕始终坚持只做强制造，不涉足终端。只把自己角色定位于全球家电大工业化产业链中的“制造者”。与全球许多跨国公司在技术、管理、装备、网络、品牌等方面进行全球化的优势整合，既充分发挥自己的竞争力,又实现了企业生产和全球市场的低成本扩张。 俞尧昌说，格兰仕目前的定位为“全球名牌家电制造中心”，通过与跨国公司建立多样化的合作联盟，格兰仕空调、微波炉等家电产品已经进入世界主渠道，但是，格兰仕下一步还是要做强做精做透“全球制造”。格兰仕暂时的成功，是“全球制造”定位的成功，不管是过去还是未来，归根结底，成功的前提是企业选择了一条合适自身发展的路。俞尧昌相信，只要能清醒而勇敢地认识自我，扬长避短，取长补短，每一个企业都有机会成为各自领域里最好的那一个。 赫尔曼·西蒙（教授）：定位是战略的一部分 赫尔曼·西蒙教授将全球中小企业中各行业的领袖称为隐形冠军。他总结了这些隐形冠军成功的经验，第一条就是目标定位非常成功。他说，隐形冠军公司一般都有野心勃勃的目标，如“我们的目标是做全球的老大，而且要永远霸占这个位置”等等，而要实现这个庞大的野心，一个非常重要的步骤是怎样选择和定义自己的目标市场，这是战略当中非常重要的部分。按照隐形冠军公司典型的说法是“我们是这个行业的专家”，很多雄心勃勃的企业家一旦稍微做大就想多元化，但是他们绝不。 西蒙认为，隐形冠军不把自己市场的定位看作一个给定的事实，而是他们战略当中的一个参数，他们可以自己调节。他举了个例子，有个叫Winterhalter的公司是专门生产洗碗机的，大概在10年前他们把自己公司非常狭窄地定位在“给餐厅和宾馆做洗碗机”，他们沿着餐厅、宾馆洗碗机的产品路线开发出其他的东西，如净水器和其他服务，并把产品和服务推广到全球。根据这个产品定位，他们做出了特别光亮的清洁剂。另外，因为餐厅、宾馆洗出来的盘子需要格外晶莹闪亮，最需要让顾客看到“我们这最干净，我们的盘子会说话”，他们的清洁剂开发就特别强调这一点；餐厅、宾馆是一周七天都营业，他们也一周七天营业……总之，你们可以看到他们非常专注于一个窄小的市场，他们一切的战略、战术设计都是围绕这个客户群来展开的。隐形冠军会把市场定位看作他们战略的一部分，他们通过仔细观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义得相当窄，他们是高度专注的公司，不搞多元化。但是过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，毕竟服务的客户是非常有限的，一个国家一个地方能有多少餐厅和宾馆呢。怎样弥补这个缺陷呢？他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，与之相辅助的是他们的全球分销系统。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (4/19/2006)