战略调整先兆：“变脸”不如“变心”

作者：

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 虽然 “变脸”往往可以表明战略转型的决心，但是，也许只有进行彻底的内部变革，进行“变心”，才能获得长远的发展。 CA换了新LOGO；UT斯达康换了新LOGO；海尔换了新LOGO；AT&T换了新LOGO；柯达换了新LOGO；就连英特尔，也换了新LOGO。从2005年到2006年初，知名品牌似乎都在上演川剧中的变脸绝活。虽然几家公司的变脸都是细微处的涂脂抹粉，但声势一点都不比联想当年的变脸小。英特尔更声称将投入25亿美元巨资将变脸进行到底。 知名品牌为何频频变脸？原因很简单：当下的这个商业世界仿佛装上了加速器，变得太快了。 战略调整的先兆 熟悉以上公司发展内幕的人不难看到：CA的变脸显然是为了淡化此前的财务丑闻（重塑信誉）；UT斯达康的变脸显然是为了摆脱其一贯只制造小灵通的形象（产品线延伸的必然选择）；海尔的变脸自然是为了昭示其继续挺进国际市场的抱负（海尔的国际化正面临着不小的麻烦）；AT&T因被西南贝尔收购而变脸（这是理所当然的）；至于柯达，原因更是简单：变脸，无疑是希望借此宣告自己进入数字时代的雄心壮志（现在已经不是胶片时代了）。 而当我们分析电脑芯片巨头英特尔变脸的深层原因时，我们会发现：面对全球电脑市场的急速回落，只做芯片集成的英特尔显然感觉到了危机。据《商业周刊》今年初推出的封面文章报道：“过去3年，英特尔年收入的平均增长率为13%，但分析人士指出，英特尔在2006年的增长率将下落至7%，总收入降至422亿美元。与此同时，就利润而言，过去三年每年的利润已平均增加至40%，2006年预计仅上升5%，至95亿美元。”英特尔必须改变自己一贯的硬汉形象，转而软硬兼施了。于是，欧德尼在上任后不久，就为英特尔开出了一剂猛药：把英特尔改造成一家市场开拓型的平台化解决方案公司。而在欧德尼宣布全球变脸计划之前，在英特尔内部已经初步完成了业务部门重组，新设置的五大事业部（移动通讯、数字家庭、数字企业、数字医疗、渠道）都被定位为服务平台，英特尔以后将致力于为这五大细分市场提供服务。 要言之，大品牌纷纷上演“变脸秀”所传达的显然是公司战略的重大调整，而这种调整往往是方向性的。 “这是一场战争” “这是一场战争”，“就像是在您驾驶着的飞机上更换引擎一样。” 很多业内专家这样评价英特尔的战略转型。其实，这句话对以上所列举的几家公司也有相当的适用性。 让我们看看英特尔碰到的阻力： 从英特尔内部来说，谁都知道，格鲁夫在英特尔执政多年，到现在仍然是公司的灵魂人物之一。这个崇尚“偏执狂才能生存”的“造钱机器”使公司的文化带有很大程度的粗犷气息，而工程师们一直是英特尔的老大，英特尔文化本质上就是工程师文化。现在，一切都要变过来了，这对工程师们是难以适应的。 事实上，很多工程师对公司的变革表示怀疑，甚至担忧，他们失去了方向感。已经有人发牢骚：“如果技术做不好，一切都是表面文章，也不需要大肆宣传”。欧德尼要扭转工程师的反弹并让他们坚定地跟着他走谈何容易！欧德尼显然认识到了这一点，于是他积极地到其它市场型的公司挖人，去年又招聘了20000名新员工。但是，这种“掺沙子”的做法并不容易取得根本的实效。他需要在公司内部进行更加艰苦卓绝的沟通才能够让员工们相信他，并最终让市场认可他的新政的意义。 从外部环境来看，英特尔的第一个成功仅仅偏离了其核心电脑业务半步，但挑战者已经浮出了水面。AMD在芯片方面，德州电器、高通在蜂窝电话方面对英特尔的攻势咄咄逼人，事实上，这些公司在个别领域的技术和市场表现已经超越了英特尔。AMD的CEO甚至难以掩饰自己对英特尔转型的嘲讽：“人们在进行选择时，对质量都不犯傻，给一个平台的称呼并不能保证其质量。”对此，英特尔加大了与苹果、索尼、飞利浦、GOOGLE、诺基亚、三星等公司的合作。但是，这种合作需要取得突破性的成果显然还需要很长时间。 更重要的是变心？ 虽然困难重重，虽然前途难料，变革都是必须的。但问题是，战略转型就一定需要更换LOGO吗？ 与以上变脸企业截然不同的是：随着其PC部门被联想收购，IBM的战略转型不可谓不大，但IBM并没有变脸计划，甚至都不准备更换“国际商用机器公司”的全称，而全球IT业又有谁不知道IBM已经转型呢？再如SONY，战略转型也非一两次了，而且目前仍然在进行艰难地转型，但也没有听说SONY有变脸计划。倒是HP当年的变脸不可谓不轰轰烈烈，但结果呢？由前CEO卡莉·菲奥利娜力推的战略转型的目标是否已经完成呢？ 大品牌变脸的目的到底是什么？我想不外乎两个方面：对内，促使公司上下尽快认识到危机，并支持、配合公司的战略转型；对外，宣传公司新形象，正视挑战，显示公司随需应变的决心和勇气，并给投资者以信心。总之，与其钝刀割肉，不如快刀斩麻。 但正如著名咨询公司罗兰·贝格合伙人吴琪所说：“换标不仅仅是个市场营销行为，企业通过换标向外界传达特定信息的同时，实质上也是向外界做出了承诺。怎样兑现自己的承诺，是需要有相关的计划、路线图和步骤来配合的，这是一个复杂的战略制定和实施过程。如果做出了承诺而不能履行，对于企业品牌和形象将是极大的损害。这才是换标所面临的最大风险所在。” 此外，投入巨资变脸的代价是否大了些？事实上，已经有不少股东对欧德尼投入25亿美元进行变脸的“豪举”表示了抗议！难道不花25亿美元就不能实现战略转型？为尽快实现战略转型而不惜变脸，是否有舍本逐末之嫌？ 当然，不管怎么说，大公司的CEO们都不傻，他们一定会算投入产出比。还是那句话，只要现金流正常，干什么都可以，哪怕是冒一点小小的风险，更别说扔点钱搞品牌推广了。 不过，关键的是，脸尽可以变，但更重要的是“变心”。 “变心”的两大途径 如何“变心”？不同的公司选择的具体做法自然千差万别，但基本上可以分为两派： 一是以欧德尼为代表的“激进派”。通过内压外交、高调推进不失为一种办法。这种办法的好处是不拖泥带水，但这需要公司的巨轮航行在大海中央，不能有太多礁石挡道。 二是以长虹赵勇为代表的“渐进派”。赵勇复任以来，做事极其低调，以至于连中央电视台年度经济人物的评选都不积极参与。但是，赵氏所实施的最终将长虹打造成现代化数字视听帝国的战略和倪润峰的独生子女战略决然不同。赵勇如果选择激进战略强力推进，内外条件均不许可，但渐进战略在过去的这两三年里无疑取得了极大的成功，这从长虹上市公司的年报里不难看出。谁都知道“船大掉头难”，特别是对中国人而言，有选择性的首先进行重点业务的局部推进，让事实来教育员工可能是更多公司的现实选择，虽然这种选择看起来保守，但潜移默化之力也不可低估。 HP变脸的卡莉·菲奥利娜，SONY不变脸的出井伸之都有心于中兴大业，但作为职业经理人，老板给你的时间是有限的，投资者更是“短视”的，成功的企业家无一不是深谙现实的理想主义者，就如同不成功的企业家很多都是纯粹的理想主义者一样。 川剧的看家本领是变脸和吐火。但遗憾的是，人们对川剧的认识仿佛也只是变脸和吐火两样。有戏剧家说，川剧要振兴，需要更多象魏明伦一样的鬼才，因为魏明伦所追求的，实在不只是川剧的“变脸”，而是“变心”。 变脸的CEO们似乎有必要谨记这点题外话。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (4/30/2006)