企业信息化 如此令人尴尬？

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 管理者把“信息化”作为一剂良方注入企业，可是这些建设成果到底被企业接纳了多少？为企业创造了多少价值？又给企业带来多少变革？答案恐怕只有管理者自己心知肚明... 毋庸置疑，计算机和网络已伴随我们进入了一个新的时代，“数字化”、“信息化”作为时代标语时刻充斥在我们的周遭。现代企业不可避免地被激发出强烈的危机意识，而唯一生存之道就是紧抓时代脉搏。于是，“信息化”被纷纷提上了议事日程，管理者们企盼它作为一剂良方注入企业，为企业带来生机与活力。于是，企业的信息化建设如火如荼；媒体的宣传炒作沸沸扬扬；信息系统的“竣工”雷声震天。可这些建设成果到底被企业接纳了多少？为企业创造了多少价值？又给企业带来多少变革？答案恐怕只有管理者自己心知肚明：实际情况往往是中途流产，或叫好不叫座，难以推广，或投入产出比太高，或将信息化沦为传统手工的计算机替代，或闲置一边最终淘汰。那么，究竟是什么使企业的信息化建设遭遇如此尴尬？ 点面矛盾重重 “信息化”一词对现代企业来说并不陌生，可到底什么是信息化？它的实现最终会给企业带来什么样的价值？在这个问题的理解上，企业各阶层往往缺乏共识。 企业高层通常只关心信息化建设需要多少资金，投资回报有多大，是否能使企业在市场上获得更多的机会，对已经成形的业务运作体系会产生怎样的影响等等。显然，他们注重企业的宏观管理。而对业务部门来说，他们则更关心信息化将如何解决本部门工作中存在的实际问题。他们不习惯从企业整体的角度来考虑问题，因此常常忽略本部门与其他部门之间的利益矛盾。他们往往将信息化看成一剂速效药，却忘了速效药只能治标不能治本。而直接使用者对系统则似乎没有过高的要求，只要系统易学易用，能从此大大减轻自己的劳动强度就可以。 因此，企业内部不同阶层对信息化的理解是完全不同的。这种差异实际上是企业内部点和面之间的矛盾，是角色和位置的不同造成的。但它在很大程度上使企业的信息化建设在决策阶段无法达成共识，在后续需求阶段因方向不明而叙述不清。因此，虽然我们习惯于把信息化建设称之为“一把手”工程，但如果企业上下无法在“信息化能给企业带来怎样的价值”上达成一致，“一把手”的作用也将很难发挥到极致。 忽视与经营战略的联系 在信息化进程中，鲜有管理者会去深入思考信息化的战略目标与意义，也很少有人将企业的经营战略糅合进信息化的建设理念中去。 决策者们往往受市场氛围的感染或经软件公司的强力推荐，一时热血沸腾就上了一个系统，而忽视了企业未来的方向和目标。这样很容易造成信息系统与企业未来目标的不一致、系统之间数据传递的不一致，容易形成众多的“信息孤岛”，使信息系统无法成为一个真正全面共享、全面连通的有机体。这样的系统在使用一段时间后，必将暴露出许多矛盾。此时的系统也就成为了企业的鸡肋——食之无味，弃之可惜。于是管理者们又不得不面临新的难题 ：是将这些“信息孤岛”通过整合的方式连在一起，还是另起炉灶再建新的信息系统？选择整合方式毕竟有诸多难以解决的接口问题，而如果再新建系统既会造成资金、时间和人员的浪费，还必须克服员工对过去系统形成的依赖心理和对新系统的抵触情绪。而且，谁又敢保证新系统一定不会重蹈老系统的覆辙？ 制定企业的信息化战略应当考虑企业的现状与未来发展、改革的方向等一系列因素，对症下药，在解决当前非常紧迫的局部问题的同时，也着眼于企业未来的长远构想，制定出信息化建设的阶段性战略目标和实现步骤等一系列完整规划。这样，企业在未来的信息化进程中才能免于再走弯路。 认识存在偏差 把信息化建设错误地当成信息部门的事情，认为搞信息化是单纯的技术问题，没有建立起强有力的组织结构，这在现代企业中已成为较为普遍的现象。 管理者们通常会先在企业内部进行号召，然后便将此重任交付给企业的信息部门。信息部门再如临大敌般专门成立一个信息化小组，进行广泛的考察和调研、借鉴其他企业的成功经验，听取多家软件公司的分析报告，然后对企业的内部运作关系、流程和各个环节进行需求调研和讨论，最后或组织自行开发，或合作开发，或寻找相关解决方案的系统提供商。但无论选择哪种方式，由于信息部门人员对企业规划和业务部门的具体流程并不十分了解，对问题的认识既不深刻也不清晰，所以随着系统开发，认识的深入，需求不断变化，原先设计好的系统结构也开始受到质疑。如此周而复始，信息部门不断调整、疲于应战，直至最后兴趣全无，管理者们的信心也开始动摇。 信息部门人员通常只注重技术层面的东西，所以单纯由他们组成的信息化建设队伍显然过于单薄而没有说服力。企业应当由各业务部门的主管或精英组成一个信息化委员会，直接对最高决策者提供解决方案。由于他们处于承上启下的位置，因此他们的见解很有价值。而且，通过他们可以调动每个员工的积极性，听到一线员工的真实呼声，还可以协调各部门之间的利益关系。事实上，信息部门只适合于提供技术上的支持和承担方案确定后的开发过程。 管理模式一成不变 有些企业的管理者受到其思想的局限性将信息化简单地理解为传统手工的计算机替代 ；另有些管理者因为害怕管理模式的变革会引发利益重新分配从而导致企业内部失衡，于是也只好退而求其次，用先进的技术和设备去模拟落后的管理流程。这样的信息化充其量只能使工作效率有所提高，而无法对手工管理的松散模式带来质的变革，也无法为管理者们提供最优决策信息，根本不能称之为数字化下的信息系统。 企业搞信息化建设的初衷就是为了适应时代的变化，加快生产力的发展，帮助管理者们进行决策，让企业在复杂的市场竞争环境中立于不败之地。所以信息系统必须是先进的计算机应用与具体的管理实践相结合的产物，而其中的管理思想与方法则是整个系统的灵魂。因此信息化本身就要求管理模式和管理流程的变革。 要想实现这种变革，企业就必须深入研究当前的业务流程和管理模式，根据现代管理思想和方法找出其中不合理的地方和不必要的环节，再结合企业经营整体规划，调整不合理的地方，去除不必要的环节。在此基础上建设的信息系统才能与业务流程和管理流程达到和谐统一，才能帮助管理者们实现其建设的初衷。 信息部门人员知识结构单一 企业信息部门人员一般都是从高校计算机或通信专业毕业的大学生，几乎没有任何业务部门的工作经历，没有对企业业务流程和管理流程的深刻认识，更缺乏企业信息化应当如何建设的独到见解。他们在听管理人员谈某种观点或业务人员讲述业务流程的时候往往只能一知半解，他们的设计方案往往是凭借自己对企业的浅薄认识，再参考众家之说拼凑出来的，既缺乏个性与新意，又缺乏针对性与适应性，完全是纸上谈兵。试想由这样一支队伍建设起来的信息系统，怎么能够完全适应企业的需要？ 更加令人担忧的是，由于认识上的偏差，大多数企业并没有重视这个问题，信息部门的人员一如既往地沉湎于某种编程语言、某个开发工具或某种数据库的研究，管理者们也视之为理所当然，于是这便形成一种传统而愈演愈烈。信息人员如此单一的知识结构已经成为了信息化建设过程中一种潜在的威胁。 要想让信息系统真正能为企业所用，就必须对信息人员的知识结构进行调整。信息人员要到各业务部门去进行工作实践，潜心研究所有的业务流程及相互关系，熟悉业务人员的工作习惯和各种心理，努力成为一个优秀的业务人员甚至是业务主管。有了对企业的充分认识和理解，信息人员才能把握住信息化建设的方向。 忽视人的因素 我们习惯于将信息化看成是技术问题，其实那只是没有任何人为因素时的一种理想状态。实际情况往往是任何企业在推动信息化的进程中都由于一些人的因素而显得困难重重。 人的因素指人的思想状态、行为习惯等。企业信息化的推动必然会引起工作方式的改变，人员角色的调整，而低层管理者和普通员工一般不会知道将如何改变和调整。于是，有的人担心自己的岗位成为多余，有的人担心自己的权力遭到削减，有的人担心现有的优势不复存在。这些担心都是人的正常心理，但它却会在企业内部渐渐滋生、蔓延出一种恐慌情绪，管理者们一旦忽视这种情绪，它就会在人们心中固化而逐步演变为对信息系统的消极抵抗。 人的行为习惯在整个推动过程中也不容小看。许多企业有电子邮件系统，有办公自动化系统，却还是将文件打印下来查看、批阅。为什么？因为习惯。有的企业引进国外先进系统，实时传输所有信息，数据随时调用、报表随时打印，却还要员工将计算机上的数据抄于原先手工制定的表格上。为什么？还是因为习惯。 这些人的因素不同程度地存在于每个企业中，他们虽不至于阻碍和破坏信息化建设，却极易使建设好的信息系统流于形式。信息系统最终是要靠人来使用的，因此企业不光要注重系统的建设，还要注重系统的推广，注重系统使用者的信息化启蒙，注重对他们进行培训和危机教育，帮助他们摆脱心中阴影，转变行为习惯。 很多人在推崇信息技术的同时忘记了一个基本的前提：信息技术仅仅是一种工具，它并不是信息化建设成败的根本原因。信息化建设是管理问题、经营问题、文化问题、IT技术问题、人才问题……是一个牵涉多学科的综合问题、是一项浩瀚的系统工程。只有全面把握住这诸多的问题因素，信息化建设才能真正为企业带来生机。 (end)

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