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CIO信息化管理 |
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从甲方视角看现今企业IT应用的价值 |
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作者： |
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我们知道，处理各种信息流已经成为大家每天工作的一部分；信息流在企业的整个价值链上相互传递，企业的业务运作和信息系统结合在一起；企业家在做决策时也要依据各种信息来判断，成为了“信息企业家”。虽然佳通 轮胎不是一个信息技术服务企业，但是信息技术在公司扮演了非常重要角色；零售业也非信息企业，但是没有信息系统几乎无法运作。这种现象预示着每一个企业都将成为信息企业，如何策略性使用IT对于企业变得非常关键。
从采购、生产、到销售、服务等各个经营环节都能与IT系统提供的功能相吻合。企业系统提供的工作结构与企业作业流与信息流相吻合，系统把不同的业务功能连接起来，系统模块与企业主要流程相吻。能体现现代管理模式的ERP软件已经根据优化的运营流程分别设置了相对应的模块。
从运营需要上的驱动因素来说，IT能提供准确和及时的财务/运营报表以助高层决策；提供库存信息(工厂、销售中心)以帮助履行客户订单的承诺、增加销售；提供销售信息以帮助制定生产计划，减少库存和现金管理等，这些实事上都是借助IT能够实现的运营管理的改进。IT系统带来的先进理念也正是通过这些业务细节的落实得以实践的。
如今，信息技术的价值已经不仅仅停留在监控信息，保证实时准备，降低成本提高效益等方面，信息技术的价值还体现在IT支撑的业务创新带来的价值，如电子渠道收益、电子支付、在线产品，给企业带来新的商业机会等。
价值主导的企业系统策略
IT带来创新的可能，创新带来新的机会，重要的在于学会怎样管理和利用IT
什么是IT投资的真正驱动力？因为有新技术存在了，我们就一定要用上吗？或者经过了ROI的测算就可以进行了吗？
真实的驱动因素是通过IT系统带来的现代的管理思想。有民营企业家曾表示，他的企业之所以选用SAP系统，其原因在于这套系统的先进性能够给他的企业带来最先进的管理思想并引入优化的业务模式，正因为看重来IT系统内蕴含的先进管理理念能传递给企业，带动企业变革，这才下决心不惜巨额购买这套系统。
佳通集团于一年半间收购了三家工厂，加上原有的两家一共五家工厂。一年半里从两个工厂变成了五个工厂，虽然之前也一直有做IT规划，但是经过了这些变化使得规化很难进行。这新收购的三个都是不同性质的工厂：一个是已经停工的工厂，一个是正在运行的需要改变运作流程，另一个是上市公司。三者各有不同的特质，接触的人也不一样。如何让这三家新纳入工厂的运作真正融入到佳通？佳通集团的管理层认为IT系统的实施就是把管理思想业务流程带入三家工厂中，首先进去的不是系统，而是佳通的管理思想和业务模式。首先，我们的IT部门开始的是项目立项工作，取得高层管理人的支持；然后将业务流程导入，再将流程进行整合，使新工厂形成佳通理念的标准流程。
IT价值并不仅仅在于省下多少钱，而是能否配合适应以及促进企业的发展。
新的竞争力来自于哪些地方？企业并不是实施了ERP就有了竞争优势。IT帮助要企业寻找及达到新的竞争点，而成功与否，不是探讨IT的平台及蓝图，而是看是否能真正带动企业中的人，达到目标。佳通轮胎在增加到5间工厂之后组织结构发生了变化，佳通轮胎总部从新加坡转移也使集团组织结构变化，当组织结构变化了以后IT系统也要适应这些变化。这只是企业发展中遇到的变化之一，IT需要适应甚至推动企业发展中不断的变革。
2000年到2002年佳通在第一间厂实施企业系统。 这两年内销售量增长了262.6% ，而信息处理人员总数并没有增长；相当于各部门人员报表获取和处理时间减少了68%；同时原材料产品、应收帐款等周转天数都得到减少，节省流动资金约数亿元。然而，我们认为对企业来说IT不是仅仅是能为企业省下多少钱，而是在企业发展的时候IT能否配合适应以及促进企业的快速发展。佳通集团认为IT重要的价值是人及变革，管理流程已经成为企业的一部分，实施团队成为变革的推动者，各个业务单位有了管理平台，与管理人员有了共同的语言。
策略性使用IT影响到IT能为企业带来多少价值。
在日本汽车开始攻入美国市场时，美国的汽车企业在IT投资上将自己的企业与一家日本企业做了比较。他们发现，日本的这家企业在IT上的投资并不比他们更多，但为什么他们的效果却没有这家日本企业好？在做了进一步研究后，他们才得知这家日本企业将IT投资在对于他们业务而言关键的几个成功因素上，对汽车行业哪些是最重要的因素，他们就将IT预算花在哪，如此利用IT技术帮助企业在这些关键成功因素上做得更好，取得更大的成效。而美国的企业对每个方面都做了投资，但是没有侧重在关键点上。策略性的使用IT与企业其它方面的策略性管理是一致的。(end)
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(1/18/2005) |
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