美克选型：适合的量化

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欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 美克投资集团董事长冯东明在接受媒体采访时，曾用市场狭窄论，市场相对论和市场风险论，概括了美克取得的成功和日后转型的方向。在竞争日趋激烈和经济因素影响颇多的国际市场，美克应对反倾销等市场风险的一个重要策略，就是建立强大的零售网络。与此同时，美克的触角已经从家具制造领域伸入到了家居广场领域。建立和管理如此大的零售网络，走多样化经营的路子，美克有一个强有力的后盾，那就是ERP。 “在选型时，未必要选择最贵的，合适的才是最好的”，这句话已为越来越多正在选择ERP的企业所认可和接受，这个忠告源自于诸多企业实践之后的沉淀，在这诸多实践中有成功的经验，也有失败的教训，而美克国际家具股份有限公司是实践了失败之后成功的经典案例，也正是由于这两种截然不同的经历，使得美克人更懂得了：合适即最好的真谛。 两次选型 美国人曾这样评价过美克：新疆美克用8年的时间走完了我们走了100多年的路程。8年间，美克将产品铺到了美国、日本、加拿大、澳大利亚、新西兰、德国、法国、丹麦、挪威、瑞典、沙特等国家，员工人数达到2300人，并在天津兴建了占地21万4千平方米的二期工程，员工人数达到2800人。 企业发展的迅速及市场规模的扩大，使得传统的管理方式越来越无法适应和承受。在这种背景下，信息化势在必行。 1999年，中国企业尤其是中型企业信息化尚未有更多的经验和方式可以借鉴。美克的选型也是同那时候诸多选型的企业一样，是摸着石头过河，这也为美克初次选型失败留下了隐患。初次选型，美克的着眼点放在与企业相契合的软件产品上，从企业其时的需求出发，选择了不少规模及产品适合的软件厂商洽谈。本着务实的原则，开始了多方的调研与资料搜集。最终，一家厂商对其产品的精彩描述打动了美克。 实施的过程，并非像当初设想的一样顺利。最初近乎完美的演讲随着实施的一步步深入，变得漏洞百出，系统应该有的功能，在实际的应用中还需要进一步地进行二次开发，这就出现了功能的设计和与企业原有系统的集成问题。而厂商派来的实施顾问，除了提起产品来滔滔不绝，涉及到实施过程中遇到的实际问题，就束手无策。产品功能的缺陷与实施顾问经验的不足直接导致了项目的拖延，美克首次ERP选型就遭遇了暗礁。 第一次选型失败的教训，让美克人明白了，务实不仅仅是一个口号，而适合也并非是一个抽象的感觉。善于总结的美克人对此进行了深刻的反思，最终得出结论：第一次选型，无论是所经历的过程，还是所得到的结果，以致整个实施的状况都是必然的，究其根本原因是没有经验，也没有寻找到有经验的企业用以参照。因此，困惑了许久的美克人有了正确的答案，那就是“必须进行第二次选型”。 那再度选型从哪里选，如何选，又成为摆在美克人面前的主要问题。有了首次选型的教训与经验，美克再度选型时，就有了与之前相比更为详细量化的指标。用美克人自己的话说，适合应该是一系列量化指标衡量之后的结果。在更为谨慎周详的考量下，第二次选型，美克从企业业务及性质出发，将目光着重放到了国外软件产品上。选择一个国外的大型ERP系统可能会完全满足企业的需求，但成本会很高，实施难度也会很大，以后的维护和日常工作也将成巨大的负担。因此，美克将第二次选型的范围确定在了国外中等规模的ERP软件，在选型时，美克人从软件公司的发展状况和国内客户的应用状况两个角度出发，既对软件现有的功能进行评估，又鉴定了其进行深入的客户化的能力(所谓客户化与二次开发的区别在于客户化是对现有功能的较小改进，而二次开发是对系统功能严重缺陷的弥补)，更为重要的是对软件公司的销售人员和实施顾问的经验和资历进行了严格考察，在这重重精细的筛选之下，在中小企业信息化领域有着不少精彩作为的Symix脱颖而出。 在最初进行系统演示时，由于美克的总部在新疆，而而Symix/Frontstep公司总部在上海，面对面的交流非常困难，到任何一方的现场，都会加大前期的成本。经过双方协商，最终敲定采用Netmeeting的方式通过互联网进行远程系统展示。也就是在这个过程中，美克项目组实施人员为Symix/Frontstep在互联网上远程运行的良好效果以及其产品的强大功能、灵活性、稳定性、安全性所折服。美克最终凭借Symix/Frontstep产品再度牵手ERP。 接下来的实施过程，曾经是美克项目组的心头之痛。因此，在第二次选型之后的实施中，美克与Symix/Frontstep公司都是慎之又慎。Symix/Frontstep投入了很大的力量，美克项目级与之配合严格按照Symix/Frontstep公司的要求，参考着项目初期双方共同制定的实施计划，认真展开每一步。 系统的安装和培训工作持续了两周的时间，随后是对ERP实施至关重要的业务流程定义和重组。由于软件中业务流程的设计是标准的，而不同的企业都有自己的特点，所以，业务流程重组是必要的。据Symix/Frontstep的经验，应当尽可能地按照企业现有的流程进行实施，有经验的顾问可以帮助企业找出哪些流程是合理的、必要的，是应当保留的，哪些流程是落后的、冗余的、滞涩的环节，是应当改变的，本着这样的思路，美克集团进行了一系列的调整，而Symix/Frontstep公司也开展了一系列客户化的工作，最后，业务部门对于要推行的方案非常满意并全力支持软件系统的实施工作。数据准备也进行得非常顺利。之后进入模拟试运行阶段，这一阶段实际上是对以前各阶段工作的检验和补充，将准备好的静态数据和动态数据导入系统，用定义好的流程和客户化程序按照实际业务的运作进行运转，从而得到各部门在实际工作中需要的数据和信息，并产生各种管理所需要的报表和报告。经过两次系统模拟，项目实施进入了并行阶段，最后在进一步校准企业基础数据的前提下全面切换，最终美克ERP系统投入到了实际的管理应用当中。 经验：适合即最好 ERP项目实施的成功，使得美克集团在管理升级之后带动了业务的快速发展、思路的拓宽以及眼光的更加长远。而美克两度选型的经验，也给同样在ERP选型路上徘徊的企业一个良好的参照。 中国的绝大多数制造类企业和分销企业都是发展中的企业或者是中等规模的企业，这样的企业最好选择中等规模的国际化软件产品，这样不但从成本上有一个合理的投入，关键是实施难度相对于选择大型系统小很多，软件对于企业人员的要求也不是很高，产品的功能相对比较丰富，可以满足企业管理标准化和国际化的需求。 在实施及应用过程中，原厂商的直接支持对于中等规模企业或快速发展中的企业是有利的，ERP产品是一个智力型产品，代理商或合资公司为了追求利润或能够在激烈的竞争中存活可能会较多地采用较低成本的顾问，顾问的经验相对较少。而一个好的ERP产品，由不同的人来实施必然会产生截然不同的应用效果。 选型的过程中，与企业直接打交道的销售人员非常重要，不少软件公司的销售人员在其公司中仅仅可以调动售前人员，一旦销售完成，他们的任务就结束了，实施的效果他们并不关注或无法关注，在实施过程中需要他们提供帮助进行协调也非常困难。同时，一些软件公司对这些销售人员的要求有些急功近利，希望很快签单，导致了不少销售人员对客户做出超过其公司能力的承诺，以至于售前画下了一张大饼，而售后却“巧妇难为无米之炊”。 对于中小企业来讲，无论是选型，还是实施，都不要只追求功能的多样、技术的领先而忽视了企业实际的需求；对于业务流程重组，一定要慎重，企业无须盲目地套用别的企业先进行业务整改再进行ERP实施的方法，每个企业都有符合其自身发展规律的流程和组织结构，企业应该根据自己的具体情况因地制宜。 有句俗语：鞋合不合脚只有穿鞋的人知道。对于中小企业来讲，选择ERP，功能与品牌并不是很重要。最关键的是适合企业现实的需求，美克实施成功的经验告诉我们这份适合需要的是量化的指标。(end)

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