再谈“盲人摸象”

作者：汉道咨询 朱赤红

欢迎访问e展厅 展厅 3 CIO信息化管理展厅 电子商务/企业门户, IT运维管理, 制造执行系统MES, 流程管理BPR/BPM, SOA/SaaS/云计算, ... 盲人摸象的典故离我们非常遥远了，可企业在信息化的过程中又在不断的重复这个故事，所以也在不停的证实典故所蕴涵的哲理，当然，这种实践付出的代价未免太大，甚至可以说不值得，明知不可为而为之！ 某中方控股的合资企业（简称A公司）在两年之前进行信息化招标，随后进行信息化建设，笔者一直关注着这个企业的信息化进展，但两年后的现在，这个项目仍然没有结束（也未定论为失败），可常常引起笔者“马后炮”似的感慨。A公司是一家生产食品的企业，年销售额近六亿元人民币，在全国有七个生产厂（全资子公司），各个厂的产品不一样，总公司统一负责销售，其他业务均由子公司完成（一年前实现集中采购的业务管理模式），信息化由总公司信息中心负责，当时有四个子公司分别用了国内两家知名软件厂商的财务软件。A公司当时由信息中心负责需求整理，而信息中心则根据各个子公司、各个业务单元提供的需求进行了整理，然后进行招标，当时中标的是国内某软件公司（B公司，以集团财务解决方案见长，业务处理欠成熟）。看起来一切顺理成章，可在随后的信息化建设过程中，几个关键问题几乎瓦解了预期的种种设想。 “总体规划，分布实施”是企业在信息化时挂在嘴边的顺口溜，但往往将“总体规划”轻描淡写，A公司同样陷入了这样一个误区。A公司当时经过需求的简单整理，提出了所谓的总体规划：先实施集团财务，解决财务数据的上报、报表的合并等；然后实施销售系统，完成客户管理的工作，与财务集成实现应收账款的自动处理；在此基础上再实施采购和生产管理，最后将业务全部集成应用，这样A公司的基础信息管理就基本完成。这个所谓的总体规划看起来没有什么问题，但仅仅体现了业务管理信息化的实施阶段，对于信息化建设几乎没有实质性的建议和指导作用，A公司之所以遭遇到一系列问题与此不无关系。那么整体规划究竟从何而来，需求分析是规划的基础。A公司似乎也进行了需求分析，但信息中心整理需求的工作与真正的需求分析相差太远。 企业级需求与部门级需求，现实需求与未来需求 A公司实际上是集团公司，所以其需求分析理当从三个层面上梳理：集团公司（总公司）层面、子公司层面、部门层面，从另外一个维度来看，也需要从三个层面进行需求分析，即战略层面、管理层面、具体业务经营层面，这个维度的需求分析更加准确合理。而在现实中，企业习惯于从业务经营层面直接获取需求，其中存在很大偏差。A公司就是因为忽略了战略层面的需求分析，对一个阶段内的业务重点、管理模式的变化预测不重视，需求变化之后导致所选择的信息系统或软件厂商的适应能力弱化（客观上的），或者一开始就没有提炼出完整的需求导致选择要求的降低，使得所选择的系统没有足够的能力适应企业的需求或业务发展。比如，A公司因为首先需要解决集团财务的管理需求，所以对其他的需求不够重视，导致集团财务实施完成之后进行后续的信息化实施时，系统无法满足要求，而且很多软件厂商建议需求的实现从简单到复杂也是“双重用意”，一方面容易得到客户的初步认可，另一方面引客户进入“欲罢不能”的境地。而且财务部门关注的内容和管理要求，与其他业务部门完全不一样，所以即便采购部门、销售部门、生产部门有自己的需求，但如果以财务部门为重点的话，很多需求就被忽略，实际上就是信息孤岛产生的开始，如果这些部门级的需求考虑到了，企业级的需求不考虑，同样不完整。而且，不同层面的人员对信息化的态度以及理解客观上也存在偏差，没有整体的权衡将在信息化的过程中将偏差“放大”，甚至形成业务之间的交流障碍。 A公司的七个子公司生产的产品不同，但都是生产食品，所以业务有很类似的地方，但企业级的需求更加体现A公司的决策和战略因素，还有更加宏观的管理要求，与日常业务存在明显区别，比如组织结构变化之后企业的管控关系发生的变化引起业务流程的变化，业务流程的变化一定影响信息化需求的变化，而且A公司在不同的发展阶段（假设五年内）业务模式和管理模式的变化因素是什么务必要分析清楚，如各个子公司独立采购演变成集团统一采购，这对信息系统的实现要求是不一样的，实现的方法和所采取的手段也是不一样的，尽管两年前是独立采购，系统可能满足，但实现集中采购之后是否满足就有疑问了，如果不满足，A公司就陷入尴尬的局面，而且采购模式发生变化之后将有一系列的变化随之发生，与供应商的结算关系、内部结算关系和管控关系、采购成本的分摊、原材料的库存分配和调拨等，这些内容都将在系统中实现，这就是说，在提炼需求的过程中必须考虑到业务模式可能发生的变化，其实就是要考虑到现实需求和未来需求以及过度方式的处理。 可以想象A公司当初过于关注现实需求和局部需求，造成信息化过程中的问题难以解决，因为任何一个企业不可能让系统功能约束企业的发展，而只能是系统的功能符合或适应企业的发展。A公司“盲人摸象”般的需求分析必然导致信息化过程中的弊端，如果一味责怪软件系统或软件供应商也是不公平的，如果将未来十年二十年的需求都考虑进去，从信息化成本上考虑也就不合理了，也没有必要，就陷入了另外一个极端。 信息化规划 小企业实施信息化往往比较容易，并非其业务如何简单，而是企业内部的业务关系简单（管理层面相对少）和相对清晰，而且管理的权限相对集中，业务之间容易协调，管理要求也不复杂，所以小企业信息化之前的需求提炼也比较容易，适当有个信息化思路就能信息化了，但大中企业缺少信息化规划往往导致“事倍功半”的结局，甚至夭折。A公司是个典型的中型企业，如果经历比较规范的信息化规划阶段，很多问题将能够事先预料并将风险控制在适当范围。 信息化规划的价值不仅仅提炼企业的需求供企业系统选型之用，关键在于通过对企业一个阶段（常规是五年）的战略规划的分析与分解，形成相对完整的IT战略和策略，以确保促进和支撑战略的实现，而且能够将业务可能存在的业务调整、组织调整等内容融合到需求的分析中，同时对实现信息化规划中确定的目标需要采取的措施、需要利用的资源、需要投入精力、可能存在的风险和防范措施、企业IT组织的设置、IT部门与业务的交流平台等一系列内容形成信息化蓝本，简单地说造房子之前要有规范的图纸和施工作业规范，目的就是确保信息化的成效，通过信息化的成效和配套的管理成效促进战略目标的实现。企业决策者虽然对企业的整体情况很了解，但对具体业务细节并不清楚，而管理人员可能对具体业务比较清楚，但只站在局部的角度无法代表整体，这之间的“视觉”差异或感觉差异不弥和，企业期望达到信息化的良好效果几乎是不可能的。 A公司缺少完整的蓝图，实际上只有局部的图纸，所以要么顾此失彼，要么南辕北辙，这是很多企业信息化的真实感受。假如说ERP是企业信息化的核心，没有ERP基础，谈什么供应链管理，谈什么决策分析，谈什么流程管理？而ERP又是各个业务单元的业务集成和信息共享，没有完整的规划怎能体现出来？再说具备了清晰的思路还需要有完善的手段和措施保障，还需要配套的资源保障。 信息化中的协调机制和应急机制 尽管有了信息化规划，但在一个短期内想穷尽所有需求也是有难度的，“计划赶不上变化”的情况经常发生，特别是那些业务扩张快、成长明显的企业，不象已经进入成熟期的企业需求相对比较稳定，而这种稳定性更加体现在市场方面和管理成熟度方面。A公司属于快速成长的企业，所以一方面需要尽可能完善前期的需求分析，同时形成应急机制，因为在实施过程中无休止的变化需求是难以成功的，而且咨询公司或软件供应商也是很忌讳的，所以应急机制主要为了保障在不影响总体实施框架的情况下，如何合理解决因业务变化引起的需求变化，否则极容易出现甲乙双方的对立导致实施的终止或项目失败，因为甲方考虑满足需求，乙方考虑成本、代价和能力。没有这种机制的存在，要么项目严重超期，要么在没有结论的交流中不了了之，甲乙双方都将造成损失，所以如何合理解决“变化”，应急机制不仅保障正常的协调，还能够促成双方的妥协（不一定降低要求），确保核心需求实现而次要需求能够最大程度满足即可，有时候需要A公司改变以往的管理方式，因为信息化的目的不是实现手工作业的自动化，而是提高效益和效率。 A公司采取了大多数企业同样的态度，以上帝的身份要求B公司不断实现变化的需求，B公司开始还做一些调整，但发现预期的利润消失在增加的工作量方面甚至项目变得遥遥无期时变得消极起来，A公司认为不满足要求不支付服务款项，对立可能转换成对抗。关键在于寻找可行的办法和双方的通情达理，而这取决于项目的协调机制和应急机制，消极不解决任何问题。 A公司的故事很可能在其他企业的信息化中重现，因为企业一方面缺少信息化的经验，一方面缺少相对专业的人才，加上惯性思维使得企业容易步入“盲人摸象”似的信息化怪圈，而且还难以度过风险阶段，但愿这个故事能够给更多企业一些启示，毕竟企业不是盲人，也不是象。(end)

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