产品创新管理--产品管理策略概要

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 在客户需求调研中，发现我司的奶牛产品9700、9720、9210、9180等正在遭受着来自以华容、正辉、远光等为代表的一系列竞争对手的模仿和攻击。这些阻击产品以低30%的以上的低价，向顾客提供大幅度的折扣，送礼，打破了我司一贯坚持的商业规则，将市场搅得混沌一片，留下遍野狼藉。一线经理们面临压力，市场份额被抢占，利润下降，顾客也牢骚满腹——抱怨我们的产品太过高价。一线经理们受其影响，也开始频频要求公司调低价格——！ 从产品策略上讲，我们正在遭受着竞争对手的阻击，他们如同游击队，华容以华东、华中、西北为根据地；正辉以华东、华北、华中为根据地；远光以华南、西南、华东为根据地；逐渐蚕食其它市场，远光2008年4月份，登录唐山市场，其推广口号就是性能和质量和我司一样，价格低30%，已引起客户对我司不满；华容、正辉2008年现在昆明市场，竞争对手阻击效果逐渐显现。 显然，我们不能轻易降低产品价格，更不能改变产品品质或是我们一贯坚持的诚信，廉洁的商业操守，如果改变，也就意味着我们动摇了我司持续成功的基础。我们所能做的，只能从产品管理上入手，从产品战略的高度来应对这种阻击。通过我们产品线的优化调整、产品的升级完善，使竞争对手的阻击所产生的负面影响降至最低。 一、阻击者 首先，我们详细研究了这些阻击者，争取做到知彼知己，百战不殆。这些竞争对手开发其阻击产品时，往往具有下面特征：几乎都是以牺牲一些顾客利益——功能降低，便利性降低、可靠性降低。 在实际执行中，表现为四种类型：1、剥离者；2、掠夺者；3、革新者；4、变革者。 剥离者 他们向市场提供的是精简到最低限度的产品或服务，在功能方面常常要打一些折扣，在便利性方面亦是如此。这种的产品使我们失去了一批对价格敏感的客户。 掠夺者 掠夺者提供的产品性能与我们的产品性能并无二致，然而价格却更为优惠。例如华容，远光，他们这是一种战略性竞争策略（也许他们并不盈利），目的就是骚扰和阻击我司。在营销渠道上，在走访各地市场的时候，明显感觉到，对方正在加大投资力度，人员招聘，在各地设立服务部，渠道越来越和我司趋同，我司渠道优势正在逐渐丧失。 革新者 与剥离者和掠夺者不同的是，革新者并不仅仅依赖于打价格这张牌，有时甚至并不主要靠价格取胜。革新者的成功之道在于提供创新的产品，在产品功能，便利性、可靠性等方面，都能够创造一种行业领导者所没有的客户利益。例如华容得大头灯（便携产品），其定价介于我司7500、5281、7101三款产品之间，和我司5281功能一致，但价格低了近50%，与7101价格相似，但功能比7101多了很多，我司类似产品7500价格比它低，但功能太少。 富有竞争力的价格，较好的便利性，齐全的功能，准确的产品定位。使他们的这款产品极具吸引力，抢占了我司相当大的市场。分析下来，我们看到，华容对我司的研究，已非常之透彻，在产品管理水平（产品创新、产品定位、产品定价、产品生命周期管理等）方面表现出较强的策略性和战略性。这说明，竞争对手的在人才质量、管理水平、战略规划能力等方面，已透露出非常强的竞争力，未来还将会给我司带来更大压力。 变革者 正如革新者一样，变革者提供了新的顾客利益；所不同的是，变革者提供的是功能性方面的好处，而不是便利性方面的优势。变革者们也常常会提供更优惠的价格，办法是采用新方法为市场服务，或是运用新技术，从根本上改变整个行业游戏规则。这种创新，往往能够使企业获得巨大发展，从而使行业领导者丧失领导地位。 例如平板电视崛起，三星集团成功超越SONY这一行业领导者，成为平板时代新的领导者。 如本次参加北京石油石化设备及技术展会期间，通过非正常的方式，我们了解到我们主要的竞争对手华容，已变革的策略，已成功开发出一系列无极荧光灯30瓦——165瓦（固定防暴和固定专业）；更为让人担忧的是，对方已规划了从30瓦——200瓦系列的LED灯具（固定防暴和固定专业），并且已做出了样品，印刷品也做出来，预计，2008年6月至8月间，对方就可能大规模推出此系列产品。而我司，虽然也意识到，也规划了类似产品，但却被他们走在了前面。如果这次我们不能把事情做对，华容以变革者的优势，加之于我司日益趋同的渠道优势，后果将不堪设想。 二、“谁”培养了阻击者 IBM中国区总裁有一句，IBM之所以成功，一是IBM的方法抓得对，一是竞争对手出了差错！事实上，我们的竞争对手华荣、正辉、远光等之所以能慢慢强大起来，原因只有一个——我们出了错，竞争对手却做对了！ 这句话或出来也许非常难听，却似皇帝新装里的小男孩的声音，道出了我们企业的现状——是我们自己，培养了竞争对手。 首先，管理不到位。 竞争对手一直在阻击我们的拳头产品或者是奶牛产品，3年多了，我们却一直没有什么有力措施来反击竞争对手，放任自流，这显然是我们做错的第一个方面——我们对产品生命周期管理，缺乏策略和战术，折射出的是我司产品管理水平不足，大家都致力于渠道建设和研发，缺乏了对成型产品的生命周期管理。 例如，华容大头灯之所以能够抢走我们不少订单，就在于我们产品线结构上存在不足。 其次，人才战略规划不足。 我司经过十几年的发展，在渠道和产品开发层面，都培养了大批人才，但遗憾的是，也有大批人才流失，成为竞争对手攻击我们的有力武器，而我们却没有制定有效的应对措施。在各地服务部，看到的很多都是非常年轻的面孔，生疏的产品知识、生硬的交流技巧。同样研发力量也严重不足，大批项目处于排队状态——，项目不能按时交付，客户需求无法快速响应，产品质量问题得不到及时解决，客户忠诚度、渠道信心都在被严重透支！ 优秀人才的缺失，反映出我司人才战略规划的不足，缺乏层次性（梯队式人才结构）、结构性（各种专业人才的合理布局）、预见性（超前于企业发展的人才战略规划）、储备性、可持续性（人才快速培养和成长机制）。 次之：竞争意识不足 无论竞争者采取何种战略，以何种面目出现——剥离者或掠夺者也好，革新者或变革者也罢，他们在早期都会大量投资以求获得知名度和相关产品线，以及实现最起码的市场覆盖。在这个过程中，他们必须面对的是自身的诸多劣势，而我们则享有许多先天优势，品牌已经为客户所了解，认同，并且塑造了客户对于专业照明产品的期望值，同时还建立了自己在便利性和可靠性方面的良好声誉。然而，我们却没有在敌人未站稳脚步时给与精确打击。对于竞争者采取了置之不理的态度，照常埋头经营自己的业务，结果是让挑战者有机会茁壮成长。如深圳远光，昆明通用等。 这种做法，反映出了我司竞争意识的不足，对竞争对手缺乏关注和研究，对竞争信息缺乏系统的收集和分析，对竞争缺乏必要的应对措施，使竞争对手有机会不断弥补自身的不足，从而不断缩小和我司的差距。在竞争对手不断拉近和我司差距的同时，我们却没能乘胜追击，不断扩大自己的优势！ 三、反击阻击 如何应对竞争对手阻击，在走访市场过程中，在与我司一线经理的沟通中，思路逐渐清晰、明确——我们要勇于创新，要用创新的思路、创新产品、创新策略、创新的管理来建立多层次的竞争布局，形成立体化，系统化的，快速反应的竞争组合拳，从而能够有效反击各竞争对手的阻击（使用阻击产品，来蚕食我司市场份额，扰乱我司市场）。 1、直接化解挑战 制定附有攻击性的销售政策和产品组合，一旦有低价竞争者进入市场，以其人之道还治其人之身，一是相应地进行削价，甚至抛出比对手还要优惠的价格；二是推出预备好的限量版，专门用于低价竞争的备用产品型号。 2、忽略低价竞争者 一些低价竞争者因为受制于有限的资源而无法扩大产品线，因而也就不太可能获得很大的市场份额。对于这样的竞争者，我们大可采取置之不理的做法。不必采取专门的精确打击策略。 3、封锁低价竞争者 当竞争对手不容忽视时，如同现在的正辉、远光、通明和正在成长中的深圳通用，我们必须寻求其他的方法来对他们进行封锁。通过完善的产品组合、灵活的市场竞争策略，有针对性的对这类竞争对手进行定位打击，迫使他们从撤出某些市场，或者放弃某些产品品类。 4、并购低价竞争者 在区域合理、资源互补的情况下，可在采取最彻底的方式——并挑战者。 5、加强价值主张 面对拥有强大扩张潜力的强大对手，如华容，我们必须另觅良策。最终目的使他们在销售量、盈利能力上，都受到限制，控制他的快速发展的势头，遏制他的扩张步伐。要实现这一目标，我们可能得牺牲一部分短期利润，但保住的是公司长期的市场份额和利润率。 （1）、进一步细分市场 通过开发潜在的能够推动市场增长的新的细分市场，开发更专业的细分产品，产品在与客户个性需求更匹配，产品线在功能组合、价格组合方面，形成更有深度和高度的产品组合阵营，使产品线组合具备更强的抗冲击和反击能力。 比如（PeoplePC公司和eMachines公司推出了售价在1,000美元以下的个人电脑，这种电脑对于那些手头不宽裕的顾客尤其有吸引力。在这一新品种推出的两年之内，诸如康柏、戴尔和惠普这样的业界大腕一直拒绝在这一价位进行竞争，因为它们力图保持产品的平均售价和利润率。然而最终这些龙头企业还是进入了这一低端市场，而且还发现它们的利润居然比"剥离者"的还要丰厚，原因有两点：第一，它们的规模效益更大；第二，由于它们的品牌知名度更高，销售网点更便利，因而它们的产品定价也可以稍稍高于竞争者。 （2）、提升产品的顾客价值 我们现有的奶牛产品，被竞争对手无耻的模仿，他们并没有开发新的细分市场，而是在蚕食我们的核心业务市场，这种情况下，我们首先要做的就是调整现有产品线的价值主张，一是提高产品性能，推出升级版产品，使竞争对手的阻击产品（模仿产品）无用武之地。能够快速推出升级版产品，我们必须做到：一是在产品规划方面，主要的奶牛产品，必须未来3到5年的产品升级发展路标，路标中应包含至少3次以上对客户来讲，有较大价值的产品要素改变的预设方案，在产品遭受模仿阻击时，预设方案会在及时推出，老产品同时停止销售。二是降价，这也是最没办法的办法。降价的水平，略高于挑战者的水平，基本上就能够赢回所有的顾客。原因很简单，我们的产品有更好的功能、更大的便利度和更强的可靠性。 降价可选择多种方式，最好是采用促销、老客户返利等形式出现，而尽可能不要采取直接降价形式。例如，工程机械制造业巨子卡特彼勒公司（Caterpillar）将与挑战者小松制作所（Komatsu Ltd.）的价格差距控制在10%以内，就成功地击退了挑战者。三是、推出换代的全新产品。根据产品生命周期、技术生命周期、客户价值生命周期的综合特点，对有些老产品，应该果断予以退市，从而推出换代全新产品。 6、立体化创新： 完整产品概念包含核心产品、形式产品、附加产品、心理产品等一些系列的内容，提升产品竞争，也就意味着我们要从完整产品的角度，对产品实现立体化的创新。 例如苹果Apple mp3，是完整产品创新的成功典范。在外观造型上简洁大方，符合多数人审美；工艺、材质质感、颜色上，精致美观；在产品线组合上，价格、功能上都做到覆盖高中低端细分市场；配套服务上开发了网上99分音乐下载服务等共计8项关键创新！ 内容借鉴成熟的很多做法，也有很多不足，欢迎指证。 (end)

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