在卓越制造中企业战略VS与风险承担的矛盾

作者：Alison Smith    来源：制造业信息管理

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 那些之前规划出未来五年战略生产架构的制造企业现在开始意识到，虽然这些战略对未来而言非常重要，但如果生产工厂的基础性问题没有解决的话，这些战略将无法实现。 你问一问企业高管层就会明白：工厂的基础投资非常必要，但是制造业通常的做法是用工厂的效益来承担采用新技术的风险，这种做法阻碍了基础投资的进展。我们需要将局部的优化与企业战略关联在一起。 那些走在前面的制造企业深知任何企业经营的改进必须对项目投资模式进行改变以鼓励在工厂层面采用新技术。工厂财务绩效和员工激励不应该因为采用新技术受到负面影响。 下面的两个例子就表明了协同风险共享的IT项目投资和实施模式是如何促进采用战略技术以及实现企业战略远景的。 建立技术中心部/集团工程部团队：这个团队是集团层面的企业工程技术或IT中心，这个中心具有根据企业战略进行技术投资的预算。这个团队不仅负责明确哪些是战略性生产技术，而且负责以项目的形式在选定的工厂开发、测试和实施新的流程和应用系统。项目通常是由业务部门发起，由这个中心牵头，由生产线经理、企业老总或者某个工厂负责人来根据投资回报率（ROI）对所有项目进行优先级划分。 对于工厂IT项目的实施，IT中心秉承一个原则，即只有在所采用的技术或者应用系统已经成功应用到生产环境后才承担项目成本。也就是说工厂只有在项目产生回报（比如生产效率提高、产量提高或者其他收益）的情况下才承担成本。 卓越中心：在这种模式下，工厂被选为集团内部某些特定流程的卓越中心。虽然工厂负担了IT项目的成本，并尝试采用新的流程和技术，同时也获得了一系列收益。作为“第一个吃螃蟹者”所带来的回报，除了能作为项目试点被广泛宣传外，工厂还能在软件采购、第一年的系统维护、培训和实施费用方面享受公司补助。在这个方面，我们还希望能找到如何管理系统折旧的最佳实践，所以欢迎读者来稿献计献策。 上述两个案例中的意图就是首先确保公司战略目标得以实现，然后向其他工厂级的组织证明采用新技术能切切实实带来好处。这两种方法都把工厂当作一个财务实体来看，旨在消除他们在采用新技术时对财务方面的顾虑。 我们认识到企业IT部门和生产部门之间的关系大多是真诚的，而他们之间的矛盾大多是源于IT项目成本和风险的承担问题而不是源于不同的部门文化。我们将继续研究以找到解决战略VS风险承担的更好方法。如果您对这一个问题有新的想法的话，希望您能告诉我。 Alison Smith AMR Research公司市场服务团队的主管，她现在主要关注生产操作。Smith具有生产执行系统（MES）、企业制造智能和资产绩效管理系统在多个行业实施方面验。她的邮箱是asmith@amrresearch.com。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (8/29/2008)