空档滑行的国产ERP

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 国产ERP的两大阵营由来已久。以利玛、开思为首的“生产派”吸取了ERP的精华，却在国内发展得颇为不顺。而以用友、金蝶为首的“财务派”则虽然在产品上屡受质疑，日子过得倒还舒坦。不过，顺风顺水与生不逢时都不会是永久的。 资本可遇不可求 对于中国的软件厂商而言，成也资本，败也资本。20世纪90年代，财务规范化和明晰化逐渐成为企业发展的迫切需求。在财政部政策的支持下，中国财务软件迎来应用推广的黄金时代，以用友、金蝶、新中大为代表的财务软件公司脱颖而出。时至今日，国产财务软件市场占有率仍保持在90%以上。良好的市场回馈使得用友和金蝶几乎在同时想到了上市。当时一位软件企业的高层就曾一针见血地指出：“在中国，做软件最不缺的，是人，最缺的，是钱。” 事实上，软件企业在资本市场上的表现确实将在很大程度上决定未来的竞争格局，先行者不仅可以在以后的市场扩张中得到雄厚资金的有力支持，而且从此可能在研发、管理等多方面拉大与对手的差距。谁先步入资本市场、产业市场以及企业发展之间的良性循环，谁就将最终彻底胜出。最终的结果是，金蝶抢先一步在港上市，而用友在之后也以融资8.875亿人民币的成绩震惊业界。 相比之下，最早为中国ERP产业发展冲锋陷阵的北京自动化所则多少显得有点“英雄气短”。2000年，利玛的老客户光明家具股份有限公司投资3000万元，占利玛公司51%的股份，并许诺只派一个财务人员来。而事实上，光明在随后并没有履行承诺，过多地涉入了企业管理，致使蒋明炜最终忍无可忍，带着60多位技术骨干从利玛信息公司集体辞职，拉着原班人马在利玛信息公司后面的一栋楼里又成立了北京利玛自动化技术公司。如出一辙的是，开思引来了TCL，逼走了陈佳，最后被TCL以1350万卖给了金蝶，成全了别人的嫁衣。每个公司都希望能通过吸引投资来扩大规模，问题是所面临的高技术风险投资市场的成熟度到底有多少。“要不就不投，要投就把你管得死死的。”这是蒋明炜伤痛之后的精辟总结。没有一个内行会服从外行的管理，不可避免的，这种投资合作从一开始就注定了不可能长久。有业内人士指出，国产软件最大的弱势就是规模不够。即使是上市公司，与微软、SAP的规模仍然没法比，每年对研发的投入也不够大。不过，目前国内上市的软件公司还并没有面临规模上的压力。真正感到压力的还是一些中、小型软件公司。“谁有钱，谁说话的声音就大”，这是一条普遍存在的真理。资金的匮乏使得中、小型软件公司的营销和服务队伍无法得到扩充，宣传成本一减再减，再加上躲闪不及的“价格战”，很多软件公司的利润已经低到临界点，甚至是赔本赚吆喝。在如今酒香也怕巷子深的年代，光有产品还远远不够。 难咽的夹生饭 尽管在渠道、宣传等方面占尽优势，“财务派”却仍然无法抹去产品系统构架上的硬伤。一位服务于SAP合作伙伴的专业人士指出，“ERP应该弱化模块的概念，强调角色的作用，这样才能使企业在实施ERP后部门的界限逐渐模糊，实现真正的流程管理优化。而目前的国内软件仍然习惯于用一个模块去定义一个部门，这虽然迎合了部门的需求，却失去了企业应用的整体感。”在用友几个月前“管理DNA”的媒体会上，何经华对于用友与SAP的差距也并不讳言：“5岁的孩子怎么可能‘打得过’30多岁的大人？”那么，时间到底能解决什么问题？ 首先，金蝶购买开思、用友购买汉康，无非都是为了通过技术引进弥补MRPII方面的缺陷。而这些外来的技术如何与原有架构融合将是一项长期工程。在加强MRPII的同时，如何淡化财务的中心地位，真正从“链”的角度优化软件也是“财务派”要做的一道必答题。在这个过程中，加大研发投入与引入人才都是厂商可控的因素，而缺少管理经验的支持将仍然是“财务派”面临的最大挑战。 没有人能改变环境，而中国软件市场目前的环境就是缺少成熟的现代化企业。仅有的成熟企业大都应用国外的软件，即使有部分企业应用了国产软件，也仅仅是局部的应用。也就是说，本土软件所能得到的经验也只局限于部门级，而不是一个优秀企业管理思想的精髓。而如果应用软件的企业本身并不成熟，他所反馈给软件厂商的信息只是需求，而不是经验。由此，人们不得不再次面对一个老生常谈的问题——没有成熟的市场，哪来成熟的产业？ 没有人会否认生产制造在ERP中的核心地位，却很少有企业具备推进MRPII的魄力。与财务软件“人工作业标准化”相比，MRPII在推广应用过程中遇到的阻力要大的多。鉴于对原有工作习惯形成严重冲击，同时投入回报的周期过长，很多企业都对MRPII望而却步。另外，与财务软件行业“通吃”的特点不同，MRPII只着重应用于离散制造业。种种原因导致以MRPII为核心的ERP在企业推广得并不理想。东北及北方地区的国企制度陈旧，信息化之前的“准备活动”时间过长。华东及华南地区虽然有众多民营企业，却大部分以来料加工的OEM为主，在生产管理方面并不存在复杂的要求。更多的企业所需要的只是财务加物流，这也难怪连SAP都会忍不住向低端市场出击。也许，财务加物流并不是真正的ERP，但是事实是，中国目前的大部分企业并不需要真正的ERP。 面对市场的不成熟，SAP进军中国之初就做好了10年不挣钱的准备，但国产软件显然是赔不起的。要在贫瘠的土壤中求发展，除了保持对研发的投入和咬牙坚持以外，似乎没有其他更好的办法。8月27日，用友NC3.0的面市打破了外界流传NC停产的传闻。在新闻发布会上，何经华表示：“NC的团队差不多有400人，7年来总投入已经达到几个亿，这是扎扎实实的。用友今天有资本实力在一个产品上做比较长期的投入，我相信NC会逐渐茁壮起来。从投资的角度讲，NC绝对是划算的。”对于这个投资上亿打造却并没带来明显收益的产品，用友一直不离不弃。这份坚持的勇气确实可贵。毕竟，产品是否领先将决定厂商们未来的成败。 几年前，曾有国内ERP厂商有意将实施服务外包，结果却以失败告终。这套在国外屡试不爽的“第二茬收割”为什么会在中国遭遇水土不服？ 国外的庄稼 无论哪个行业，只有把市场做大，形成与合作伙伴共赢的局面，企业才能获取更多的利润。在这方面，SAP堪称行业典范。即使对于高端客户，SAP除了提供产品外只做销售和维护，而实施服务是与合作伙伴共同完成的。在全球范围内，SAP认证的咨询工程师将近20万，而属于SAP自己的只有几千人，绝大多数都在合作伙伴的公司里。年收软件价值20%的服务费，使得SAP的产品为这些合作伙伴带来丰厚的利润，而这些伙伴的支持也使得SAP能够更加专注于产品的研发。 幸福的模式是相似的，不幸的模式却各有各的不幸。在国内，至今还没有一家ERP厂商把服务完全外包，原因很简单——在服务不被认知的时候，合作伙伴无利可图；在服务能赢得价值的时候，ERP厂商又舍不得放手了…… 收费有理？ “既然花钱买了产品，就应该免费‘保修’”，这是很多用户心理的真实写照。针对这种心理，SAP执行副总裁黄骁俭在很多场合重复宣讲一个观点——“ERP实施过程中的知识传递是有价值的，这种知识的累积与沉淀，甚至会超过ERP产品本身的价值。”然而，用户注重短期收益的取向很难被几句话所改变。于是，很多国产ERP厂商在后来“打单”时对用户做出了收取低服务费甚至免服务费的许诺。由此，厂商虽然在短期内争取到了更多的单子，却也陷入了左右为难的被动局面。高昂的服务费用成为软件厂商背上的沉重负担。更重要的是，“免费的午餐”有时还存在偷工减料的情况，以至于影响最终的实施效果。如果实施效果不佳，没有人会指责实施服务，而会把所有质疑投向软件产品。这对软件厂商来说实在是一桩得不偿失的买卖。最初业务模式的定位错误使得很多软件厂商不得不在“惯性”中挣扎。由于实施服务部分的利润太低，这些ERP厂商根本留不住合作伙伴，如今也只能“孤军奋战”。 有业内人士透露，SAP实施顾问的费用一般在600美元人天以上，而国内软件厂商实施顾问的费用最多也不过2500人民币人天。对此，一位在咨询行业供职多年的人士表示，国内的实施顾问大部分没有扮演咨询顾问的角色，而是简单的实施人员。而国外的大部分项目都由咨询顾问实施。从用户的角度讲，有时候ERP厂商也不总是“布道者”，很多时候，厂商都是从企业里学习行业知识。一位医药企业的信息部门领导就曾笑言：“在ERP实施的两年多来，软件厂商派来的实施人员换了三批，成熟一批调走一批，企业简直成了厂商的行业培训基地。”事实上，没有一个企业愿意成为ERP厂商在行业应用中的第一个试用品。如果说知识传递是有价值的，那么当用户向ERP厂商传递知识的时候，这个费用又该如何计算呢？ 显然，ERP厂商要先于用户认识到服务的价值。这种认识并不应首先表现为收取服务费的决心，而应表现在着力提升自身的实施服务能力。如果实施顾问本身水平有限。实在很难让人心悦诚服地出钱。目前，已经有少数几家ERP厂商开始注重服务方面的投入和效益回收。2004年年初，用友欣然向业界宣布2003年服务收入超过1亿。这时，他们面临的下一个问题就是，如何培育合作伙伴？ 寻找驱动尽管部分ERP厂商的服务已经开始盈利，庄稼的第二茬收割仍然应由咨询机构来完成。事实上，把研发与实施分开执行更有利于ERP厂商的发展。在实施中，厂商方面的顾问经常遇到这样的问题：部门决策者希望软件能按照原来部门的流程执行。如果修改软件，那么提供的将是一个部门级产品。如果不改，也许连软件的钱都收不回来。而如果实施工作由第三方完成，则能从根本上避免供需中的冲突。因为咨询方提供的服务主要在于项目实施，并具备修改软件的权限。 当然，第三方咨询要想介入这个产业链，首先要解决自身美誉度问题。曾有一名ERP公司的实施顾问痛心疾首地表示，“公司好好的产品被咨询公司实施得不成样子，真不明白企业怎么舍得把几十万给他们。”也许这位顾问的话有点偏颇，但国内咨询行业内的良莠不齐也确实是不争的事实。有业内人士指出，“在AMT完成由信息交流平台向咨询业的转型后，众多媒体纷纷效仿，希望能在自有资源的基础上实现多元化发展。而咨询业并不是那么好做的。” 对于ERP厂商，放手让别人赚钱也许不是一件容易事。但只有把市场的蛋糕做大，自己才能够有更为长足的发展。早些时候，金蝶曾发布了收缩战线，转移服务的战略，但在发布2004年上半年业绩时，徐少春仍然表示金蝶在近两、三年内不会放弃实施服务，“即使我们的合作伙伴做了实施，金蝶也还会保留实施部分。在合作伙伴做不好的时候，我们金蝶的队伍要顶上去。”或许，ERP厂商对合作伙伴的实力还存在怀疑，又或者，他们是不愿意轻易放弃慢慢成熟的市场。 说到底，这还是一个利益再分配的问题。在这次重新划分中，为了把握有利的局势，也许ERP厂商是需要首先做出放弃的。 上世纪50年代开始的大跃进，在如今每个50岁以上人的心中都留有深刻的印象。在那场运动中，人们砸掉家中的铁锅，通宵不睡地大炼钢铁，却仍然没实现赶英超美的愿望。也许，再美好的愿望，也不是仅仅通过努力就能迅速达成。 空档滑行的国产ERP——小车慢推，别着急 日前，“2004中国制造业信息化ERP产业技术论坛”组委会发布的《2003中国制造业信息化ERP产业技术发展报告》显示：2003年国产ERP品牌已经占据国内市场79%的份额。报告认为，这一数据充分表明国产ERP软件在激烈的市场竞争中已经赢得主动。事实是这样吗？ 一位资深管理学家曾指出，“目前大多数国内企业选择国产ERP软件的主要原因在于企业无法在短时间内实现大的管理变革。很多企业对于管理上的一步到位仍然存在恐惧心理。”也就是说，国产ERP厂商在这场“圈地运动”中的胜利很大程度上取决于迎合市场的需求，而不是真正实力的体现。 从宣称进军国际开始，以用友和金蝶领军的中国ERP软件厂商似有越战越勇的态势。两家不仅在国际化战略上达到空前的统一，在产品包装、市场活动、销售策略上也都越走越近。年初，针对金蝶在华东地区集团财务占优的情况，用友开始在案例包装上着力宣传集团财务的应用，由此掀开了关于“集团财务”的又一轮角逐。8月18日，用友联合英特尔、惠普、微软、夏普等厂商推出了集软、硬件于一身的“ERP-BOX”解决方案，以此促进软件的销售。事隔一天，金蝶也推出了类似的解决方案。这一切，是巧合还是跟风呢？ 花红柳绿的背后往往潜伏着危机。 在一轮又一轮巡展、论坛、方案推介会之余，ERP厂商也许更应该思考如何提高自身的核心竞争力，如何从长远的角度把握住现在的用户。从另一个方面说，国产的ERP厂商也不必急于真正实现国际化。由于国外会计制度与国内存在差异，“财务派”要想在国际市场有所突破并非易事。此外，管理经验上的缺陷也使得国产的ERP在竞争中没有丝毫优势可言。既然国内用户看重的厂商对自身需求的满足，那么国内ERP厂商也不必为了享誉世界耗费太大的力量。一旦突围失败，反被敌人背后偷袭，岂不是丢了西瓜拣芝麻？ 所以，国际化，不提也罢。小车慢推，也不一定不好。(end)

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