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制造业转战供应链
作者:Jack Li
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企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM...
以往是企业之间的竞争, 现在是供应链之间的竞争。

在中兴通讯位于深圳高新区总部的一个库房里,整整齐齐地排列着几百个大小不一的货架。每天,都有一些来自全国各地的供应商将很多零配件送到这里,需要时再由仓管人员运到生产车间。这种 活动每天都在重复着。

“这些都不是我们自己的库存,而是专门为供应商安排的。目的是为了保证及时交货。”中兴通讯的全资子公司———康讯公司主管供应链的汪海涛部长介绍。这是中兴通讯供应商管理库存的一种 策略。

供应链管理:不断升温

中兴通讯的这种做法,就是供应链管理中一个重要的概念:供应商管理库存(VMI)。汪海涛解释 说,在中兴,供应商管理库存分为两种模式:一是在中兴制造工厂内或者旁边设立仓库,让供应商 存放零部件,需要时直接从仓库提取,然后及时补货;另一种情况是在供应商自己的地盘上设立专 门供应中兴通讯的仓库,虽然地点可能在千里之外,但是库存信息对中兴通讯完全透明,并且未经 许可,货物只能供应中兴,不能作为他用。

零配件供应商围着生产厂家扎堆的现象,在国内并不少见。以汽车行业为例,在上海市嘉定区上汽 大众汽车厂区方圆2.5公里之内,分布着数十个或大或小的仓库。同样的,这些仓库绝大部分并不 是上汽大众所有,而是属于上汽大众众多零配件供应商的。整车商为实现“零库存”,一般会要求 零配件商在其工厂的周边设立配套厂,或者至少租一个仓库。在一汽、二汽、上汽通用厂区的周边 ,零配件供应商的仓库无不鳞次栉比。

供应链管理从20世纪中期开始出现,并在全球范围得到迅速发展。对制造行业来说,从早期的 MRPII,到ERP,再到SCM,从企业内部延伸到外部,都体现了其发展的过程。供应链管理大致可归 纳为两种情况:一是集团公司内部的跨地区、跨国界经营的供应链管理,二是关联企业之间协作管 理。

前者把集团内部的分公司、生产基地、分销中心、中心仓库等根据业务关联关系联接成供应链。这 种扩展早在20世纪80年代初就在美国的通用汽车、宝洁、沃尔玛等集团企业通过EDI方式联接。互 联网技术的出现,使数据的交换得到更大普及。

另一种情况是,某些产业的全行业协作供应链扩展,如汽车、服装、建材、医药等,将行业中上下 游企业联接在一起,形成一种产业链,充分整合行业中上下游企业间的优势,形成一个庞大的虚拟 企业,实现整体实力的竞争。

中国的制造企业在供应链管理上也做了大量的尝试,取得了突出的成绩。中小型企业大多有了自己 的销售管理系统,将各销售网点的信息进行及时的统计和分析。规模较大的企业,通过对上游供应 商进行管理,保证供应的及时和零配件的质量。中兴、华为和联想等企业,甚至有专门的供应链管 理部门,将上游供应商、生产和销售的渠道进行整合,成为行业的先行者。

供应商管理:降低成本

对制造企业来说,供应链管理是一个广义的概念。从原材料采购、生产制造再到销售渠道,所有流 程都属于供应链管理的范畴。制造业的原材料占了产品总成本的绝大部分,因此他们最关注的就是 采购成本。据统计,电脑和汽车行业的采购成本为60%-80%,消费电子为50%-70%。降低了采购成 本,对提升企业竞争力至关重要。

传统观念认为,向供应商压价,是降低采购成本最直接的方法。但中兴通讯并不赞成单纯的竞价策 略。在中兴通讯,供应商之间的采购份额分配主要通过E化的招标机制来实现,强调公正、公开、 公平的原则,通过合格供应商之间的在线竞争来降低成本。汪提到:“成本虽然重要,但这并不是 惟一,我们的招标并不是单纯的比价,而是强调供应商综合实力之间的比拼。我们的竞价是基于这 样的前提,也即:供应商的产能、实力、货期、质量、服务等必须满足公司的发展要求。”

供应商管理是一个重要而且复杂的工作,目前成为中兴通讯的供应链管理中最重要的环节。中兴现 有近百种产品,涉及的物料数万种,不可能全部由自己生产,很多是从上游原材料供应商处获取, 目前供应商有数百家。事实上就形成了以中兴通讯为核心、一个庞大的“虚拟企业”。

汪进一步解释说,和供应商发展何种关系,要视供应商的级别来定。中兴通讯根据供应商的配合、 规模和产品重要性等指标,对供应商进行综合评级,将其分为三个等级:战略供应商、重点供应商 和普通供应商。与核心供应商建立战略伙伴关系,进行全方位、更紧密的合作。中兴有专职的供应 商关系管理工程师,负责维护与战略供应商之间的合作关系。

为了保证双方的合作顺利,从产品研发的选型开始,到商务谈判和交货方面,都明确了彼此的义务 和职责。这类《战略合作备忘录》需要由双方高层签署,作为彼此合作的依据。而对普通的供应商 ,则主要采取竞价的方法从中择优选择。

从研发开始,中兴通讯要求战略供应商能参与进来。公司会优先考虑其产品,但也要求对方提供技 术支持,比如培训、方案推广,甚至和研发小组一起解决技术难题,这就要求彼此互相的开放。同 时,对那些中兴尚未用到的产品,材料工程师将主动推荐给项目组,和战略供应商尽量扩大合作范 围。

中兴通讯正在实施“提高采购集中度”的项目,目标是80%的采购量集中到前50位核心供应商身上 ,减少供应商数量,提高质量。供应商数量的减少,意味着管理成本的下降,彼此关系更加牢固。 目前战略供应商有40多家,重点供应商超过40家,其他为普通供应商。在数量削减的同时,供应商 的评级是一个动态、持续的过程。

中兴每年进行采购招标,在同等的价格基础上,会优先考虑战略供应商,当然也给对方提出更高要 求,比如设有专门为中兴通讯服务的客户经理和质量代表,并要求彼此进行在线的信息交流。中兴 通讯已建设了专门的采购网站,现正着手实施与供应商的系统对接项目,通过EDI或RosettaNet的 方式,将彼此ERP系统进行连接,避免中间的人为干预,实现订单执行情况、库存信息等的自动交 换。预计在2004年完成和所有战略供应商之间的系统连接。

协同计划:打破部门界限

在供应链管理过程中,最难解决的问题是计划。由于客户需求是动态的,而企业往往是多级计划, 上下游部门/公司之间无法及时交流、协同工作,从下游的营销部门到上游的采购部门,计划的误 差往往很大。

中兴通讯以往经常遭遇这个难题。从2001年开始,中兴通讯开始了每周一次的计划协调会制度,营 销部门、产品部门和采购部门(康讯)共同讨论并且制定计划。为了实现内部的信息交流,中兴通 讯开发了电子协同商务(ECC)系统,最前端的用户是营销部门,负责将最前沿的销售信息搜集到 系统之中,这成为产品事业部制定计划的基础,然后再根据产品市场占有率、大客户的投资策略, 制定出一个未来13周的生产计划。

为了保证各部门之间的更顺畅的交流和合作,中兴通讯更是从2002年底开始实施了“产品经营团队 ”制度。中兴通讯有几十个大类产品,总裁明确提出要将每种产品当作一个小公司来经营,从产品 的研发阶段开始、直到产品完全退出市场。团队由产品经理负责,里面包括了采购部门、生产研发 部和营销事业部的员工,团队的业绩和产品销售额、利润、周转和及时交货率等多项指标挂钩。

跨部门员工如何管理?现在中兴通讯的产品经营团队制度已经解决了这一问题。汪海涛解释说,比 如在产品经营团队中,团队成员的编制属于原部门,部门给这些员工提供一个培训的平台和普通的 行政管理,其业绩考核、员工福利、奖金收入都以产品团队为主,权重超过80%,由于产品经理对 该团队拥有充分的管理权,这就避免了跨部门之间的管理真空,协同做计划时自然就准确多了。中 兴以往侧重于基于功能组织的纵向管理,如今则转变为以产品团队为主线的横向管理。

联想集团的计划和预测更依赖其先进的ERP系统。通过科学的体系,联想预测的准确率提高了30% 。

无论体系多么完善,计划都必然出现偏差,这时候如何进行快速调整成为关键。联想在调整采购计 划时,根据采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响,确定采购计划应该怎么样进 行调整和改变。

目前,当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候,联想可以做到在几个小时之内,把几十 种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划调整完毕,快速应对市场变化。

体系建设:可以外包

在供应链管理上,中国企业无一例外都在做不同程度的外包。比较突出的是流程重组咨询、IT系统 的外包。中兴通讯在2003年7月到12月,为了上高级计划系统(APS),接受了IBM的流程优化咨询 项目。估计在一年之内,中兴通讯将开始APS的选型和实施。而联想集团早期自己开发了一套供应 链管理系统,发现有不少缺陷,后来决定购买i2的整套系统。神州数码、华为等公司也先后购买了 i2的供应链管理系统。

除IT系统之外,物流水平也体现出竞争力。很多具备规模的企业都拥有自己的物流队伍,青岛啤酒 也不例外。但后来青岛啤酒外包整个物流系统,成为国企中敢吃螃蟹的第一人。

“我们要像送鲜花一样送啤酒,把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。”和IT 、通讯产品不同的是,啤酒有保鲜期,越早到达消费者手中,质量越有保障。这就要求提高供应链 效率。

青岛啤酒以往有自己的运输车队,但由于管理问题,每年亏损巨大。后来将自己的运输配送体系外 包给招商物流,完全从自己不太在行的领域中抽身而出。外包的效益非常明显:青岛啤酒在物流效 率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效显著。

据透露,青岛啤酒运往外地的速度比以往提高30%以上,山东省内300公里以内区域的消费者都能 喝到当天的啤酒,300公里以外区域的消费者也能喝到出厂一天的啤酒,而以往则需3天左右。运送 成本每个月下降了100万,同时让固化在物流上的资产得以盘活。

如今,一条连接企业内外的供应链是否健全与高效,决定着制造企业竞争能力的高低。难怪专家预 测,21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。

摘自世界经理人网站
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文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者,请点击此处) (11/13/2004)
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