浅谈湘潭钢铁集团ERP系统建设

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 前言:湘钢集团公司于9月20日正式启动了ERP项目（ERP是Enterprise Resource Planning 即企业资源计划系统），目前已进行到业务流程重组（BPR）的现有业务流程描述即将结束，诊断分析马上开始阶段。本人根据前一段时间的学习和参与ERP工作的情况，谈一谈对公司ERP项目的认识和看法。 一、实施ERP项目的起因及目标 随着国家宏观经济的持续好转、国家高额的基建投入拉动经济走出低谷，钢铁行业迎来了新的发展机遇；同时中国即将加入WTO后，给企业带来参与国外市场竞争的机会和申奥成功带来巨大的市场需求。这些外部宏观环境的变化给湘钢的发展提供了较好的发展机会。 另一方面，钢铁市场竞争也越来越激烈，更多的竞争对手加入到线材市场的争夺，顾客的选择面加宽同时对产品与服务质量的要求越来越高，这样给湘钢的线棒产品在区域市场拥有一定的竞争优势的企业提出了新的挑战。同时公司经过近三年来的发展，生产已达到一定的规模，取得了较明显的经济效益。在这种发展较好的形式下，湘钢怎样面对激烈的市场竞争而加快发展是摆在我们管理者面前迫在眉睫的课题。集团公司经过长时间的分析研究，在今年年中工作会议上提出了湘钢在“做精做强”的原则下进入新一轮发展的战略方针。通过分析集团公司存在的一些问题可以看出（例如管理层次多、管理幅度大、管理效率低；管理人员对竞争战略理解程度以及职工对规范管理掌握程度都有待提高等），公司目前的管理模式很难支撑新的发展战略。对公司进行管理变革已势在必行，这正是集团公司实施ERP项目的主要原因之一。 经过集团公司多层次的反复讨论，最后制定的公司ERP项目总体目标是: 通过对企业现有流程的分析，实施业务流程重组，建立面向流程的管理模式；运用信息技术，实现对物流、资金流、信息流的集成控制，提高企业效益和市场竞争力。 二、实施ERP项目的总体思路 从ERP系统的总体目标可知，公司ERP系统的建设是一个管理改造（变革）的系统工程。而进行管理提升的工作借助“外脑”是一个比较好的方法，也就是说请管理咨询公司为我们进行管理的诊断并提出改进的方案。国际上的大企业绝大部分都请过管理咨询公司为其进行咨询服务，国内的企业如海尔、联想、中石化、宝钢、华为，大连实得等在最近一两内已经或正在请管理咨询公司进行管理咨询和实施ERP系统，因此公司实施ERP系统也请了汉普管理咨询公司。 根据迈克尔.波特价值链分析学说，价值链就是从供应商开始，直到顾客价值实现的一系列价值增值勤活动和相应的流程。公司正在实施的ERP系统就是基于价值链管理学说将采购、生产、销售、财务、人力资源等各方面信息进行有机集成，使企业的供—产—销形成一条珍珠项链般的“价值链”以及对该“价值链”进行实时、有效、准确的管理。实现价值链管理目标是通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流、使企业由职能型向流程型转化，由此降低组织的经营成本、控制经营风险，最终提高企业的效率和效益，增强企业的综合竞争优势。这正是公司实施ERP系统的根本目标所在。 根据价值链管理理论，公司的ERP项目将在三个层面开展即决策层、管理层和经营层。因此ERP系统关注的业务流程涵盖了企业的战略流程（关注资源配置的总体方向性）、经营流程（关注面向市场的直接增值能力）、管理流程（关注对业务增值的支撑能力和工作效率），在三大流程中建立清晰的流程体系是湘钢ERP项目的重要目标。为此，我们也将围绕三大流程开展工作，实现流程与组织体系的匹配，流程与ERP功能的匹配（效率），流程与价值链的匹配（效益），流程与科目体系的匹配和组织机构与成本中心的匹配。具体实施分为两大方面即业务流程重组（BPR）和ERP功能的实现，因为二者有着前因后果的关系，所以两个部分几乎同时进行。 公司ERP系统实施的范围包括集团公司管理机关（含管理处室和职能部门）；钢铁主流程单位（包括8个主体单位：焦化厂、烧结厂、炼铁厂、第二炼钢厂、华光高速线材有限公司、第二高线厂、棒材厂、第二棒材厂；4个辅助单位：自动化部、动力厂、热电厂、运输部）以及渣钢回收公司（焙烧、废钢加工业务）。 公司ERP系统实施的进度安排如下：2002年1月完成业务流程重组（BPR），2002年6月实现财务分销（含采购）系统上线运行，2002年10月实现制造模块上线运行。 三、公司实施ERP后的效果分析 ERP系统的核心思想是实现对整个价值链和供应链的有效管理，实施ERP系统后，首先优化了业务运作流程，实现了“三流”的集成和控制，利用信息技术实现信息的集成性、准确性和实时性。通过实施ERP系统后，公司将在以下八个方面（“八化”）产生较大的变化：流程体系化/效率化；组织扁平化/规范化；采购集中化；营销市场化；效益管理动态化；财务业务控制一体化；绩效管理显性化；预算管理日常化。从而提高公司的整体管理水平和企业效率、效益及市场竞争力，为公司的进一步发展打下良好的管理基础。 具体来说，首先建立和完善基于流程管理的组织和绩效考核体系；建立适合公司实际需求的资金预算和监督体系，通过采用标准成本法等手段实现贯穿采购、库存、生产和销售全过程的动态成本实时监控；充分利用信息技术建立财务—业务一体化集成系统，实现财务从目前会计核算到财务管理、战略财务管理的转变，从而有效支持决策；其次建立和完善公司的采购和销售模式，利用信息技术最大程度上实现采购和销售信息的共享和监管，从而达到实现采购管理规范和建立面向客户的营销体系。再者，基于物流和信息流的统一，建立快速、实时的生产制造管理信息系统。 四、几点认识 公司ERP系统是一个管理工程，从ERP功能实现角度来看，实施的范围主要包括两个部分即财务分销（含采购）和生产制造管理，因此，这两大部分是我们关注的重点；因为ERP是管理工程，所以不会改变我们现有的工艺结构和工艺水平以及其它的一些问题（例如计量精度等），关于这一点我们必须有清醒的认识；我们请的管理咨询公司实际上是管理方面的专家，因此在实施项目过程中要注意知识的传递和转移；ERP是一个庞大复杂的管理系统工程，只有靠全体职工共同关注和努力，才能达到预期的效果，所以团队精神十分重要；本次ERP项目实施完成后并不是说公司的管理就十分完善了，按照ERP理论，ERP的实施本身就是一个不断改善的过程，基于这一点也要求我们在ERP项目实施过程中努力工作、虚心学习，接受新的知识，为湘钢以后的发展打下良好的基础。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (3/16/2004)