产品考量优先级方法 - 文章

产品考量优先级方法

作者：AMR Research公司 Michael Burkett

欢迎访问e展厅
展厅 3	管理咨询与服务展厅企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ...

新产品对于商业成功的重要意义是不言而喻的，它往往是商场优胜劣汰的重要因素。

以下是关于新产品上市的几个商业案例：

● Motorola公司将其2003年第四财季的营收下降归咎于自己没能及时地推出新产品。一年后，RAZR系列手机的成功面市使Motorola公司的营收上升51％，并一跃成为第二大手机厂商，股票价格也上涨了34％。

● 从2000年到2006年，Eastman Kodak公司的股票价格下降了60％。究其原因，是该公司长久以来经营的老牌产业缺乏创新，业务没能及时地从胶片转型到数字摄像上来。未来营收的不确定性一直影响该公司的股票评级，但是在去年圣诞节期间Kodak公司强劲的销售形势又为人们增添了希望。

● Microsoft公司的Xbox 360游戏机已经取得了极大的商业成功，但是要达到新产品的营收预期仍非易事。该公司在2006年第二财季的实际营收与预期相差1亿美元，管理层将其归咎为在生产高峰期间出现了供应问题。

产品考量层次可化分三个层次：企业的战略效益；
对商业机会的及时反应，
以及确保有效执行的商业过程

产品上市失败

对于大多数公司来说，新产品上市失败的原因往往不只一个。据位于美国波士顿的AMR Research公司的最近一份调查显示，有32％的受访企业将“产品延迟上市/没能满足需求”作为产品上市失败的首要原因，紧接其后的原因是产品定价、质量问题和没能达到消费者的要求。

另一项调查显示，制造商将新产品上市作为影响需求的首要因素。如果一家公司能在一周以内对渠道需求做出反应，那么这家公司在向市场推出新产品时获得成功的几率也比其他公司大一倍。

新产品研发和上市的重要战略意义促使制造商们努力改善对经营业绩的考量方法。虽然“考量”的含义很明确，但是要采取合理适度的措施为企业提供信息则并非易事。

虽然“考量”可以被用在企业的各个层面，但是其最终目的是为管理者提供有用的信息。AMR公司提出了一种新产品优先级考量标准（Hierarchy of Product Metrics），并包含三个层次：企业的战略效益，对商业机会的及时反应，以及确保有效执行的商业流程。以下是对不同层次的详细解释。

层次一：战略效益

对新产品上市是否成功的最真实的检验标准是看能否促进企业发展、能否为股东带来预期的收益。它是以新产品创新的投资回报率为核心的顶级考量指标，由以下三部分组成：

● 新产品预测准确度：即企业在预测新产品对未来营收和资源消耗的准确度。准确度低则会影响公司未来的财务预期。其考量方法要依企业业务性质而定，可包括营收、市场占有率、机构数量等。

● 创新效益：计算在某一时期内新产品带来的总价值。可以有多种考量方式，如新产品在总营收中所占的比重，或新产品的赢利性。该指标可与下面谈到的创新投资相辅相成并确定创新回报（return-on-innovation）。

● 创新投资：开发和推广新产品的成本。该指标可与往年或业界同类厂商的数据进行比较，是计算创新回报的重要指标。

层次二：创意转化为利润所需的时间（Time-to-value）

其核心是企业将一个市场机会转化为可盈利的产品的速度。这个时间指标可与战略效益互补，可对现金流和新产品创新引擎的竞争力有更全面的认识。

其中主要包含两个指标：

● 产品上市时间（TTM）：产品从概念设计到商品化的时间。该指标将新产品正式商品化的时间分离出来。TTM可能会受生产线或工艺差异的影响，如对某些产品进行特殊行政审批的要求。

● 达到收支平衡时间（time-to-break-even）——“产品上市时间”这一概念的延伸，即新产品投资的回收周期。对于不同的行业，该指标会有所变化，或者可以“达到销售峰值时间（time-to-peak sales）”、“达到合格率时间（time-to-take rate）”或“达到预期收益率时间（time-to-planned profitability）”等形式表达。

层次三：运营效果

底层指标有助于企业建立良好的商业过程和“最佳实践”，并有助于中上层指标测量取得积极的结果。这些指标是最常用的。但是在更高的层面，这些指标还需要更细节化的尺度和商业流程以保证企业实现这些指标的可行性。

细化的尺度可以分成四种：

● NPDL：在开发流程中实现新产品开发状态的可见度，有助于在有限的资源和供应能力的前提下满足客户需要。

● 新产品细节：监控新的产品商业机会，保证长期的竞争力。仪表盘类的工具可以对相关新专利数量、风险（技术和平台延伸）、市场吸引力、战略调整和技术可行性进行评估。

● 成本细节：产品成本管理既可能创造也可能破坏利润，因此需要对产品生命周期进行规划和监控。该指标可用来衡量一些关键的商业过程如战略外包、价值工程、降低产品复杂性并参与对精益制造的设计。

● 产品上市之后：该指标可衡量产品是否达到预期的市场成功以及企业的供应能力。制造周期太长或工程变更过多都会对产品上市的可行性带来消极影响。同样也可以用来指导对上游NPDL过程的持续改善。

在采用考量方法之前

过多的指标会让人不知所措。应该将精力主要集中在真正需要考量的方面，并考虑到信息的使用者的能力。一种通行的做法是，先确定所有重要的方面，并从一些最关键的指标入手，然后再循序渐进地向外围指标扩展。

产品发布仪表盘（Product-launch dashboard）可对组织内的不同部门发挥不同的作用：

● 高级主管：监督新产品发布及企业效益的提高
● 项目管理部门：所有新产品的开发状态和优先级
● 项目经理：某一项目的进展状况和业绩
● 项目团队：确定新产品发布过程中各种任务和支持工作的分工
各个行业的制造商都应根据各自的需要部署产品发布仪表盘。以下是新产品优先级考量标准的两个应用实例。
● 战略效益：总部位于美国宾夕法尼亚州的Glatfelter公司是一家特种材料制造商，借助于新产品工艺改进系统，该公司在新产品上的营收增长了40％。
● 创意转化为利润的时间：总部位于美国新泽西州的Johnson & Johnson公司采用多层次考量方法来监控自己的新产品研发，成功地使一款消毒剂产品的开发周期缩短了40％，生产能力提高20％。

建议

虽然新产品优先级考量标准理论是基于最近的商业案例建立起来的，但是AMR公司自2000年起便开始对NPDL进行了长期的研究。此外，由Robert G. Cooper撰写的《Winning at New Products》一书是指导新产品开发的一部优秀之作。制造商们应该根据自身情况来决定采用哪种新产品优先级考量标准。

“考量”的概念听起来浅显易懂，但是实际操作起来却很困难。以下是一些来自制造商们的建议：

● 为确定新产品是否成功而制定可执行的衡量标准
● 在确定开发状态时使用尽可能少的指标
● 在采用考量方法前划清责任
● 只有匹配相应的考量系统，考量指标才是有效和可靠的
● 平台延伸方法. 区分哪些是创新，哪些是对现有平台的扩展

请将这些指导原则应用到你现有的新产品发布考量系统中去。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (11/22/2006)


您的位置：首页 > 管理咨询/认证展区 > 管理咨询与服务展厅 > 产品库 > 技术管理 > 技术论文 > 正文	产品库会展人才帮助 \| 注册登录