通往更高境界的途径-BSI绩效标杆

作者：英标管理体系认证（北京）有限公司

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 随着市场竞争的加剧和企业对内部运营高效率的需求增加，新的管理模式层出不穷，与其相伴而生的是管理者们各种理念管理方式的“不知所措”。 为了帮助管理者解决“不知所措”的难题，2005年4月，英国标准协会（BSI）正式在中国推广最新的卓越绩效评价工具: 绩效标杆(BSI Benchmark)，虽然推广工作刚刚开始，但是却获得了众多大型组织尤其是服务性行业组织的关注。 那么，它的出现有什么必要？它的特点是什么？这种管理模式将如何帮助组织改进经营绩效呢？本文就这些问题进行解答。 运作 管理者与审核员的经验碰撞 有人说，采用BSI绩效标杆对组织进行评估的全过程，实际上就是组织的最高管理者与审核员及其所代表的BSI所拥有的经验的碰撞。碰撞的结果就是一份解释其管理体系成熟度的报告，以此来识别改进机会并达到进步。 许多人初识“绩效标杆”这个词，感到的常常是“摸不到头脑”。这也正是为什么要想掌握BSI绩效标杆的评估方法，必须首先经过正式培训的原因。据介绍，使用BSI绩效标杆对组织进行评估，既可以由组织自行评估，也可以由第三方机构进行评估。但是，无论是哪一种方式，第一阶段必须是参加培训。 第二阶段由BSI挑选出经验极为丰富的审核员，做出评估方案。BSI绩效标杆评估报告涵盖的内容，包括企业的优势、劣势、外部的机会，以及面临的风险和挑战等。这就要求评审员不仅要了解评审工作，更要具有企业管理经验并了解市场状况，只有具有如此丰富经验的审核员才能对组织作出有价值的报告。 第三阶段进入现场审核。通过高层管理者会谈，运用管理原则和绩效标杆方法评价组织的管理体系成熟度。在这一步，会谈的第一个人必须是组织的最高管理者，以下是各级管理者。这也就是为什么称BSI绩效标杆评估是管理者与审核员的经验碰撞。BSI绩效标杆现场审核并不仅仅关注企业日常运作中是怎么做的，而重点是改进点在哪里和可以采用哪些改进方法。专家告诉记者，如果管理者认为企业的管理中没有什么可以改进的，得到的只能是一个低分数。 第四阶段，审核员提供评估报告。事实上，BSI绩效标杆作为评估工具的价值就在这份报告中，其价值就在于它是一种顾问式审核，从某种程度上说，是使传统认证审核的增值服务。但是，必须指出的是，报告对于风险与危害的评估只是“告知”，是否采取应对措施，采取何种应对措施全由客户定夺。 第五阶段，组织回顾分数并执行绩效标杆提示的改进机会以改善组织的不足之处，使管理趋于卓越。 特点 量化 灵活 量化性：传统的审核是定性的，结果只有符合、不符合两个标准。这个是定性的。而BSI绩效标杆的真正价值也是它最大的特点就是量化性的评估结果，它直观而明确。 灵活性：这是BSI绩效标杆另一个特点和优势。它表现在三个方面：首先，是否引入评估全凭组织自愿。其次，审核方式和内容的灵活性。审核员会根据组织的需要确定审核内容和工作的时间。第三，评估方式的灵活性。掌握了审核的方法，组织可以开展自我评估，这也是BSI鼓励的一种评估形式，以便组织可以随时找到改进机会。但是自我评估的弱点在于，组织评估的能力有限和往往高估自己的“人类天性”。相比之下，第三方审核则显得比较客观。 评价 对获证3至5年企业最有效 其实，BSI绩效标杆作为一个评估工具，它的作用就在于帮助组织找到追求更高“境界”的方法和途径。ISO9000系列管理体系的8项管理原则是目前最成熟和完善的管理原则，BSI绩效标杆正是通过识别、测量和报告等8项原则中特定的关键要素的进度情况来评估的。这些原则包括：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、系统的管理方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。 同时，BSI还引用了软件成熟度矩阵来使管理的理念、方法和绩效量化。下图就是评分矩阵。 评分矩阵 据BSI专家介绍，银奖级所代表的是ISO9000系列管理体系的管理理念，但是，刚刚获得ISO9000系列管理体系认证的企业一般只能形式上达到银奖级，实际上处于铜奖和银奖之间的水平。在持续改进3年至5年以上，基本可以达到银奖级。此时企业如果希望找到改进机会，达到金奖水平则会遇到比较大的障碍。比如，组织内部的某一个部门业绩不佳，但是，如果按照传统的评价方法，即用符合与不符合来衡量，得到的答案可能是符合的，这样就无法找出问题的症结。但是，通过BSI绩效标杆获得的评分一定是低分，它不但能够反映问题的存在，更能标示出问题的原因在哪里。根据这个评分矩阵，审核员将通过4个步骤评分：对每一个管理原则的所有要素进行评审，按照每个要求的标准进行评分，给出管理原则的总分，计算管理体系总得分。 基于BSI绩效标杆的评分原理，一般来讲引入评估的企业至少应该是获得ISO9000管理体系认证3年至5年的企业，否则评价的价值不能充分体现。 理念 随着企业关注点变化而变化 据介绍，BSI绩效标杆的管理原理虽然基于ISO9000系列管理体系，但是，它与ISO9000管理体系的关注焦点不尽相同。这也正是BSI绩效标杆的原理之一。 组织的成功发展体现了所有相关方的利益，包括客户、员工、合作伙伴、社会（守法公民、透明化）、投资者股东等。同时，任何组织都会关注绩效。ISO9000系列管理体系关注的是组织达到目标所经历的过程，认为如果组织相关各方都能够按照标准进行运作，就会得到好的结果。但是，目前的实践却显示并非如此。而BSI绩效标杆不仅关注组织实现目标的过程，更加关注结果，体现出两个功能：绩效的标杆，通过对组织绩效的评估反过来检查绩效的程度、操作的缺失；标杆的绩效，就是提供行业里好的绩效，最佳模式是什么，给出一个改进的标准。可以说，BSI绩效标杆实际上是过程和结果的链接工具。 BSI绩效标杆与ISO9000系列管理体系还有一个不同点在于，后者的关注焦点主要在客户方，主张客户第一。而前者则认为，组织相关各方谁都不是第一，组织在保持各方和谐的基础上，不同时期对各方的关注程度是不同的，是动态的变化着的。 意义 试图转变质量管理者的观念 BSI的专家告诉记者，他们在推广BSI绩效标杆过程中会受到质量管理者的“挑战”，理由很简单，质量管理者有两个鲜明的特点，一是在他们的眼里，衡量一件产品的标准只有两个，一个是合格，一个是不合格，这是黑白分明的判断方式，也是一种静态的质量管理方式。这种思考问题的方式使他们很难与组织其他部门很好地衔接和融合，造成质量人讲的东西其他人也没兴趣听。其实这是质量管理者的悲哀。也许这些“靠质量管理吃饭”的专业人员忘了著名的质量管理大师朱兰在他的一篇文章中提到的问题。朱兰说，质量经理在企业中地位很低，他们认为世界是黑白的，但实际上世界是灰色的。近年来，起于日本丰田公司的精益企业概念的核心就是在企业的生产环节及其他运营活动中彻底消灭浪费现象。这一经营理念现在已经在汽车工业中广为应用，但在其他行业，尤其是中国的企业中仍然需要大力提倡和推广。二是他们视客户利益为惟一。但事实上一个组织必须协调好相关各方的利益才有可能达到长久的生存和持续发展，在某些时候就会出现为了一方利益而牺牲其他方利益的抉择。而这一方面体现的就是企业中的灰色。BSI希望通过绩效标杆能够让质量管理者们从静态式的质量管理向随时调整式的管理模式转变，并且使他们的理念和沟通方式与企业的战略目标沟通起来。 BSI绩效标杆 BSI绩效标杆的英文名字是BSI Benchmark，它是一种衡量公司发展战略在公司的部署和执行情况的评估工具，能够帮助组织了解自身管理的弱势，并为组织提供改进性的建议。比如，它可以用于验证ISO9000系列管理体系实施的成果。其最大的特点是评估结果的量化性。 2003年英国标准协会正式对外发布绩效标杆标准，2004年开始在国外物流行业、电信行业、政府部门试点，韩国现代集团所属的一个事业部是第一个使用绩效标杆对组织进行评估的亚洲组织。2005年4月英国标准协会正式将绩效标杆引入中国。 8项管理原则 ·以顾客为关注焦点：理解当前和将来的顾客需要、达到顾客要求并努力超越顾客期望，将提升组织的绩效。 ·领导作用：确立公司统一的宗旨和方向的领导层能创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。 ·全员参与：各级人员都是组织之本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来收益。 ·过程方法：将活动和相关资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。 ·系统的管理方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。 ·持续改进：持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。 ·基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。 ·与供方互利的关系：组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (8/17/2006)