苹果“养、套、杀”三部曲

作者：东方企业家

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 在《商业周刊》2005年度全球创新企业二十强排名中，苹果被称为全球最具创新精神的企业。苹果CEO史蒂夫-乔布斯（Steve Jobs）将苹果变为了创新企业的典范，同时也成为全球企业分析和学习的对象。 想一想，如果没有乔布斯，我们的生活会少了些什么？我们将没有鼠标、没有"窗口"，甚至没有"小丑鱼Nemo"（电影《海底总动员》主角），当然也没有iPod和iTunes.如今外界更一致认为，苹果创新性的产品――iPod，挽苹果狂澜于即倒。 但我们更需了解，贯串整个商业供应链的管理创新，作为创造持续竞争优势及客户价值的源泉，往往比产品创新具有更重要的意义。 乔布斯早就告诉业界，今后IT公司主攻的战场，不在实验室，而是在消费者的右脑与左心房；科技产品不应该高高在上，等着顾客卑躬屈膝地来学习，而是该参与到消费者的生活之中，与他们一起激动、幻想和创作。商业模式的创新，才是苹果对业界最大的启示。 曾担任过多年鸿海法务长、在知识产权领域工作20多年的周延鹏律师认为，一、谈知识产权，其实应该超越知识产权的范围，拉大层面。二、除了技术创新，商业模式与策略创新也非常重要。三、必须深入产业链、价值链与供应链来看创新，否则都是空谈。 以下摘录周延鹏先生的精彩观点: 文/周延鹏 iPod成功的条件 以iPod为例，它的成功抓到以下几个条件。首先是苹果电脑创造出结合iTunes的新商业模式。而它能够创造这样新的商业模式，也拜几个基础条件刚好成就所赐:一、网络世界成熟。二、宽带应用成熟。三、闪存（flash memory）和微型硬盘也刚好成功。 如果它早几年开始做，当时微型硬盘根本还不行。iPod刚开始发展时，刚好日立成功推出了1.8吋的微型硬盘；而日立会成功，也刚好拜赐于IBM结束硬盘业务，将整个硬盘业务卖给日立，日立再根据自己原本的技术及所得到的技术，发展出微型硬盘的基础。而日立在微型硬盘的技术上，又掌握了扩增微型硬盘容量的关键技术，因而在技术创新上，一直保持领先。 苹果电脑CEO乔布斯的伟大之处，首先在于观察到外在环境许多基础条件的成熟，还有观察到个人随身音响设备的改变（walkman→CD播放机→微型硬盘），也观察到影音数码化的条件足以改变现有模式。因此他提出iTunes的商业模式，让消费者可以随心所欲地以极低的价格（每首0.99美元）去取得自己喜欢的歌曲。 技术与客户都会左右市场 就该公司内部而言，苹果电脑在研发和设计上一向很杰出，从MAC电脑开始，技术就一直很好，玩家也爱死了它的电脑设计，只是有时候时机不对、有时候太固执己见，而导致产品不够成功。 iPod的成功在于:一、创造出新的成功商业模式。二、确保在市场需求快速爬坡升高的阶段中，供应商可以快速、完全地供应需求。 除了技术，"客户"也左右整个市场，因此厂商必须由客户需求和市场，去定位产品、研发的方向，并且整合运用各种不同的资源。就系统厂商而言，很重要的一件事是，在BOM（bill of materials，产品用料结构）表展开之后，由许多不同的厂商来供应所需的各项零组件，以达到其所要的成果。 iPod改变音乐产业 iPod这个案例只是商品化的例子，还不是产业化的例子，但是它却让CD的销售量，以每年将近20％的比例快速下降中，改变了过去既有音乐CD产业的经营模式，而这部分也将会影响到音乐著作权人往后的版权金收取行为。这样的改变，对著作权人并没有更不利，因为透过iTunes的机制统一收款，再进行版权金分配，事实上为著作权人带来很大的好处。 对于iPod而言，这个产业需要一个知识产权文化成熟和高度尊重著作权的环境，而其全球的区域布署也很清楚，都是从知识产权文化最成熟的区域开始着手，如美国、加拿大、部分欧洲，再来才考虑日本。 养肥套住，就可杀来赚钱 将iPod的案例转化成学理上的说法来讲，苹果电脑的愿景是打下一个大众市场，绝对不是只想走小众市场。因此我们可以看到苹果电脑在前三年是如何地放任大家利用它的iTunes，当市场地位已经形成之后，它就开始为所有的iPod周边产品收版权金，这种作法实在精彩。 所谓知识产权的运用模式不过就是"养、套、杀":先养肥、将它套住、然后再杀它赚钱，这和过去股票庄家的手段差不多。千万不要一开始就想要自己独吞、想要强力去执行自己的知识产权，这样会吓死市场上所有的人，即使东西再好，也没有人想要去用。 类似的例子还有Amazon（亚玛逊）网络书店。Amazon先让它的网络书店模式做起来，等到在市场中站稳了，再去套那几家也是做one-click（单击）模式的网络书店，然后对这些新兴网络书店拚命诉讼。 所以知识产权的运用，一直在进行这个"养、套、杀"的模式。因为必须先替产品或技术培养一个大众市场，才足以支撑知识产权在市场上的价值。等到拥有了大众市场，才能真正去计算知识产权的价值、权利金、或损害赔偿等。 技术不是产业的唯一 技术的创新不应局限于技术本身，而是应和产品及市场牢牢地靠在一起；同时，技术创新也必须和发明（inventions）、发现（discoveries）、科技（technologies）这些概念做区隔。这也说明为什么商业化及产业化不一定和技术有关，不是只有技术创新，才能创造出好的新事业和营收；企业经营者必须知道如何运用很多不同的资源，去创造出技术事业化世界。 从人材、人才到人财 从这里可以印证美国风险投资业者1950至2000年所统计的资料，为什么不到10％的新创公司会成功。美国创投业有一句话说:如果只有idea（想法），成功的机率只有万分之六；如果有好的idea和商业计划（business plan），成功的机率就有千分之六；如果有好的idea和商业计划，再加上人才和资金的投资，成功的机率便提升9％到10％。 同时，分析失败案例，发现失败的原因并不是专利或技术不好，而是出在"人"的问题上，其中"人的不合"是最大因素，其次是组成经营团队的人缺乏睿智。 这部分可再以鸿海董事长郭台铭的六字"人材、人才、人财"来解释:人刚开始就如同"人材"，如果没有人来雕刻、训练他，他就没办法把木字旁拿掉，还是一根死木头。但是当把木头拿掉后，就变成真正的"人才".而真正的人才，还必须加上商业环境的磨练，才有办法赚钱生财，成为"人财". 专利的价值 在这么多的技术、专利、新创事业中，包括存在于大量的专利资料库中的技术，能够成功做到真正商品化、产业化，其实是微乎其微。根据美国麻省理工学院统计，真正能够从专利中研发成功的产品不到6％，这个数字和美国创投业对新创公司的存活统计相去不远。这其实也印证商品化和产业化要成功，必须要有很多外部环境、组织、人才、内部条件等逐渐形成和配合，并不是只有专利就能成功。(end)

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