将设计变为事业核心要素

作者：环球企业家 Peter G Lawrence

欢迎访问e展厅 展厅 2 工业设计/产品设计展厅 产品设计, 工业设计, 样件打样, 手板制作, 模型制作, ... 在设计这个讲究自由和灵感的领域，引入严格的管理程序，有时会事半功倍 在今天，仅仅是技术革新是不够的，成功的企业会借一系列的设计规则和用户调查，将技术转化为异乎寻常的用户体验。那些最为成功的跨国公司也在孜孜不倦地通过对设计的理解和实践来进行品牌领导和创新。如苹果，三星，摩托罗拉等公司业已证明设计的魔力，而联想成为中国领先的电脑公司，部分程度上归功于为中国市场度身定制合适的产品。 但是设计并不只是高科技公司的专利。惠尔浦公司就曾通过用户调查，然后在此基础上进行设计，在一年内成为前开门滚筒洗衣机(front loading washers and dryers)领先者；赫赫有名的OXO(意大利一家生产卫浴产品的公司)起步于厨房用具的革新；服务性领域的公司如星巴克，提供的不仅是咖啡，还有独具匠心的用户体验。 怎样使公司更大程度上发挥设计这一战略资源？回答是: 并无放之四海皆准的方案。公司与公司是不同的，文化与文化也是不同的。中国有着丰富的创造和设计的历史，也有着巨大的创新资源，这应当好好汲取，事实上也在应用之中。每个公司必须自身筹划好未来产品和服务的方向。 虽然将设计融入商业没有放之四海皆准的路径，许多成功公司将设计变为其事业核心要素却有一些共同的要点。 在详述这些要素之前，很有必要重新诠释一下设计的概念。什么是设计？设计是以用户为中心，基于模型的，简化复杂工作的发展流程，通过通力合作可以达成。 设计一定要以用户为中心，并不指直接去问一名顾客喜欢什么样的，而是在一定的环境中观察他们，去真正理解潜在用户。通过观察去发掘可以改善生活和提供美好体验的主意。 设计以模型为基础——这是指以制作模型为基础。从设计流程一开始，便建立二维和三维的未来图景的模型展示。粗糙的未来产品或者创意的展示有助于不断的思考，这为开发团队里每个人提供了共同的话题。 在以工业和技术领导的世界里，存在的诱惑是尽可能多地为消费者提供技术上可行的功能和选项 。很多情况下，这些产品失败了。消费者不想要技术，他们想知道的是他们可以用技术来做什么，并且知道怎么用。iPod和Palm Pilot的成功就是因为它们简单，易于使用的设计。设计使复杂变成简单，并且愉悦了消费者。 还有，成功的设计离不开共同的合作。 与不同部门的人员合作，在为同一模型献计献策的同时，也加深了这些人员的共识。这同时也加快了开发流程。 究竟一个成功的品牌领导者如何将设计纳入日常的规范？有许多方法，但是以下八点是成功的必要保证： 1、 设计领导在两个层次上非常必要:高层的了解和支持；设计总监或者副总裁为公司的设计投资负责 2、 公司管理的各层理解什么是设计以及设计之于商业的价值 3、 坚信以用户为中心，这是推动设计流程的原动力 4、 业务发展是一个多领域的通力合作，渗透于各个阶段的设计 5、 成功的设计来自于内外资源的结合 6、 开发流程建立于合作基础之上 7、 公司在设计上有长期的投资 8、 公司的各个层面不断了解设计和用户 以下通过各个案例来说明这些要素的必要性。 通用电气医疗集团(GE Healthcare)一直为医院提供庞大且又昂贵的医疗设备。他们花了多年时光，建立内部设计团队，有30多位设计师和用户交互人员(user interface people)。 一次采访中，通用电气医疗集团的CEO约瑟夫?何根详述了设计对公司的重要性。“设计改善了我们公司的形象，帮助我们更有效地和我们的用户沟通。这对销售和打入新市场有利，同时也增加了利润。设计，从更深远的意义上说，体现了GE。”他说。 “仅用尖端科技是不够的。我们的产品价格与我们的竞争者已在同一范围，之间的区别在一些特征(feature)设计上。设计使我们的产品得以区别开来。” 他说。 每年专业的设计公司都以前瞻性的眼光发掘GE可以开发哪些产品。1996年，他们观察到笔记本电脑技术的发展状况，并且询问如何应用到他们的业务上。与GE的研发中心合作，设计公司提出了便携式超声波单元概念。资金一到位，耗费18个月开发了那时称为Logic Book的一款产品，并在2002年三月上市。这是一款极为成功的产品，首次让世界上任何地方的病人接触到了便携式超声波技术。值得注意的是，设计团队被视为创新产品的源泉。 1994年8月，三星集团的主席李健熙希望创立在内部运行的首家设计学院机构。他的目标是让3%的设计师通过培训变得更具有创造力，时刻关心与设计相关的更多文化议题。在1995年11月， 三星创新设计实验室(IDS, the Innovative Design Lab)成立了。这个项目重要的另一方面是鼓励设计师吸取韩国民族文化遗产作为灵感的来源。 戈登·布鲁斯，此项目中的两位领导人之一、产品设计部门的领导人认为最大的挑战是改变因循守旧的习惯，并且让设计师向管理层和其他人员清楚地表达他们的创意，甚至是为他们的创意辩护。此项目每一轮招收25位设计师，一半为产品设计，另一半为多媒体设计。这些设计师在学院会呆上一整年，一周工作6天。随后，40%班上最优秀的学生将会被送往国外，参加为期4个月的学院课程，或者去设计办公室实习。这个长达4年的项目在1998年宣告结束。 再来看看惠尔浦的例子。1995年，查理?琼斯前往美国密西根接受惠尔浦的设计总监职位的面试，当时面试人的其中之一是CEO大卫·惠特曼。惠特曼已经注意到一项调查显示: 大部分日常用具的购买者在进入零售商店的时候，头脑中没有特别的品牌概念，洗衣机、烘干机、厨房用具只是简单商品罢了。惠尔浦有一个非常强大的制造文化，并且生产高质量的产品，但这是不够的。大卫?惠特曼认为设计是改变公司开发产品的关键。 琼斯受雇领导一个叫做“高级产品概念”的新项目组，致力于创新研究并应用于市场。这个团队的出现预示着全新专注于所有产品创新的新设计机构的诞生。由查理?琼斯领导,第一次，所有应用专家全部集中到这个机构下,现称为“全球用户设计”。 1999年， 惠尔浦一个由应用人类学家、工业设计师、工程师、市场销售人员组成的小组走进全世界各地的用户家里，观察他们如何洗衣服。他们同时在惠尔浦的生活实验室里，观察并且录下用户如何相互交流，并且使用惠尔浦的产品。第一年内，惠尔浦新产品从0%的市场份额飙升至40%。 惠尔浦北美执行副总裁大卫?斯夫特说：“相比三年前，我们已经有的创新产品已经翻倍，与此同时，开发过程被缩短了一半。也就是说，一半的时间产生了两倍的产品。”他还认为其秘密就是设计框架和视觉品牌语言。 另外，宝洁也是领先设计的榜样之一。其CEO雷富礼说：“设计同其他构成产品的要素一样重要，它是创新和树立品牌价值的关键。我们拥有一个创新的流程，确保设计和前端紧紧相扣。”对他来说，科技和“化学反应”已经不够。为了让用户体验改善，设计在建立体验和情感的过程中起了主要作用。 克罗蒂亚是设计创新和战略部门的副总裁，直接向雷富礼负责。她从那里得到的任务是“将设计融入宝洁的DNA”。她不断地和中高管理层沟通设计的角色定位，空降外部人员，建立演示项目支持她的观点。克罗蒂亚向所有部门的负责人和所有高级技术官都发了一封信：告诉我你最棘手的难题。她从这些回复中筛选，选出一些设计能派上用场的项目。其中一封是来自家庭护理(Home Care)关于“重新建立浴室清洁”。她带着这个巨大的挑战来到了IDEO(世界上最大的设计咨询公司)。IDEO做了各类别用户的广泛调查，数月后终于开发了一款非常成功的产品。这个项目也给予克罗蒂亚向许多管理者展示设计成功故事的机会。 总而言之，在设计创新中，虽然没有唯一行之有效的秘诀,但却有这些共同的规律:以用户为中心、公司中高层的理解并支持、多领域的通力合作。设计和用户永远无法完全消除隔阂，所以需要坚持不懈的学习和持之以恒的付出。 Peter G Lawrence(美国企业设计基金会董事长)(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (3/14/2006)