先“温饱”才能志存高远

作者：IT时代周刊 丁乙乙 陈世阳

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 对话SAP中国副总裁黄骁俭 在刚刚结束的高维信诚EMO产品全国巡展上，这套在SAP B1产品基础上引入短信技术开发成功的企业移动商务产品，获得了热烈的市场反应。 这个电话让黄骁俭很高兴，他兴奋地告诉《IT时代周刊》记者，“SAP最愿意看到的就是合作伙伴的成功。既然合作伙伴选择与SAP一起成长，我们就会全力支持他们。” 黄骁俭在交谈中一直强调，在当前ERP产品越卖越便宜的浮躁市场中，牢固的渠道伙伴关系，是SAP的致胜关键。 但对于目前的ERP市场现状，黄骁俭显然不是很满意。 先温饱后文化 《IT时代周刊》：目前中国软件市场上大吹“普及ERP”之风，在中小企业市场，很多厂商将原本标价很高的ERP产品以“白菜价”叫卖；同时，也有很多中小企业客户认为，软件不就是“一张光盘”吗，“一张光盘”能有多少成本，何必卖那么贵。您对这一现象怎么看？ 黄骁俭：软件产品很特殊，它是一种知识性的产品，不同于传统商业产品。知识性产品的价值主要是靠人的不断维护、不断创新来体现。但这类产品的成本投入在顾客面前却很难表现出来。顾客看到的可能只是一张光盘，从光盘这一存储媒质的角度来看，肯定不会值那么多钱，所以很多人无法接受软件的真实价值。软件是包含非常高深度知识的产品，它的价值是无形的。 我个人感觉，软件产品的价值在中国被低估了。 《IT时代周刊》：造成软件产品的价值在中国市场被低估的原因何在？这种价值低估又会给市场带来怎么样的影响？ 黄骁俭：一方面，很多顾客不理解软件；另一方面，也是中国部分软件厂商不自重的结果，知识创造者为了一时之利贬低自己知识的价值。 这种知识创造者的自我贬低一般来自两种情况———第一种情况，软件厂商花了不菲的代价开发出产品，但迫于市场压力，卖低价。另外一种现象是，软件公司一开始就在粗制滥造。他们认为，既然顾客不理解软件的价值，不愿意多花钱，那么就粗制滥造一个低价格的软件出来。坦白而言，中国的软件市场是不健康的。如果不从根本上解决这个问题，中国软件的发展前景堪忧。 《IT时代周刊》：在这样一种急功近利的竞争环境里，像SAP这样一家正规操作的厂商会不会有一些压力？ 黄骁俭：对于SAP而言，我们着眼于长远打算。 我们渠道商经常会有一些抱怨，说SAP产品给我的折扣低，没有像做别家的产品那么容易赚钱。对此SAP的态度是，无论市场如何抱怨SAP的产品价格，该值多少钱我们就卖多少钱，我们认为这个产品就该卖这个价。所以虽然我们的大型产品、中型产品、小型产品，都比其他厂商的产品价格高，但物有所值。 SAP也不会在产品上给代理商一个很大的利润空间。代理商的核心价值在于帮SAP的产品从通用化做到个性化的转变，这才是所谓的增值代理。如果做不到这一点，坦白而言，就不应该成为SAP的渠道。像速达公司在3个月之间构建起相当可观的渠道，SAP不会那样做。 《IT时代周刊》：在您看来，为什么一些软件厂商的做法会与SAP背道而驰？难道他们不懂得重视长远利益的道理吗？ 黄骁俭： 文化出现在哪里？文化一定是出现在已经解决了温饱问题的人群之中。温饱解决了，才会思考长远的事情，做一些长远的打算，来创造文化。每天都在为生存而奋斗的人不会创造文化。之所以SAP现在可以想得很长远，可以不在乎眼前的得失，就是因为我们已经处于温饱状态。 你可以比较用友和金蝶上市前后截然不同的运作模式。上市之前他们公司没钱，每天想的是收多少钱上来，没有多少长远的打算。而上市之后，资金有了保障，短期之内不会缺生活费，所以开始做长远的规划了。 SAP的角色是核心材料商 《IT时代周刊》：从长远发展的角度来看，SAP是如何为自己定位呢？ 黄骁俭：从整个产业链来说，首先要有核心厂商来提供基本的产品。如果把应用ERP比作装修房子的话，那SAP就是卖建筑材料的，提供瓷砖、水泥、黄沙等；然后需要有增值厂商，他们面向某一个行业，或是面向某一特定区域，做出一个半成品出来；在他们与顾客之间，通常还有一个实施服务商的环节，就相当于装修房子的工程队，最后才落实到企业顾客。 ERP产业是一个供应链，不可能由某一个厂家来扮演所有的角色。有些软件厂商喜欢包办，什么事情都想自己亲自操刀，我可以预见，他们将来一定会走向丧亡。 《IT时代周刊》：有人说，中小企业ERP市场缺乏“高手”，您觉得是上述产业链中的哪一环出了问题？ 黄骁俭：ERP的产业链中，除了一个产品交付的过程，还有一个知识交付的过程。知识交付的过程是通过软件厂商培训代理商，再由代理商培训企业用户来完成的。目前市场上一些软件商对代理商的培训不到位，造成了代理商“高手”不多的现状。所以培训更多的销售服务“高手”也正是我们的工作重点。 目前，SAP在高端市场有近4000名的实施顾问，这个数字就中国这一市场而言是远远不够的。而在中小企业市场，经SAP认证过的顾问，才近100名，显然是杯水车薪。希望明年年底这一数字能够突破1000。 SAP要培养的是全面的人才，而不是一个简单的销售人员，所以我们培训周期是其他厂商的好几倍，至少6个月。如果是一个简单的销售人员，可能几周就可以搞定了，但这类人只懂得跟客户谈价格。 《IT时代周刊》：您谈到了SAP目前的重点之一是培训更多的合格代理商，除此之外，SAP今年着手于哪些方面的工作呢？ 黄骁俭：目前SAP重点抓的是3个方面：首先是产品增值方案提供商，就是做半成品的环节。他们为SAP的通用产品增加适合企业个性化需要的部分。像高维信诚资讯有限公司在B1的小产品上，开发了移动短信服务的应用；SAP的中型合作伙伴汉德公司开发出了针对机械行业的解决方案等。 其次是销售和服务渠道，这是装修工程队的角色；中小企业需要的是贴近式的服务和营销。SAP的中型产品按行业来分布渠道，每一个渠道伙伴都针对一两个擅长的行业。而小型产品则是多级分销模式。目前小型渠道体系，有100多家，其中有30%是我们的核心渠道伙伴。 最后就是人才教育。对于中小企业而言，信息化人才严重紧缺。今年，SAP与国家发改委合作开办“竞争力讲堂”，对中小企业主进行信息化项目的培训。另外，SAP和吉林省政府合作，培训200多名处级以上干部，目前已进行了2期。 《IT时代周刊》：您刚才谈到销售和服务渠道的建设是SAP目前的重点工作。对此业内有种说法，认为在选择中小企业市场渠道伙伴政策上，SAP最近有了变化，从前喜欢选择硬件销售商，现在青睐软件开发商。有这回事吗？ 黄骁俭：没有，SAP不在乎代理商以前做什么。 按照SAP的标准，中国没有现成的ERP增值代理商，所以代理商过去的背景对SAP而言没有意义。我们的渠道模式对于代理商的要求很高，模式决定了代理商不可能在短期内赚大钱。这么一来，相当一部分的代理商被淘汰了。因为他们只想着头3个月里就赚大钱。 同时，国内有许多纯技术型公司喜欢从头做起，不习惯站在巨人的肩膀上做事，缺乏借用的理念。这样的企业也不符合我们的要求。SAP的渠道伙伴选择标准是：理解SAP，要学会转变，同时具有远见。 电视改变传统ERP也一样 《IT时代周刊》：您说要学会转变。不仅仅是渠道伙伴要有转变的理念，在企业上马ERP的过程中，转变也是无时无处不在。究竟是企业需要因ERP而改变，还是ERP该适应企业而调整呢？ 黄骁俭：首先，企业肯定要转变。 从前没有电视机，大家早早就关灯睡觉了，每天早晨也起得很早。有了电视机后，我们睡得晚了，相应地也起得晚了。我记得小时候，父母早上7点就要上班，现在找不到一家要求7点上班的企业，因为许多现代的模式融入进来后，你不得不改变你原有的生活。 所以，所有的企业都应该接受一个观点：当企业引入信息化机制的时候，你同时也引入了一个新型的方法，这种方法必然会给你的业务管理模式带来或多或少的变化。 同时，工具不是一切，工具总归是为人所操作的。如果试图将所有的业务流程都依赖于工具上，那就走到了另外一个极端。人总是要起主导作用的，包括如何利用工具来改善管理制度。 《IT时代周刊》：在自身与ERP工具这场博奕面前，中国的企业在跃跃欲试。对于这些希望通过ERP来达到进一步发展的企业，特别是中小企业，您有何忠告？ 黄骁俭：我想送给这些企业4个字：“了解，理解”。所谓“了解”，就是企业要了解信息化到底是个什么东西。现在市场上的声音太多了，不乏坑蒙拐骗等现象。企业要有正确的认识。 另外，要理解信息化，企业顾客也是产业链中的一部分，而不仅仅是受益者。ERP的产业链，是一个环型的链条。整个链条随着企业顾客而成长，而企业顾客又因这个链条的成长而受益。这是一个非常辩证的相互关系。信息化行业，不同于消费行业，信息化永远不会是一个单纯消费的概念。 所以，企业千万不要把自己简单理解为一个买方。 (end)

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