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“先BPR后ERP”过时,“R&I模式”兴起
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企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM...
“先BPRERP”的说法过时了,过时不代表错误,更是需要发展。

“先BPR后ERP”的合理性是众所周知的,一个企业如果连流程都没有搞明白,怎么可能去做ERP呢?但是,时间也让人们尝到不少苦头:BPR定出的流程,无可回避地面临着几个问题:1、这些流程真的是最佳业务?对本企业也是最佳?2、能真正地有效地实现吗?3、需要多大代价才能实现?4、所谓的“最佳”能保持“最佳”多久?5、再次面临调整,又要多大代价实现?6、反复几次,代价只是简单的累计?

具体的就不再分析了,做过和没做过BPR的企业,都很有体会。可以看出,在一切都飞速发展、变化的今天,许多时候人们难以得到期望的“最佳”BPR,因为“最佳”BPR本身似乎就是一饼水中月。看起来,流程本身就是不固定的,变动的。

我们正经历着一个变革的时代,新事物对所有人都是那么新奇而难以琢磨。在这样的时代,尤其是对每个个案而言,确实非常难以将模式和流程固化下来。而且,BPR和ERP这两者也不是先一下后一下那么简单。本文提出了一个简单的模型,然后透过这个模型,分析这两者的本质关系,从中我们可以看到企业的面对之策。

第一篇:企业面临的根本问题

企业面临的根本问题是什么呢?

是如何先BPR后ERP?当然不是,这只是人们为解决问题提出的一些手段。

是竞争?竞争当然是客观存在的,但也是表面现象。实质上,我们看到,任何事物的发展,都有其客观规律。“得道者多助”,企业发展的关键是发现和遵循客观规律,合于“道”,则发展,而无在乎他人如何竞争。孙子说“胜可知而不可为”,也是这样的道理。

那么,企业实质的问题,尤其是大型企业,是在快速发展变化的市场中,如何保持自身的发展、生存,那就是要顺应现今环境中的“道”,这是很简单的道理。

实际上,企业的实质问题也可以换一种说法:实现从旧到新的变革!

飞速的发展和变革是现代企业所处环境的一个主题特征。企业跟得上变革进程,就意味着能够生存发展,反之则被淘汰。可以看到淘汰之势的剧烈,无论多大得企业都可能坍塌;也可以看到发展之势的剧烈,即使没有什么背景也都可能迅速崛起。

本文就是试图解释这场剧烈的变革之势的形成和组成,从而解决企业的最根本问题。

第二篇:时代的宠儿

在目前这样信息潮涌的时代,有许多现象可能我们都习以为常,但所有的现象都可以这样归结为三大类:

第一类,企业,职能部门,员工,单项的技能等等,这类名词所代表的是个体,是最可能被发展的剧变之势冲击的对象。他们最渴望知道未来,知道如何才能在发展中保全自身,获得不断的发展。

第二类,融合,集成,一体化,全球化,互联网等等,这类名词所代表的是聚集、融合。目前的企业间关系,日渐紧密融合,连人们的职业也不再是单一的职能,而是倾向于多门专业的复合型人才,IT业的“集成”最多。所有这一类的因素能起的作用是将个体(第一类因素)融合而形成另外一个有机的整体。

第三类,“资本重组”,“机构重组”等等,而本文关注的BPR,也是“业务流程重组”。

这类名词代表的是构建蓝图,产生新的模式。发展意味着不断变革,不断弃旧迎新,也就是一个不断的从旧到新变革的过程。当然,新时代有着新模式,固守旧模式的就是被淘汰的对象,被淘汰的个体。

为什么要这么总结呢?

第三篇:一个简单的模型

我们来透过一个简单的模型来看看第二类和第三类因素的作用。

不管哪个学科,都很倾向于将物质世界分成一种不可分割的粒子,在研究不同粒子组合的特性。化学中讲分子;生物讲基因;企业讲职能部门;……;于是世界似乎变得简单:第一层是这些大大小小的粒子;第二层是将粒子们聚集在一起的一种无形的力量——“聚”;第三层是粒子的组合模式——“组”。

三层是什么关系呢?先有一种新模式“组”,“聚”把“粒子”按新模式的“组”聚合起来,就产生了我们的世界。“组”这条线,主要是产生新模式,“重组”,英文是“Reengineering”,简写为“R”;“聚”这条线,主要特征是集成、融合、一体化,英文是“Integration”,简写为“I”。我们称此模式为“R&I”模式。

现在我们看到,“聚”和“组”是这个世界中产生新事物的等价条件。“聚”和“组”在起作用,就说明有新事物诞生;反过来,新事物的诞生,一定也有这两种因素的作用。那么,“R&I”这种模式,其本质就是诞生新事物。

这样一来,我们时代大量的第二类因素(“聚”)和第三类因素(“组”)的出现,正是大自然明白地告诉我们:时代正在全面地进行着从旧到新的迁跃和变革。这和时代的主题是发展完全契合。发展意味着弃旧迎新,也就是要进行从旧到新的迁跃和变革。

第二类和第三类成为我们这个时代的最普遍特征,这看起来非常简单平常,但却几乎是古来未有!!!我国五千年文明,重复着“日出而做,日落而息”的田园生活,虽然也有发展和变革,但总体说来,与它的一成不变相比却很小。人类进入到发展的时代,可能要从大机器生产的工业时代开始,然而目前的飞速发展也是近代几十年才开始的事情。

第四篇:企业变革的等价条件

既然企业的实质问题是实现从旧到新的变革,那么企业变革的等价条件就是有第二和第三类因素对企业的支持。

我们回顾一下ERP和BPR:

ERP从MRP、MRPII发展而来:MRP解决了计划、BOM、库存、采购、生产等制造部门的集成问题;MRPII解决了制造和财务之间的集成问题。

这条线发展下去,广义的ERP包含了SCM、电子商务。SCM解决了企业间的,甚至是整个供应链的集成问题,电子商务试图将企业集成到互联网上,最终使企业制造全球化,实现制造的终极目标:GM(全球制造)。可以看到,ERP就是在集成,只不过是不断扩大着它的集成范围而已。

在最近,本世纪初,曾提出ERP概念的Ganer Group又提出“协同商务”,再次掀起一个高潮。以前沸沸扬扬的“系统集成”、“集成开发”等名词,比较局限于IT本身,而现在企业管理强调管理和IT的集成,IT是为管理服务的。那么“系统集成”的热点转到“协同商务”上来,实质上是将IT和管理以及商务,更紧密地结合起来,形成一个有机的整体。

总之,ERP在起着集成的作用,集成也好,协同也罢,我们看到都是“聚”,即第二类因素这种力量的不变体现。

BPR是“业务流程重组”。哈默解释道:“流程重组的核心是对客户增值。”企业只有放弃自我的架子,完全以客户为导向,建立共赢模式才能取胜。如果说ERP是自内向外的集成,那么BPR则刚好是由外向内的重组梳理,根据外界的反应,调整自身。不过BPR来得猛烈了些,为了缓和与逐步适应,后来人们倡导BPI。BPR中提倡标杆学习可以说是对外找新模式的好方法,而价值连分析则是对内找新模式的好方法。它们都是在探索企业的新流程、新模式。

总之,BPR不管怎么变形,不管人们是渐渐地实现还是迅猛地实现,BPR总是在试图找到企业的未来最佳蓝图。

第五篇:企业如何跟上变革成为新企业

现在,我们看到了“ERP属于第二类因素(“聚”)这条线。BPR属于第三类因素(“组”)这条线;他们实际就是“R&I模式”在企业管理中的一个具体体现,那么这两者的结合当然是必然的。

ERP的本质是集成,让一个企业能形成一个有机的整体,控制自如;反过来说,如果一个企业的集成度很好,那是完全不必要再搞ERP的;BPR的本质是重组,建立符合市场客户的新模式。那么,ERP和BPR的取舍关系我们就可以用一个表格回答: 

 ERP和BPR的取舍 适用的情形
1 都不用 集成度和客户增值都很好
2 仅ERP 企业有点散,但客户增值还可以
3 仅BPR 企业集成度很好,但客户增值不好
4 先BPR后ERP 两者都用,且需求迫切、可以承受
5 先ERP后BPR 两者都用,且需求一般、适当承受
6 RI并用(BPI) 两者都用,且需求复杂、渐渐明朗
7 持续进步 只要发展不息,过程就会继续

其他的情形比较好理解,这里简单说明一下第5类情形:“先ERP后BPR。”

每个企业都在不断地调整组织结构,资本结构,经营体制等等,这使得ERP和BPR的取舍变得难以确定。实际上,新模式是逐渐出现的,不同阶段和时期,具体表现形式有很大差异,难以预计,有时难以期待所谓可以固化的模式和流程,那么怎么办呢?其实,ERP的实施本身是很轻松和迅速的,ERP系统本身的选择,尤其世界级的软件,如同一把宝剑,对企业来讲,关键确实不在系统,而在于谁来用。关键因素是在人。那么对企业而言,关键是具备应变能力,具备集成的力量(第二类因素),这就使得企业不论要迁变到哪种新模式,都能够有融合集成的力量使企业能够迅速实现新的模式,从而取得优势。所以,采取快速实施的措施,使企业先具备第二类因素的能力,就可以在飞速发展变化中应付自如。

后记

“先BPR后ERP”的说法过时了。然而如同MRP过时了一样,后来发展到MRPII,直到ERP,并没有抛弃MRP,只是扩大着它的内涵,不断发展。我们提出“R&I模式”,是对“先BPR后ERP”的发展,能够更合理地解释其合理性,同时指出他的不足。

以发展的观点看待环境和变化是当前时代的一个显著特征。不断变化就不断会有问题,既然第二类和第三类因素有大量涌现的一天,也一定会有淡化的一天,到时候,我想那就是我们这个发展的时代的终点,咨询业的终点,困扰与问题的终点;而令人鼓舞的同时,那也是一个新世界的起点,一个新稳定的起点,一个美好未来的起点。

不要再去怀疑ERP和BPR,敞开胸怀,我们会做得更好。(end)
文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者,请点击此处) (6/15/2005)
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