“先BPR后ERP”过时，“R&I模式”兴起

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... “先BPR后ERP”的说法过时了，过时不代表错误，更是需要发展。 “先BPR后ERP”的合理性是众所周知的，一个企业如果连流程都没有搞明白，怎么可能去做ERP呢？但是，时间也让人们尝到不少苦头：BPR定出的流程，无可回避地面临着几个问题：1、这些流程真的是最佳业务？对本企业也是最佳？2、能真正地有效地实现吗？3、需要多大代价才能实现？4、所谓的“最佳”能保持“最佳”多久？5、再次面临调整，又要多大代价实现？6、反复几次，代价只是简单的累计？ 具体的就不再分析了，做过和没做过BPR的企业，都很有体会。可以看出，在一切都飞速发展、变化的今天，许多时候人们难以得到期望的“最佳”BPR，因为“最佳”BPR本身似乎就是一饼水中月。看起来，流程本身就是不固定的，变动的。 我们正经历着一个变革的时代，新事物对所有人都是那么新奇而难以琢磨。在这样的时代，尤其是对每个个案而言，确实非常难以将模式和流程固化下来。而且，BPR和ERP这两者也不是先一下后一下那么简单。本文提出了一个简单的模型，然后透过这个模型，分析这两者的本质关系，从中我们可以看到企业的面对之策。 第一篇：企业面临的根本问题 企业面临的根本问题是什么呢？ 是如何先BPR后ERP？当然不是，这只是人们为解决问题提出的一些手段。 是竞争？竞争当然是客观存在的，但也是表面现象。实质上，我们看到，任何事物的发展，都有其客观规律。“得道者多助”，企业发展的关键是发现和遵循客观规律，合于“道”，则发展，而无在乎他人如何竞争。孙子说“胜可知而不可为”，也是这样的道理。 那么，企业实质的问题，尤其是大型企业，是在快速发展变化的市场中，如何保持自身的发展、生存，那就是要顺应现今环境中的“道”，这是很简单的道理。 实际上，企业的实质问题也可以换一种说法：实现从旧到新的变革！ 飞速的发展和变革是现代企业所处环境的一个主题特征。企业跟得上变革进程，就意味着能够生存发展，反之则被淘汰。可以看到淘汰之势的剧烈，无论多大得企业都可能坍塌；也可以看到发展之势的剧烈，即使没有什么背景也都可能迅速崛起。 本文就是试图解释这场剧烈的变革之势的形成和组成，从而解决企业的最根本问题。 第二篇：时代的宠儿 在目前这样信息潮涌的时代，有许多现象可能我们都习以为常，但所有的现象都可以这样归结为三大类： 第一类，企业，职能部门，员工，单项的技能等等，这类名词所代表的是个体，是最可能被发展的剧变之势冲击的对象。他们最渴望知道未来，知道如何才能在发展中保全自身，获得不断的发展。 第二类，融合，集成，一体化，全球化，互联网等等，这类名词所代表的是聚集、融合。目前的企业间关系，日渐紧密融合，连人们的职业也不再是单一的职能，而是倾向于多门专业的复合型人才，IT业的“集成”最多。所有这一类的因素能起的作用是将个体（第一类因素）融合而形成另外一个有机的整体。 第三类，“资本重组”，“机构重组”等等，而本文关注的BPR，也是“业务流程重组”。 这类名词代表的是构建蓝图，产生新的模式。发展意味着不断变革，不断弃旧迎新，也就是一个不断的从旧到新变革的过程。当然，新时代有着新模式，固守旧模式的就是被淘汰的对象，被淘汰的个体。 为什么要这么总结呢？ 第三篇：一个简单的模型 我们来透过一个简单的模型来看看第二类和第三类因素的作用。 不管哪个学科，都很倾向于将物质世界分成一种不可分割的粒子，在研究不同粒子组合的特性。化学中讲分子；生物讲基因；企业讲职能部门；……；于是世界似乎变得简单：第一层是这些大大小小的粒子；第二层是将粒子们聚集在一起的一种无形的力量——“聚”；第三层是粒子的组合模式——“组”。 三层是什么关系呢？先有一种新模式“组”，“聚”把“粒子”按新模式的“组”聚合起来，就产生了我们的世界。“组”这条线，主要是产生新模式，“重组”，英文是“Reengineering”，简写为“R”；“聚”这条线，主要特征是集成、融合、一体化，英文是“Integration”，简写为“I”。我们称此模式为“R&I”模式。 现在我们看到，“聚”和“组”是这个世界中产生新事物的等价条件。“聚”和“组”在起作用，就说明有新事物诞生；反过来，新事物的诞生，一定也有这两种因素的作用。那么，“R&I”这种模式，其本质就是诞生新事物。 这样一来，我们时代大量的第二类因素（“聚”）和第三类因素（“组”）的出现，正是大自然明白地告诉我们：时代正在全面地进行着从旧到新的迁跃和变革。这和时代的主题是发展完全契合。发展意味着弃旧迎新，也就是要进行从旧到新的迁跃和变革。 第二类和第三类成为我们这个时代的最普遍特征，这看起来非常简单平常，但却几乎是古来未有！！！我国五千年文明，重复着“日出而做，日落而息”的田园生活，虽然也有发展和变革，但总体说来，与它的一成不变相比却很小。人类进入到发展的时代，可能要从大机器生产的工业时代开始，然而目前的飞速发展也是近代几十年才开始的事情。 第四篇：企业变革的等价条件 既然企业的实质问题是实现从旧到新的变革，那么企业变革的等价条件就是有第二和第三类因素对企业的支持。 我们回顾一下ERP和BPR： ERP从MRP、MRPII发展而来：MRP解决了计划、BOM、库存、采购、生产等制造部门的集成问题；MRPII解决了制造和财务之间的集成问题。 这条线发展下去，广义的ERP包含了SCM、电子商务。SCM解决了企业间的，甚至是整个供应链的集成问题，电子商务试图将企业集成到互联网上，最终使企业制造全球化，实现制造的终极目标：GM（全球制造）。可以看到，ERP就是在集成，只不过是不断扩大着它的集成范围而已。 在最近，本世纪初，曾提出ERP概念的Ganer Group又提出“协同商务”，再次掀起一个高潮。以前沸沸扬扬的“系统集成”、“集成开发”等名词，比较局限于IT本身，而现在企业管理强调管理和IT的集成，IT是为管理服务的。那么“系统集成”的热点转到“协同商务”上来，实质上是将IT和管理以及商务，更紧密地结合起来，形成一个有机的整体。 总之，ERP在起着集成的作用，集成也好，协同也罢，我们看到都是“聚”，即第二类因素这种力量的不变体现。 BPR是“业务流程重组”。哈默解释道：“流程重组的核心是对客户增值。”企业只有放弃自我的架子，完全以客户为导向，建立共赢模式才能取胜。如果说ERP是自内向外的集成，那么BPR则刚好是由外向内的重组梳理，根据外界的反应，调整自身。不过BPR来得猛烈了些，为了缓和与逐步适应，后来人们倡导BPI。BPR中提倡标杆学习可以说是对外找新模式的好方法，而价值连分析则是对内找新模式的好方法。它们都是在探索企业的新流程、新模式。 总之，BPR不管怎么变形，不管人们是渐渐地实现还是迅猛地实现，BPR总是在试图找到企业的未来最佳蓝图。 第五篇：企业如何跟上变革成为新企业 现在，我们看到了“ERP属于第二类因素（“聚”）这条线。BPR属于第三类因素（“组”）这条线；他们实际就是“R&I模式”在企业管理中的一个具体体现，那么这两者的结合当然是必然的。 ERP的本质是集成，让一个企业能形成一个有机的整体，控制自如；反过来说，如果一个企业的集成度很好，那是完全不必要再搞ERP的；BPR的本质是重组，建立符合市场客户的新模式。那么，ERP和BPR的取舍关系我们就可以用一个表格回答：　 　ERP和BPR的取舍 适用的情形 1 都不用 集成度和客户增值都很好 2 仅ERP 企业有点散，但客户增值还可以 3 仅BPR 企业集成度很好，但客户增值不好 4 先BPR后ERP 两者都用，且需求迫切、可以承受 5 先ERP后BPR 两者都用，且需求一般、适当承受 6 RI并用（BPI） 两者都用，且需求复杂、渐渐明朗 7 持续进步 只要发展不息，过程就会继续 其他的情形比较好理解，这里简单说明一下第5类情形：“先ERP后BPR。” 每个企业都在不断地调整组织结构，资本结构，经营体制等等，这使得ERP和BPR的取舍变得难以确定。实际上，新模式是逐渐出现的，不同阶段和时期，具体表现形式有很大差异，难以预计，有时难以期待所谓可以固化的模式和流程，那么怎么办呢？其实，ERP的实施本身是很轻松和迅速的，ERP系统本身的选择，尤其世界级的软件，如同一把宝剑，对企业来讲，关键确实不在系统，而在于谁来用。关键因素是在人。那么对企业而言，关键是具备应变能力，具备集成的力量（第二类因素），这就使得企业不论要迁变到哪种新模式，都能够有融合集成的力量使企业能够迅速实现新的模式，从而取得优势。所以，采取快速实施的措施，使企业先具备第二类因素的能力，就可以在飞速发展变化中应付自如。 后记 “先BPR后ERP”的说法过时了。然而如同MRP过时了一样，后来发展到MRPII，直到ERP，并没有抛弃MRP，只是扩大着它的内涵，不断发展。我们提出“R&I模式”，是对“先BPR后ERP”的发展，能够更合理地解释其合理性，同时指出他的不足。 以发展的观点看待环境和变化是当前时代的一个显著特征。不断变化就不断会有问题，既然第二类和第三类因素有大量涌现的一天，也一定会有淡化的一天，到时候，我想那就是我们这个发展的时代的终点，咨询业的终点，困扰与问题的终点；而令人鼓舞的同时，那也是一个新世界的起点，一个新稳定的起点，一个美好未来的起点。 不要再去怀疑ERP和BPR，敞开胸怀，我们会做得更好。(end)

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