变革与改善

作者：明基逐鹿供应链专家团顾问 赵祝维

欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... 在不同的观点看来，总有差异。这源于对问题中本体的认识不一样，尤其是对主要实现方式BPR和ERP适用范围有一些模糊。因此，明确观念是必须的，之后再以相同的语言讨论问题，才容易达成共识。 变革与改善的手段 BPR和ERP二者从思想范围、目标对象、实施手段、结果产出都并不是同一层次的东西。BPR属于策略层，ERP在实现层。对BPR来说，ERP可以称为手段。BPR涉及的层面从策略到职能结构及运作流程。范围比ERP实施改善的目标范围要宽。就方法而言，单看流程改善， ERP主要透过工具应用来实现流程改良和改善，工具应用是重点。而BPR则是以变革为重点，分析设计是重点。从实施工具来看，BPR本身欠缺丰富的工具。而ERP实施有成熟的产品。BPR对企业的冲击是全面、彻底的，远比ERP大。 从BPR理论本身的发展可以看到，它是在众多新的管理思想冲击之下，企业力图脱胎换骨的方法。而ERP实施由于工具成熟，大部分的流程改善只要教导使用就好，因此实施ERP是基于原有企业作业的改良，优化。绝达不到变革的目的。因此，ERP是一种相对保守，稳健的优化手段，但适用于有较好基础的企业。而BPR作为企业永不停止变革，防止僵化的思想，是企业应该具备的精神和态度，将其作为企业文化深根于企业, 将是一笔宝贵财富。但要实施变革,就完全不同，企业应该根据实际存在的问题，确定是否需要变革。 不同能力要求决定不同的厂商选择 BPR是管理变革的思想体系。实施属于管理咨询范畴，实施方法和手段都是管理咨询的专长。其中主要的方法像价值链分析法，作业成本分析法，以及IDEF和ARIS等工具，这些方法和工具都并非IT 服务商的专长，成熟掌握BPR实施方法和技术的是管理咨询公司。对ERP产品和服务提供商而言，类似的管理咨询能力是差异而非核心能力。其主要作用发生在售前咨询，如果涉入实施，就不够慎重了。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，麦肯锡创始人马文.鲍尔的戒律言犹在耳。提醒管理咨询和IT实现同时进行的困难。即便有些IT服务公司拥有作BPR项目的人才,也最好不要对一个客户一起实施。对企业来讲，也最好不要统包给一个厂商去实施.以避免服务商为了避免后续的实施困难而降低BPR的质量。 变革与改善的对象和时机 ERP是现有基础的微调和优化。BPR是企业管理的全面变革，是重病猛药。效果好，副作用也大，只能针对危机情况。具体的适用环境如下： 在运作和内部沟通上的问题较大,急需进行变革的企业；规模快速增长,原有职能设定，作业模式越来越不适用，要求建立适应新的财务模型(Finical Model)的运作流程的企业。力图进行业务转型，业务拓展的企业，旧的流程需要适应和整合新的业务。企业主动进行全面革新,以求得领先的竞争优势。 目前有两类企业较为典型：一是需要进行市场化的大型国企，二是大型民营企业，一个要变革面向职能的组织和流程，一个要建立适应大型运作的标准作业制度。都是相对深刻的变革.除了这些状况之外,企业无需也不会去进行伤筋动骨的革新。管理的改善主要通过调整，优化进行，目前最主要的手段就是实施ERP等IT项目，用工具来提升效率。 ERP产品固化的业务流程就是服务商提供给企业的流程设计。超出这个范围，处理就比较麻烦。如果差异普遍的话，ERP就做不下去了。这也是为什么一些国企项目实施失败的原因，因为职能结构，作业流程和ERP产品存在较多差异。这时候，管理基础的薄弱使得问题不再是局部改善能够解决得了。ERP项目推进的基础不复存在。需要的是对管理的全面设计。ERP厂商无论从能力和角色上都不能完成先做流程变革的任务。这就要求企业先通过咨询项目进行流程的再造了。 变革与改善项目实施的控制 有了以上的共识，就可以讨论变革和改善项目之间的关系了。流行的“先BPR,后ERP”的想法很好，一些管理咨询公司也建立了统一实施的流程框架。但一是适用对象，并不是所有厂商都需要；二是整合项目实施的可行性。理想的场景是：企业做完BPR，项目结果作为ERP实施的流程范本通过ERP实施来固化。通过BPR项目合理化流程,来降低ERP失败的风险。再用ERP项目来保证BPR结果实现，两个项目建立对目标流程的共识，从而保证结果，避免冲突。这看上去很美,但是存在不少问题。因此，该做法的可行性不高。我们把已经谈到的观点提取出来做一总结，能得到一些原则作为具体指导企业决策的结论，以帮助企业正确选择和推展项目。 BPR作为积极的管理思想应该为企业普遍吸收，建立持续改善的观念；企业只有在内部确实需要变革之际才应选择进行BPR项目，除此之外,流程改善通过ERP等信息化项目进行；ERP的实施原则上以固有功能来优化流程，尊重企业原有的业务流程，审慎对待客制化开发；前提条件是企业流程基本适合现代管理思想和职能设定。如果不具备这样的条件，必须先进行管理咨询项目；正视变革的冲击带来的不稳定结果。BPR项目和ERP项目实施避免连续进行，在BPR的结果稳定以后再开始ERP项目实施；变革和改善,对细节关注程度不同，ERP项目的实施会发生和BPR结论冲突的地方。原则上尊重BPR的设计结果，但不排除由于细节可行性而否定BPR结果的可能性。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (6/14/2005)