构造与业务成长相适应的公司组织模式

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... “在公司成长过程中，如何实现决断力与执行力的统一，将领导者个人的设想，转化为企业群体的行动，其中所依靠的是企业组织的集聚和传动力量，这种力量的构成包括组织结构、人力资源和制度三方面。 基于对于业务成长和企业效益的追求，很多民营企业都存在有重业务开发，轻组织建设的问题，从而导致了企业资源配置的错位、损失、浪费，及成本风险失控现象，严重影响了企业成长性与效益目标的实现。” 成功企业五大共同特点 “成功的企业都是一样的，失败的企业各有各的失败”。从国内外经营得比较成功的企业的情况来看，有以下特点几乎是共同的： 1、正确的经营战略思路；2、准确的产业切入点，明确的主业定位及合理的业务结构；3、针对消费市场和同业竞争要求的产品、技术竞争力的打造及业务流程、赢利模式的设计。4、科学严谨的企业组织、制度体系和合理的人力资源配置；5、稳健的财务匹配。 世界500强企业中的绝大部分企业，国内比较成功的企业如海尔、美的、TCL、联想、华为、中兴通讯等，大体上都具备了这些共同的特质。而失败的企业之所以失败，一般都是其中某一方面或多方面出了问题，如我国知名民企南德集团、欧亚农业、德隆集团、农凯集团等，几乎都出现了战略、财务及企业组织管理体系方面的问题。一个有科学、严谨的组织管理体系建设的企业，在不断发展做大后，就像一栋巍然屹立的大厦，尽管风吹雨打，也不改颜。而一个缺乏科学、严谨的组织体系建设的企业，就好比是一堆泥沙或一个乱堆乱放的仓库，内部资源之间，内部资源与外部资源之间，缺乏有机的价值链条整合与组织能量的有效传递。在这种情况下，企业的组织运营必然是低效率和高风险的，企业效益、公司价值成长等目标的实现，也就失去了有效的保障。 科学严谨企业组织四大关键 随着我国经济的快速发展，市场竞争形势发生了重要的变化，其中很重要的一方面，就是企业的成长发展不再是依赖个人的力量，而是依靠团队和组织的力量。而团队组织力量的形成，除战略规划、目标设置、计划编制方面的要素外，建立科学严谨的企业组织管理体系应是其中心、长期和稳定的内容。一个科学而严谨的企业组织管理体系，一般应包括以下四方面的内容： 1、明晰的公司层次。一个企业在规模比较小的时候，只要有一级公司层次就可以，而公司规模不断发展做大以后，就必须进行合理的公司层次划分。这好比一个家庭，东西较少的时候，可用一层楼来堆放；东西多了以后，就要考虑多建两层楼来堆放。 从我国一些规模比较大的民营企业的情况来看，比较适合采用以下三种公司层次划分的方式： 一是以产权关系进行划分，将公司划分为控股公司——资产经营公司——项目经营公司三个主要的公司层次； 二是以业务链条关系进行划分，将公司层次划分为集团管理总部——事业部——分类产品或项目经营公司三个主要的公司层次； 三是按区域布局进行划分，将公司层次划分为集团管理总部——区域总部——资产或项目经营公司三个主要的公司层次。 公司层次的合理划分对于企业组织的有序和高效运行有重要的作用。部分民营企业在规模不断发展扩大以后，由于缺乏比较明晰的公司层次划分，致使企业组织行为出现了较多的互相错位和矛盾、内耗现象，影响了企业资源配置使用和总体运行效率的提高。 2、合理的产权结构。企业产权结构设计是否合理，对于企业决策、资源组织配置、企业组织能量的形成与传递等都有明显的影响。在公司产权结构的设计方面，股权结构若过于集中，则容易造成企业决策中的“有集中、没有民主”现象，企业因此常常会因“长官意志”与“市场意志”的背离而蒙受较大的经济损失，同时也不利于企业与市场外部资源的合作、整合；股权结构若过于分散，又容易导致企业决策中的“有民主，没有集中”现象，从而使企业失去很多把握机遇，果断参与市场竞争的机会，最终可能导致股东之间合作关系的停顿或矛盾、内耗现象。对于民营企业来讲，比较成功的做法是：在控股公司中，保持相对集中或家族式的股权结构，在二级和三级公司中，股权结构设计则可以相对开放，其中属于核心企业的一般适合于绝对控股或相对控股，而对于非核心企业则可以以策略股东的身份参与投资，共享企业成长得益。 3、管理组织结构。包括董事会、监事会、管理层、业务和管理部门等。其中最主要的是强化董事会的决策职能及建立强有力的管理执行团队（高级管理层），其次是设置精简、分工明确、互相协调制约的业务和管理部门。企业组织设计的基本要求是既要有刚性，又要有弹性，既要做到分工明确，又能够保持互相协调与制约。公司内部组织结构设置的不合理和分工的不明确，容易导致内部矛盾和扯皮、内耗、惰性现象，从而使企业组织的聚合与传动能量大大降低，影响企业执行力的实现。 4、公司基本制度。公司基本制度一般应包括决策机制，资产（目标）经营责任制度，薪酬制度，绩效考核制度，财务、行政、人力资源管理制度等。企业制度建设的共同要求，一是既要有“机”又要有“制”，以实现公司组织结构、人力资源配置及制度建设的互相匹配；二是既要有“制”又要有“度”，即单有描述行为规范的制度条文还不够，还必须有量化的指标，包括经营创收及利润目标，成本控制指标，其他绩效考核方面的量化指标等；三是既要有系统性又要体现人性化，即不单是为维护投资人（股东）利益服务，还要为维护劳动者（公司员工）的利益服务。 从目前的情况看，企业制度建设是很多民营企业的共同弱项，很多企业虽然制定了很多的制度条文，但往往都是由于缺乏系统性、人性化与考核量化的指标，或因缺乏制度执行监督方面的组织传动力，而使企业所制定的制度形同虚设，未能在规范、激励、约束企业群体（团队）行为中发挥出应有的作用。(end)

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