美国企业家的原创精神

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 在这个棒球、橄榄球、篮球、热狗、苹果派、爵士乐等风行的北美大陆里，创意总是无处不在。在这里，只有那些能够make difference（标新立异）和think out of box（别出机杼）的人才会赢得别人的尊重。在竞争激烈的商业经营中，美国人坚持认为能够成功的企业从来都不是套用公式创造出来的，因此不冒险就不会有大的成功，胆小鬼永远不会有大作为。 这是一个年轻的移民国家，即使从1620年首批英国移民乘坐五月花号到达普利茅斯算起，也还不到400年的历史。最早闯入这片文化接近于真空的北美大陆的，不是有组织的文化单位，而是一批对传统制度已失去好感的亡命徒。他们的头脑为叛逆精神所主宰，在险峻的环境中，他们只能确立与传统不同的生活方式，于是冒险和创新的精神成了新传统。 在这种观念的支配下，美国人特别强调原创精神，他们认为机会到处都有，关键在于主动发现和利用。于是，他们喜欢去做别人不曾做过的事情。据资料显示，美国人在华盛顿专利局登记的发明比全世界所有国家的发明加起来还有多。正如美国斯坦福大学教授波什金所说，不论是土豆片还是电脑芯片，只要能够赚钱，都是好片。 美国企业界流行一个说法：如果你不射门，那么你百分之百没有命中率。原创精神意味着从无到有，开风气之先，因而充满着风险和不确定性。在硅谷，每年都有将近九成的草创公司破产。 在硝烟弥漫的商战中，美国企业家的原创精神获得了回报，美国成为了全球最大经济体。在最新公布的《福布斯》全球企业1000强中，美国企业占到了40%，其中德州仪器、联邦快递、Sun、CA的表现倍受关注。 那么，什么才是企业家原创精神？它的核心是什么？在每个企业的具体实践中，它又会以何种形式反映出来？ 我们把自己看成是草创公司，而不是庞大而笨重的老公司，这点说起来容易做起来难，像我们这样极为专注于某个领域的百亿美元公司并不多见。 德州仪器：大逆转 在学院派眼里，德州仪器公司（Texas Instruments,简称TI）似乎总在充当着反面教材，比如说《基业长青》。该书称：我们在比较德州仪器和惠普公司时，审视了40多份历史文件和个案研究，却找不到半份声明说德州仪器是为了赚钱以外的目的而存在……事实上，德州仪器在界定自己时似乎完全以规模、增长率和获利那能力为准绳。因此，德州仪器追求纯粹的规模和短期增长，侵蚀到优秀创新产品创造者的基础和传统，严重损害了公司的长远前景。 如果说这种分析放在德州仪器并不太走运的年代，大概不会有太多人投反对票；但如果放在九十年代以后，也许就是言过其实了。正是从1996年开始，德州仪器的经营模式由于前任首席执行官杰里·约肯斯（Jerry Junkins）的突然去世和现任首席执行官安吉伯（Tom Engibous）的上台，发生了翻天覆地的戏剧性变化。 安吉伯上任后，大幅重组公司的业务，在1996年至2000年间，先后卖出20多个事业部门，同时并购了20多家公司。他把整个公司的精力都集中在数字信号处理（DSP）和模拟芯片之后，而德州仪器的风头几乎盖过了半导体行业老大英特尔。这家公司经历了彻头彻尾的改造。美国一位名叫德鲁·佩克的证券分析员说，这跟我以前所接触过的公司完全不一样。 安吉伯其实是典型的工程师型首席执行官。德州仪器(中国)公司董事总经理郭江龙说，他能够从一个技术工程师成为出色的首席执行官，主要是因为他有长远的目光，有很强的策略性思考能力。 情况一团糟 作为第一个发明集成电路（Integrated Circuit）的公司，德州仪器在20世纪70年代和80年代称雄全球，是名副其实的全球最大的半导体公司。但是从80年代中后期开始，由于公司业务不集中、市场上四处出击、研发力量分散，德州仪器一直在走下坡路。 到安吉伯接任之时，德州仪器在半导体行业的地位已经下降了不少。匆匆上阵的安吉伯不得不面对投资者的疑问、员工的迷惑和市场的模糊不清。占公司收入总额12%的DRAM正面临着亚洲制造商的激烈竞争，价格急速下滑，市场前景不容乐观；而公司的另外一个主要产品DSP虽说在稳步增长，但似乎没有充分的根据能够说明它会在未来半导体行业占据重要地位。 如果安吉伯真的要投资到DSP，那么就意味着冒一定的风险。股票价格的下降也说明了安吉伯的担忧，1995年9月时德州仪器的股票价格还高达39.94美元，可是到了1996年7月，就已经下跌到21.63美元，降幅逼近40%。 投注太过分 安吉伯经过分析认为，DSP将是21世纪半导体行业的发展趋势。他决定把德州仪器的发展重心转到DSP上面，为此他制定了公司战略转换计划。根据这个计划，德州仪器将把所有与DSP、模拟芯片不相关的部门砍掉，同时要并购那些拥有良好DSP相关技术的公司，从而成为一家专注于DSP和模拟芯片的专业半导体公司。 计划一出笼，马上就遭到了很多人的反对。这就相当于引火烧身。一位分析家说，万一DSP并没有获得客户的最终认可，那么德州仪器将面临灭顶之灾；而且也不至于把其他那些还在赚钱的部门全都卖掉。安吉伯的这个赌注下得太过分了。 但是安吉伯并没有理会。据郭江龙说，在随后的三年时间里，安吉伯大刀阔斧地卖掉了20多个与DSP不相关的业务部门，包括笔记本电脑、军工产品和存储器芯片等；同时又不失时机地买进了20多个与DSP相关的公司。而众多的并购更加巩固了德州仪器的领先地位。 原先持有怀疑态度的投资者们纷纷抛开了成见，开始热情拥抱德州仪器，2001年德州仪器公司的销售收入达到82亿美元，股票市值也一度突破1000亿美元。 我们之所以放弃个人电脑业务而集中于通讯领域，是因为看到了全球电子行业的未来将更多地靠通讯而非个人电脑来推动。安吉伯说，另外，思科、微软和英特尔等取得成功的公司都有一个共同点，那就是它们都把精力集中在处于领先位置的领域，而那些不专注的公司往往很难取得成功。 能够实现这样的战略转换是基于三点。 安吉伯说，第一，我们把自己看成是草创公司，而不是庞大而笨重的老公司，这点说起来容易做起来难，像我们这样极为专注于某个领域的百亿美元公司并不多见。第二，由于在这个领域的领先位置，我们可以投入大量的研发资金来推动技术的进步。这并不是说把其他想进入这个领域的公司拒之门外，而是说在不断增大的蛋糕之中，我们总能分得最大的那一块。第三，我们是唯一一家把尖端的微处理器芯片技术应用到DSP中的公司，而我们的DSP竞争对手并不拥有类似的技术。 德州仪器公司最大的长处就是它善于反思，跌倒是不可怕的，可怕的是跌倒了以后不会思考怎么爬起来，而且尽量避免犯同样的错误。郭江龙说，德州仪器走向专注的道路，其实是整个世界商业潮流的结果，即企业形态从垂直整合到水平整合的转变。 如今在全球每10台手机中，就有6台用的是德州仪器的DSP方案。郭江龙说。而且除了无线应用以外，DSP还将大量应用于宽带以及各种数字消费产品当中。 非叛逆者？ 回到安吉伯本人，大凡见过他的人都不会认为他是一个叛逆者。如果他走进芯片工程师的人堆里，人们压根儿不会发现这位德州仪器公司的首席执行官有什么特别之处。安吉伯在研究生毕业以后就加入了德州仪器公司，并一直工作到现在。于是有人做出结论：对于一个从来没有在第二家公司工作过的人来说，要想彻底改变公司的经营战略，可以，但是概率很小。 或者安吉伯能够在德州仪器不断得到晋升就是小概率事件，但是德州仪器的员工并不同意这种说法。德州仪器在发展过程中遇到过很多挫折，所以公司也在不断否定自己，不断突破原有的思维限制。德州仪器公司亚洲区传播总监黄志光说，当然，作为首席执行官，安吉伯在这方面的表现至为突出。 尽管德州仪器在经营战略上实现了大逆转，但是德州仪器的基本风格依然没有改变。安吉伯虽然有着远谋大略，但是在市场推广方面仍然是传统的德州仪器人风格，重视实用性，不太热衷于市场活动。人们在很多地方都能看到英特尔公司的Intel Inside标识，但是却从没有见过类似于TI inside的东西。安吉伯表示，如果他还想跟客户建立更深入的合作关系的话，那么他是不会在终端产品上贴上TI Inside。 在产品研发方面，安吉伯和他的前任们一样毫不吝啬。前两年，由于经济不景气，很多公司都纷纷削减在研发方面的投入，比如说摩托罗拉就把研发预算从2001年的45亿美元减少至2002年的37亿美元。据郭江龙说，从2000年以来，安吉伯一直把德州仪器的研发投入保持在16亿美元以上，亦即是营收的18-20%，甚至在公司股票价格跌至三年来的最低点每股18美元时，他都没有动过削减研发费用的念头。 为了最大限度地跟客户接触，安吉伯一年到头都忙着在世界各地飞来飞去，并且每天都会在凌晨四点钟起来。在大学的时候，他是一名优秀的橄榄球手，以至于现在他的演讲里还充满了各种各样的运动词汇。跟德州仪器的很多高层管理员一样，他总是显得很和蔼可亲、憨厚、朴实。德州仪器（中国）公司人力资源总监刘秋廉说，我曾经在很多公司工作过，但是在这里我能够很明显地感受到他们的人格魅力，这就是我选择德州仪器的原因。 德州仪器的大部分员工都是工程师出身，包括销售人员在内。德州仪器很重视内部人才的发展，销售人员在这里都叫销售工程师。在招聘时，都会要求应聘者拥有三个E，一个E是Education，指需要具备半导体行业的相关学位；另外一个E是Experience，指需要具有半导体行业的就业经验；而最后一个E是Energy，即需要具备工作与思考的活力，这也是最重要的一个E。 刘秋廉说，另外，这里非常强调团队精神，那些过于强势的人很难融入到这个文化里面。 德州仪器是一家国际化的公司，它并没有刻意标榜自己是一家美国公司。郭江龙说，由于国际化的步伐迈得比较早、程度也比较深，所以它容纳了不同国家的文化，所以从公司的运作和战略规划来看，你不会感觉到它是一个美国公司。除非是到德州达拉斯的总部去，才会感觉到德州仪器是美国牛仔的风格。 我们要独一无二 由于郭江龙脸上总是带着笑容，安吉伯已经习惯了把他的这位中国大将称为Mr. Smile（微笑先生）。他从来都不会过于激动。刘秋廉评价郭江龙时如是说。 德州仪器（台湾）公司是来自台湾的郭江龙加入的第二家公司，一呆就是24年，期间历经了工程师、企划部经理、生产车间经理、厂务部经理、销售部总经理、副总裁等9个工作职位。我喜欢在这里工作，是因为这里总会持续不断地提供新的发挥空间和新的挑战。郭江龙说，德州仪器早在1969年就在台湾设立了分公司，因而在整个亚太地区的文化适应方面积累了不少经验。 在担任销售部总经理的5年时间里，郭江龙使台湾公司的销售收入增长了近四倍。 随后他被派到了中国公司，在1998年来到了北京。内地商业的特性跟台湾、香港等地不太一样，比如说在以团队形式拜访客户时，内地的习惯是让双方的领导先发言，然后再切入商谈的正题；而在台湾，更多的是面对面的直接沟通。而且，在内地很多场合都要求企业高层致辞。所以，客户交流模式的不同是我到这里以后碰到的第一个挑战。郭江龙说。 事实上，自从郭江龙负责中国业务以来，中国的销售额已增长了三倍，但同时他没有放松对内地员工的培养。刘秋廉说，德州仪器中国公司在初期还有数位外派的主管，但现在所有直接汇报给郭江龙的主管全是中国员工。 行到水穷处，坐看云起时，这是郭江龙最欣赏的一句诗，他说即使在极端恶劣的环境下，也应当保持一种泰然的心情。但他形容自己是一个冲锋在前的董事总经理，这让人想起安吉伯在达拉斯总部曾经说过的一段话： 我所强调的不仅仅是要做好，而且要做得特别出色……我们要成为世界上最优秀的半导体公司，我们要独一无二。这就是我们的使命，为实现这个使命，我们还有很多东西要做。 CA：将变进行到底 从1976年创立以来，美国CA公司（Computer Associates, 冠群电脑公司）似乎总是一个让人难以捉摸的企业。没错，在华人企业家里，CA的创始人、前任董事长王嘉廉的确表现不俗，他使CA长期稳居全球前五大软件公司之列；但是，与微软、IBM等企业在华的家喻户晓相比，CA却是一个不容易读懂的词汇，在相当长一段时间里，它的流行区域只局限在首席信息官的圈子里。就连王嘉廉本人也在1999年时承认，CA人对于技术更了解，但对于市场营销却不太擅长。 CA的产品是面向高端市场的企业软件，而不是面向个体的普通消费品，所以CA在市场营销上侧重于目标客户。接受采访时，CA大中华区市场总监尹婉智如是说。1999年，当CA公司的软件销售额达到56亿美元时，仅排在微软和IBM之后，但是CA公司没有哪怕是一美元的收入是来自普通消费者市场的，甚至有人称CA只是幕后企业。尹婉智并不同意这个观点，她认为在经过了一定时期的发展以后，CA已经不再低调；相反，由于现在的软件已经不是单单为企业所拥有，越来越多的家庭在使用各种软件，CA在市场推广方面也越来越有野心。 CA总是在变。华尔街一位分析家指出，一方面，CA一旦选准了产品方向，它就会毫不吝啬地开发这种产品和市场，并且迅速在该领域独占鳌头；另一方面，CA总是在不断的大肆并购，几乎每次开发新产品需要新技术时，它都会把拥有这方面能力的企业收归囊中，并将其技术融入公司的主体。这就不难理解，在二十多年时间里，CA总共并购了超过200家的企业，而产品线也从最开始单一的CA-Sort，发展到了现在的六大品牌1200多种产品。 这种变化跟Charles（王嘉廉的英文名）的个性有很大关系。尹婉智说，他做事很果断，一旦发现市场上有潜在机会，他就会马上做出决定，并用尽全力去开拓这个特定的市场领域，而从来都不会像有些人那样慢节拍地拖一两年时间。 借助这最初的320万美元，王嘉廉开始了CA软件王国的搭建，他所遵循的是已经尝过甜头的准克隆模式：收购拥有某种技术的企业，并利用CA自身的研发能力集成和修改原有产品以推陈出新。从此，CA的收购步伐一发不可收拾，公司规模也越来越大，但是王嘉廉总是告诫员工，一定要在思想上把自己当作一家小公司，做到高效和灵活。1989年，当CA的年销售额超过10亿美元时，他曾经一度冻结了公司的招聘计划，以确保小公司的属性。 到2000年新任首席执行官库玛上台时，CA的年收入已经达到了60多亿美元。当时不少人表示了担心：没有了王嘉廉的CA能够撑下去吗？美国企业文化一个很重要的特点就是讲究程序化和系统化，所以当换了一个人的时候，企业会发生一些变化，但是不会产生很大的影响。尹婉智说，当然，从管理手段来说，每一个人都有自己的风格。 后王嘉廉时代的CA依然保持了创新的动力。一个企业能够成功，单靠企业家的原创精神是不够的，还需要创新。尹婉智说，如果CA最早期的产品没有经过任何的变化而沿用至今，那么CA的客户群肯定不能达到今天的规模，CA的产品多元化也肯定受到打压。CA每年都会把收入的25%投入到R&D，以保持创新能力。2001年，CA发布了200多种新产品，现在还有800多个新产品等待批准。 与那些百年老店相比，CA只不过是一个年青的小伙子，但是在软件行业里，27岁的CA已经是高寿了。但无论是拉瑞·艾里森还是比尔·盖茨，都不会反对王嘉廉的这句话：你必须要有一种饥饿感和危机感，只有这样你才能够不断进取。 要有一个引人注目的商业构想，它要标新立异并且可以持续获得利润。 联邦快递：革命性构想 斯坦福大学商学院著名教授詹姆斯·C·柯林斯经过六年的深入研究后，得到了一个重要结论：要创造和建立高瞻远瞩公司，绝对不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖。 我们暂且不去讨论成立于1971年的联邦快递公司（FedEx）是否属于柯林斯所定义的高瞻远瞩公司，但是联邦快递公司能够迅速成长为美国五百强企业，很大程度上得益于创始人弗雷德o史密斯（Fred Smith）的构想和他的独特个性。 1969年，当史密斯在美国阿肯色州的小石城（Little Rock）兜售他的商业计划时，还必须依靠那些非常基本的沟通工具，比如说邮政工人、电话甚至是自己步行。没有传真，没有电子邮件，更没有后来联邦快递公司引以为荣的隔夜送到服务。在那个岁月里，美国邮政总局（U.S. Postal Service）的日子过得逍遥自在，快速投递似乎更多地是跟比萨饼而不是文件联系在一起。全球化在当时也仅限于学术的范畴。 如今，联邦快递公司已经成为拥有215，000名员工、年收入额超过200亿美元的跨国公司，每天在200多个国家运送300多万个这样的包裹。接受《英才》采访的联邦快递公司亚太区副总裁陈嘉良说。在美国，联邦快递公司常常被认为是最具美国企业精神的公司之一，而史密斯也被作为美国企业家原创精神的标杆。 一个搁浅的商业构想 你可以说在我的血液里就有经商的天性。史密斯常常这样形容自己。他出生在一个有着运输行业背景的家庭里，祖父当过汽船船长，父亲在一战刚结束时就创立了一家汽车公司，后来又开了一个全国快餐连锁店，该连锁店被认为是麦当劳公司的前驱。不幸的是，史密斯四岁的时候，父亲就去世了，所以史密斯并没有能够从父亲那里得到任何关于企业经营管理的教育。到了15岁，史密斯已经开始学开飞机了。 史密斯开设快递公司的想法最早源自于一篇论文。那是1965年，他正在耶鲁大学上三年级，在这篇学期论文中，史密斯注意到由于计算机自动化所带来的可能弊端。比如说，当IBM公司等准备为银行提供更多的计算机设备时，他们必定会强调计算机替代人力之后所带来的成本降低、速度加快、失误减少等好处。但同时他们不得不面对一个事实：一旦计算机系统崩溃，那么银行的运转必定处于瘫痪或者半瘫痪的状态。史密斯在论文中提到了自己观察到的结论：当企业准备用计算机替代人力劳动时，需要具备两个条件的其中一个：其一是计算机设备能够始终正常的工作，不会出现任何问题；其二，提供计算机设备的公司具备快速修复可能出现的各种错误的能力。显然，第二个条件更具可行性。 这就引出下一个问题，当计算机设备出现问题时，计算机企业必须能够快速及时地把修复错误所需要的部件送到客户的指定地点，而要实现这一点，就必须依靠一个超越于一般企业能力之上的物流和配送系统。比如说，如果IBM公司要为驻在纽约的客户提供部件，那问题很容易解决，因为IBM公司的总部也在纽约；但如果客户远在南部德克萨斯州，问题处理起来就有点麻烦了。在当时的环境下，谁都不敢指望邮局能够帮得上忙，而史密斯的构想就是一个更快、更可靠、更庞大的投递系统。当然，史密斯的论文还远远算不上是一份完整的商业计划书。 一年后，史密斯从耶鲁大学毕业，他本来准备继续深造，但是由于他参加了一个海军陆战队的军官项目，那些同伴们都对他说：除了越南，你什么地方都不应该去。于是史密斯便随海军陆战队到了越南。史密斯近距离地观察了军事物流系统。当时的军事物流系统还处于传统的阶段，是供给推动式而非需求拉动式。物流供应中心会把可能需要的诸如大豆、子弹或者绑带等物资送到马来西亚的槟榔屿，然后再派送到前线。这种物流系统的运转很大程度上依赖于充足的存货。 通过在军队的锻炼，史密斯学到了很多关于领导力的知识，尤其是必须相信和依靠别人的原则。为了取得组织的目标，你必须相信你周围的人们。史密斯说，对我而言，领导力就是如何让人们心甘情愿地付出最大的努力。我不想让员工一天到晚只顾如何花最小的精力以避免被解雇，而是希望他们能够想到如果每一个人都百分之百投入地工作，我们的公司会面临怎样的前景。 史密斯在1971年回到了美国，他发现原来在学校所写的学期论文中所做的假设竟然成了现实。计算机正在执行越来越多的人力功能，但是产品的可靠性和快速维修所依赖的投递系统却没有同步跟上。史密斯心想：那好吧，现在该由我来解决这个问题了。他的想法是要建立一个类似于银行清算中心（Clearinghouse，票据交换所）的投递系统，通过一个枢纽把多个点连接在一起，形成一个网络。如果从单笔的投递来看，这样做似乎很荒谬，因为这意味着至少要在枢纽停留一次，成本无疑会增加。但如果从整个网络去看，这样可以形成大量的交接点。举例来说，如果要把100个市场通过直接点对点的形式连接起来，那么将会需要9，900次直接投递；而如果通过一个清算系统，那么至多需要100次的投递。也就是说，借助于这个新式投递系统，投递的效率将会提高将近100倍。这就是所谓的拓扑结构，后来也被应用到航空业。 承担了2900万美元的损失 跟其他一般的草创公司不一样，联邦快递从一开始就要建立一个庞大的网络。从自己的积累和父亲的遗产中，史密斯有了400万美元的启动资金，通过这笔资金，史密斯建立了一个伸展至25个城市的网络，并且租用了一些飞机开始试运行测试。有两个星期的时间里，联邦快递公司把一些空箱子在全国各地运来运去。然后从1973年4月17日开始，联邦快递正式运营，施乐公司成为了该公司的首批客户之一。 但是，为了继续扩大网络的覆盖率，史密斯还需要到风险资本市场上去筹集更多的资金。尽管联邦快递非常缺乏资金（大约9，000万美元），但是史密斯却一点都不慌张。他认为自己有三个理由：第一，他不仅是一个推销概念的人，同时还把自己的大笔资金砸了进去，他自己也在冒险；第二，联邦快递的运营是随时可见的，对这种运营的需求量正在不断加大，该公司所做的独立市场调研也充分证明了这一点；第三，这个领域的业务都是浅显易懂的，不存在什么难以理解的地方，更加不需要技术上的什么突破又或者是一个新兴市场的形成。结果就像史密斯想象的那样，他们从资本市场上获得了大笔的资金。 所有事情似乎都变得轻而易举了，但是从正式运营到收支平衡，足足花了史密斯26个月的时间，并且承受了2，900万美元的损失。当然，由于联邦快递是一家资产密集型的公司，这些损失中有一半不是现金的损失而是贬值。但是投资者们并不因此就觉得安然无恙了，他们老是提心吊胆。但是史密斯仍然非常自信：我知道自己是绝对正确的。尽管开始的日子很艰难，但是整个运输网络都在朝有利的方向发展。 在70年代初期，市场上还完全没有包裹隔夜送到的服务。谁要想在特定的时间里把包裹完美无缺地送到指定地点，根本不太可能，传统的美国邮政总局很难做到这一点。除非是他的运气不错，刚好住在一个有提供货物空运的城市，而且目的地也恰好是能够提供货物空运服务的城市。 史密斯的隔夜送到服务正好填补了这个市场空白，而且广受人们的欢迎。联邦快递绝对肯定地隔夜送达的口号几乎了革了邮政投递的命，一个新兴的快递行业迅速发展了起来。从70年代到80年代，再到90年代的大部分年份里，联邦快递的营业额一直处于两位数的增长率。弗雷德o史密斯是我见过的所有企业家当中，真正创造了一个行业的唯一者。来自美国田纳西州的前任参议员霍华德·贝克在一本书中写道。直到1988年，联邦快递的竞争对手之一联合包裹运送服务有限公司（United Parcel Service of America, 简称UPS）才开始用自己的隔夜送到服务发动反击。 哪怕0.01%就是有辱使命 当然，联邦快递在发展过程中也走过弯路。在80年代，史密斯发现公司有一大部分的利润都来源于文档转移，而传真机在当时还没有普及，于是他把赌注放在了一种叫Zap mail的系统上。但是Zap mail的成本非常高，因为它必须依靠人造卫星和太空穿梭机，计划最终失败。结果，造价便宜的传真机大范围普及，联邦快递由此损失了将近3亿美元。然而，史密斯并没有因为这次损失而止步不前；相反，借助Zap mail所形成的各种资源，史密斯建立了一个全球快递网络，并且迅速占据了领先的位置。 在总结自己成功的秘密时，史密斯说到了五点：一是要有一个引人注目的商业构想，它要标新立异并且可以持续获得利润；二是要非常狂热；三是要有一个保守的商业计划书；四是要与他人高效地合作；五是要随着公司的成长而成长，并且不失时机地进行变革。 在很多人看来，联邦快递能够取得成功，还有一个非常重要的因素，那就是公司的客户服务。联邦快递至今还保留着这种服务热忱的风格，来到中国也是如此。我们把客户的每个包裹都看作黄金一样宝贵，联邦快递的安全纪录是99.99%，但哪怕是那0.01%，就是有辱使命。 联邦快递公司亚太区副总裁陈嘉良举了一个例子。春节期间，一位美国客户要往大连寄一个药物包裹，但是他把收信人的地址写错了，结果这个包裹到了北京后，怎么也派不出去。正当联邦快递公司加紧联系这位客户时，大连的收信人打电话过来查找包裹。收件人找到了，可是由于当时北方的大范围降雪，许多航班都停运了。为了解决问题，联邦快递公司专门派出一名员工拿着包裹在候机楼里蹲守，以便一有飞机就送到大连去。 陈嘉良大学毕业于1985年，他的第一份工作就是在联邦快递。他最初是做销售，1990年提升为地区销售经理。尽管晋升的速度不算慢，但是他体会到：如果要在运输行业里头做下去，一定要有全面管理的经验。但是在当时，联邦快递还难以提供这样的机会；而恰好在1994年年底时，某猎头公司找到他，要他担任另一个公司的大中华区总经理。于是，陈嘉良就离开了联邦快递公司。 但是15个月以后，在联邦快递公司高层的攻关下，陈嘉良又回到了联邦快递，担任台湾地区的总经理。1998年，陈嘉良被任命为中国区副总裁，成为联邦快递公司在全球的第一个华人副总裁。 在全球快递公司巨头们纷纷抢滩登陆中国的时，联邦快递的脚步也一直没有缓下来。1996年联邦快递成为当时唯一享有直航中国权利的美国快递运输公司。这些都与陈嘉良的努力分不开。一位联邦快递公司的员工说，他每个星期都会跑到不同的城市去和一线的员工沟通，甚至可以说，他有75%的时间都在路上，就跟很多联邦快递的普通投递员一样。 毫无疑问，这就是史密斯最喜欢的员工类型。从公司创立到现在，史密斯已经在首席执行官的位置上呆了32年，而且到目前为止还没有任何要离开这个职位的迹象。走在位于美国田纳西州的孟斐斯总部里，史密斯仍然没有满足于联邦快递的现状。我只知道如果犹豫不决，必然错失良机。 创新精神并不属于一个国家，也不属于最早进入某个行业的公司，而是知晓将来会发生什么、知晓走向未来需要什么，并且提供一种与以往截然不同的路径。 Sun：敢唱反调 在最近一次到英国的访问中，Sun公司创始人、首席执行官斯考特·麦克尼利依然像往常一样，跟客户见面，接受媒体采访，还打了一整天的高尔夫球。在跟客户和媒体交流的时候，他依然喋喋不休地用丰富的词汇数落着老对头微软（当然，IBM和惠普也没有幸免），依然滔滔不绝地描绘着网络就是计算机的美好前景。 但是全球IT业似乎还没有好转的明显迹象，据Sun公司在7月23日公布的2003财政年度第四季度的财务报告，形势照样还是那么严峻，由于市场对服务器需求的萎靡不振，Sun公司利润下降了80%，只有1200万美元。去年同期的收入为34亿美元，此时才刚好接近30亿美元，低于华尔街31亿美元的预期，这已经是Sun公司连续第九个月面对收入下降的事实了。在过去两年多时间里，该公司的股票价格从峰值的64美元下降到报告公布当日的3.84美元，这意味着多于1900亿美元的股票市值被人间蒸发了。 在硅谷一带的咖啡厅、研究所或者是实验室里，关于Sun公司的猜测和质疑成为了热门话题，很多人担心象征着生机、创新和活力的Sun公司将一去不复返，有人开玩笑地说Sun已经成为了昔日黄花，甚至又有人捡起了那句差点被人们遗忘的话：不要买与微软作对的公司的股票。 就在投资者们为Sun公司提心吊胆的时候，麦克尼利却异常平静。很明显，过去的一年我们过得相当不容易。 麦克尼利在一次跟分析家举行的电话会议上说，这个结果让人难以满意，但是我们已经把所有的精力都放在收入和利润的增长上了。他指出，事情并没有像人们所说的那么让人担忧，只是某些媒体和分析家的言论和低迷的市场使人们只见树木，不见森林。即便周围哗声一片，如果能够亲临现场，你将不得不佩服麦克尼利的魅力，以至于一位技术人员在听完了他的演说以后，认为整个世界都在热情地拥抱斯考特的远见。 临时CEO 斯考特有两个特点，一是目标总定得非常高，二是为了实现目标总能坚持不懈。接受《英才》采访的Sun公司大中华区总裁余宏德说，Sun公司能够在21年时间里成为全球IT行业的领先者，他的这两个特点是必不可少的。他非常清楚地知道Sun前进的方向是什么，并且把Sun的发展蓝图清晰地描绘出来，于是Sun公司的每一个员工都清楚地知道公司的去向，他们就会拥有跟麦克尼利一样的使命、目标和激情。当然，这个过程需要不断的交流和合作，发起人也必须非常自信，而且这个使命必须是有挑战性的。 或者正是由于麦克尼利对远大目标的热情，使得他能够自1982年以来轻松地与微软唱反调，并且在20世纪90年代末期创造了股市神话。其实麦克尼利没少受过别人的白眼，但是每一次，他都能够成功地说服持怀疑态度的投资者、客户和员工，使他们相信Sun公司可以能够不断取得突破。 麦克尼利自小就受到商业经营的熏陶，他父亲曾担任美国汽车公司（AMC）的副总裁，所以麦克尼利在少年时常听到父亲在高尔夫球场跟别人谈论生意。从父亲那里，他学到的第一课就是市场占有率的重要性。同时，在网球、冰球、高尔夫球等运动方面的磨练使他养成了喜欢接受挑战的个性和必胜的信念。 在斯坦福大学拿到MBA学位以后，先是到芝加哥一家制造坦克的公司干了十个月，成为公司企划部专员；随后他到了加利福尼亚州的一个企业成为了车间主任。麦克尼利在那时候的理想是要开一家卖机器的商店，人数可以不多，有四五十人就可以了。 但是在斯坦福的同班同学维诺迪·科斯勒扼杀了这个理想。1982年，科斯勒煽动麦克尼利跟他一起成立Sun（Stanford University Network）公司，生产一种具有强大功能的计算机工作站。麦克尼利很快答应了，不久他们和另两位合作伙伴一起组成了一个兼有工程师、产品设计师和程序员的创业队伍。 在头十个月里，麦克尼利对计算机知识几乎是一窍不通，他甚至不知道磁盘驱动器是什么，更不用说去解释操作系统的概念了。于是，技术含量不是太高的生产制造工作就交到了麦克尼利手上。之前我从来没有做过类似的工作，我的手曾经磨得满是水泡。麦克尼利回忆说。由于Sun在当时采用的标准元件，它们的产品很快就进入了市场，公司在成立六个月后就开始了盈利。到1989年时，他们的销售额已经跃升至3600万美元，而麦克尼利也从1984年的临时CEO成为了公司名副其实的总指挥。 冒险不可避免 在20世纪90年代早期，不少技术权威都奉劝Sun应当放弃计算机工作站业务而追随英特尔-微软Windows的潮流。但是麦克尼利并没有听从他们的意见，并坚持认为IT产业的未来在于网络计算。为此，他逆流而上，创造了更强大的工作站和服务器，使Sun公司从互联网的兴起中捞得盘满钵满。而Java技术的发明，更大大巩固了Sun在硅谷的技术先行者的位置。 Sun只集中精力做好一件事情，那就是网络计算。余宏德说，Sun始终坚信网络就是计算机，所以我们专注于与网络计算相关的产品研发、行业标准制定以及合作，倡导开放的系统、开放的思想。从研发投入上来看，Sun是这个行业的领跑者。在不景气的2003财政年度，Sun公司在研发方面的投入达到了1.84亿美元，略高于2002财政年度的水平。 通过研发方面的高投入，Sun可以在网络计算技术、微处理器、数据中心等方面获得更优越的条件来推动变革。创新不可能是一朝一夕的事情，它需要持续不断的投入；IT行业尤其强调创新，在这个行业里，哪怕进入得很早，一旦你停止了创新或者创新的步伐减慢了，那么当别的公司提出一个更先进的技术时，市场可能就会被重新定义。因此，具有创新精神的企业总会不断地探索下一个大变革是什么，从而能够拥有更多的机会成为市场领先者。 作为一家诞生于硅谷的公司，Sun公司不可避免地受到美国企业文化的影响，但是对于Sun公司来说，关键不在于它是一家美国企业，而在于它的专注、价值观和执行。不能够因为一个企业来自某个国家，就把这个企业成功的原因归功于这个国家。余宏德说，创新精神并不属于一个国家，也不属于最早进入某个行业的公司，而是知晓将来会发生什么、知晓走向未来需要什么，并且提供一种与以往截然不同的路径。 毫无疑问，Sun公司发展的过程其实也是麦克尼利不断投注、不断冒险的过程，在这一点上，余宏德跟麦克尼利非常相似。冒险是商业不可缺少的一部分，只要你是在做商业，那么你就避免不了冒险。当然，有成功的冒险，也有失败的冒险，可是，不入虎穴，焉得虎子？余宏德说，问题在于，你必须明确自己可能会选择的冒险类型。一旦你确定了方向，那么所有工作都要围绕这个方向。 余宏德出生于香港，并在那里完成了小学和中学的课程，然后跟随父母来到了美国，在美国加州伯克利大学获得了理学学士学位以及工商管理硕士学位。毕业后他曾经在苹果和福特等公司工作过，然后于1985年在加利福尼亚州加入了Sun公司，历任Sun公司总部包括全球运营财务总监在内的多个管理职务。5年以后，他被调入亚洲区并负责开展这一地区的业务。 在10多年之前，很多IT企业对中国市场都不感兴趣。但是，在那个时候我就觉得中国蕴藏着巨大的市场潜力，于是我就来到了这里。余宏德回忆说，在早期，我曾提出了实现1亿美元销售额的目标，但是并没有多少人相信我们能够实现。接下来，余宏德并没有跟别人争论，他不断地跟员工们就这个目标进行交流，并且把所有的资源和精力都集中在这个业务目标上。结果，1亿的目标最终实现了，员工们也对余宏德充满了信任，所以当他提出要实现10亿美元销售额的目标时，员工就没有表现出惊讶。你需要让员工们保持激情，领导不是一个兼职工作，而是一个全职工作。据Sun公司中国区市场部经理马君海介绍，在过去10多年时间里，Sun在中国的销售额一直保持着40%的增长率，目前年销售额已超过3亿美元。 有人认为Sun公司能够取得快速成长的一个重要原因就是领导人的独特。在1997年到海口培训的时候，由于当时JAVA语言的开始盛行，全公司上下都充满激情，而Daniel（余宏德的英文名）也非常活跃，表演套圈，让所有人都眼前一亮。马君海回忆说。 从最初管理的三四个人到现在的几千人，Daniel好像很容易就适应过来了。他有很好的合作精神和领导力，他下边一层的经理有差不多二三十人，但是你会发现十年前是这批人，现在还是这批人。 Sun公司中国区系统工程经理叶木天说，早在1991年他就加入了Sun公司，他曾经直接向余宏德汇报，他的思考速度非常爱，使人要很吃力才能跟得上；很多我没有想到的东西，他都先想到了。 与其他地区相比，Sun公司在中国的发展似乎还算顺利，麦克尼利来到中国时也总能得到众多媒体的捧场。但是天有不测之风云，三年之前的状况与现在已是天壤之别。尽管麦克尼利还在不断向人们重复着他的远大理想，但是投资者们却似乎有点不耐烦了；他们的要求也最简单不过了，就是要实现短期收入的持续增长和赢利。麦克尼利所需要做的，远比平衡长远目标和短期利益要复杂得多。 在美国开发的早期，机会甚多。可是，这里的一切还处于蛮荒状态，需要鼓励个人独立创造的性格，而那些凡是会压抑个性发展的各种因素，都会被视为拓荒精神的阻碍而被大众所抛弃。 受基督新教价值观的影响，美利坚民族形成了独特的性格：对自己深信不疑，把依靠自己作为哲学信条，并且推崇出身寒微却跻身于上流社会的美国梦。在这个国度里，商业理念深入民心，企业家普遍受到尊敬，管理专业成为大学里的热门，甚至有人说，这里的每一个人都想着办企业发家致富。 在美国人的眼里，传统和先例似乎天生是创新的障碍。由于美国没有像中国或者英国那样悠久灿烂的文化，所以美国人在接受新思想、新技术时就较少地考察这些东西是否与传统相吻合，更不会去引经据典来做考证。他们坚信有用、有效、有利就是真理，而那些正规的、抽象的、概念性的、形而上学的思辩方式，在美国没有市场。 毫无疑问，这是一座适于企业家成长的温床，从通用电气公司、高通公司和APC公司的身上，我们能看到企业成长的环境以及企业家在企业发展中所起到的重要作用。也能读解出创业的血腥与创新的痛苦。 这是一个赌博游戏，它要求被选中的员工有惊人的耐力和求胜的欲望，否则很容易半途而废。 APC：挺住别趴下 嘟……嘟……嘟…… 这是怎么回事？ 安东尼正在底特律的办公室里写工作报告，突如其来的声音把他吓了一跳。电脑屏幕上突然弹出了一个对话窗口：警告！电池容量不足！安东尼这才反应过来，他立刻关闭报告文件，检查了在eBay网上的拍卖交易，最后一次接收了电子邮件，然后关闭电脑。此时是美国东部时间2003年8月14日下午4点26分。 就在15分钟之前，美国和加拿大东部发生了北美历史上最严重的断电事件，不少在电脑前工作的人都因为没有及时保存文件，又或者没有中断网上交易，蒙受了严重损失。安东尼能逃过一劫，是因为他的电脑安装了APC（American Power Conversion，美国电力转换公司）的UPS（Uninterruptible Power Supply，即不间断电源）。UPS可以在断电的情况下保证电器继续运行一段时间，从而让使用者避免数据丢失。 受断电事件的刺激，APC成为纳斯达克股市上交易最为活跃的股票之一。据APC大中国区总经理程小丹所说，APC股票价格在第二天上扬了11.26%。这似乎又应了UPS业界的名言：没有电源故障时，您不会意识到UPS的存在。而一旦电源故障发生，诸如UPS、发电机等生产厂商就会大红大紫。断电事件的发生，相当于给我们做了一次免费广告。APC的一名美国新闻发言人指出。 最大成就是活下来 罗杰·道迭尔（Rodger Dowdell），APC董事长、总裁兼首席执行官似乎有理由为自己选择了UPS行业而感到自豪。要知道，当他在1985年进入APC时，并没有几个人看好这家传统公司，UPS在当时既不是什么新概念，也不是什么支柱行业，顶多只能算个系统仆人。 但是仅仅在9年以后，罗杰就使APC在1994年成为了全球最大的UPS供应商（按发货量算），公司的年销售收入也从原来的不到100万美元攀升至2002年的13亿美元。他本人在2001年《福布斯》最有价值首席执行官中排名第15位。 APC与UPS行业的其他公司相比，最突出的不同点在于APC把自己看成IT公司，而不像其他公司那样把自己看成传统的电源公司。程小丹说。 当然，APC从成立到选定UPS、再到把UPS跟IT结合，也颇费了一番周折。1981年，麻省理工学院林肯研究室的三位电力工程师共同创办了APC，由于当时欧美工商界普遍认为石油价格将大幅上升，所以三位工程师都把注意力集中在太阳能（替代能源产品）的研究和开发上。结果，石油价格的下降使得三位工程师的计划流产，在合作伙伴的帮助下，公司转而研发UPS。1984年，公司推出了第一款UPS。直到1989年，APC才开发出第一台名副其实的智能UPS，当时取名为Smart-UPS。就连罗杰本人也承认在最初的5年里，APC的最大成就在于公司存活了下来。 空投策略 网络UPS概念的提出，是APC走向市场领导者的重要一步。在最开始进行产品推广时，APC把目标瞄准了那些网络服务器，也就是那些连接将近上百台电脑的大型主机（或者PC机）。这跟思科和Sun公司对网络的重视有着异曲同工之妙，因为后来的发展证明，计算机的发展方向正是网络化。 APC的第一个重大转折来自于1988年7月在纳斯达克的上市，这保证了业务迅速发展的充足资金。4年以后，该公司的股票价格攀升了30多倍，成为1991年《福布斯》最优秀小企业200强之一。 在美国本土站稳了脚跟以后，罗杰把他的目光投向了欧洲和亚洲，并且开始酝酿一系列的并购。由于欧洲市场相对较为成熟且跟美国比较相像，所以罗杰在拓展欧洲市场时更多的是效仿美国市场的做法，即通过有规划的市场推广策略，逐步成为市场上的主导者。 而对亚洲，罗杰则采取了一种比较冒险的空投策略。在1993年前后，APC在美国招聘了一些来自亚洲的留学生（大部分是MBA，程小丹是其中一个），其中包括日本、菲律宾、中国等多个国家。在经过一段时间的培训以后，APC将根据这些员工的意愿，派遣他们回到自己的祖国开拓当地市场。 这是一个赌博游戏，它要求被选中的员工有惊人的耐力和求胜的欲望，否则很容易半途而废。一位熟悉APC发展的业内分析家说，但是就当时年销售额不到3个亿的APC来说，这或许是最佳的方法。 很多人都说罗杰是一个挺难满足的人，成功对于他来说只是下一个目标的起点。程小丹说，比如你跟他报告一个好消息，说刚签了一个大单，他会满脸春风。但是两分钟以后，他就会对你说，既然拿了这个大单，那以后应该怎么持续每个月都拿到这种大单。对你来说，这相当于挑战更大了。 亚洲市场的迅速发展，使得罗杰在华尔街股票分析家面前显得十分潇洒（尽管他本人很低调）。据该公司2003年7月公布的第二季度财务报告显示，与2002年同期相比（未考虑汇率因素），美洲地区的销售额下降了4%；欧洲、中东和非洲地区增长了22%；亚洲地区增长最为迅速，增长幅度为24%，其中中国的表现尤为突出。 一度想放弃 说到中国，就不得不说到罗杰派出的空降兵程小丹，因为正是这个福州人，使APC在5年时间里就坐上了中国UPS市场的头把交椅。 程小丹于1988年毕业于清华大学电机工程系电力系统自动化专业，随后回到福建在省电力局担任调度工程师。晚上做电力调度，白天则跑到图书馆去看管理学方面的书籍。3年后，他到美国印第安纳州立大学攻读MBA学位，期间获得了该大学的全额奖学金。 MBA毕业以后，有两家美国公司想请他。其中一家就是APC公司。在跟APC的面试官（罗杰）见面以后，程决定加入APC公司，当时只是觉得国内的电力网络相对比较落后，UPS应用得也比较少，而像电脑、电视这类家用设备一旦遇到电路出现问题，就可能会受到伤害。基于这点，我就觉得UPS的市场潜力很大。程说起自己在1993年底加入APC公司时的情景，有点歪打正着的意思。 经过短暂培训后的程小丹在1994年3月回到了北京，当时他惟一的家伙就是一台康柏笔记本。处于成本的考虑，程搬出一开始住的酒店，在方庄附近租了房子，然后借助一部可以拨打国际长途的电话，就在北京搭起了APC的一个临时小代表处。 此时中国的UPS市场总额并不大，而且95%以上的份额都被山特品牌占有。人们没有在市场上看到过APC的广告，几乎没有人知道APC是干什么的，而且APC的产品价格高于某些竞争对手一倍，所以代理商一听到程的报价就摇头。程也一度想到了放弃，但是自己总觉得很不甘心，如果可以做出一点结果来，总比什么都没有干成就撤掉好，于是就挺下来了。 既当司令又当兵的程小丹把一年多的时间都花在了扫街上，他几乎见过了中关村所有UPS的代理商。APC美国总部对中国的投入在这段时间仍然几乎为零。经过了一年多的第一线摸索以后，程对整个北京的UPS市场已经十分了解。 1995年10月，程被任命为APC大中国区总经理，APC北京办事处成立。尽管办事处人不多，程已经把目标瞄准了当时的业内老大，当时的实力对比仍然相当悬殊，该竞争对手占95%，APC则占不到2%。 程小丹对付竞争对手的招数很简单：一是品牌知名度，确保在广告投放量上比竞争对手多一倍；二是服务，通过利用第三方而不是自己提供的服务，迅速搭建起覆盖全国主要城市的APC服务体系；三是发展代理商。当时APC有一个说法叫share of voice（声音的比例），就是说，每100个UPS广告中，至少有50个是APC的。一名关注APC在中国成长过程的专家说，甚至可以说，IT广告市场的兴起，跟APC的带动有不少关系。 出乎意料的是，竞争对手给业内人士的感觉就像是自己打败自己的。到了1999年，APC已经占据了中国UPS市场第一的位置。与IBM、Dell等公司不一样，APC总部对亚太区各个国家和地区的纵向管理相对宽松，除了在全球战略和广告方面的一些宏观管理以外，其他方面基本上都由本土公司作决策。程说，打个比方，中国公司的经营模式跟日本的经营模式就存在着很大的差别，在中国做联合品牌比较少，但是在日本经常可以看到APC跟NEC或者富士通等一起做联合品牌。 曾经有人认为APC的成功十分侥幸，因为UPS的技术含量并不是很高，而且APC也没有什么原创性的东西。程小丹反对这种说法。他说：原创精神是企业家应该具备的素质之一，如果没有推陈出新，那么企业很难持续经营。但是原创精神不一定是技术上的，甚至可以是一个无形的东西。就词语的外延来说，创新精神要大于原创精神。原创往往讲求的是在平地上开辟出一片新天地，强调独立性；而创新包括了原创，因为前者还可以指基于他人基础之上的创新，而后者并没有这层含义。APC能够成为UPS的行业领先者，既有创新的因素，也有原创的因素。 假如有一个国家或者运营商想在通信行业打反攻，雅各布总会第一个站在他们面前，告诉他们高通能够提供一把利器，从而能够抢占先机。 高通：死胡同里趟条路 这简直就是现实当中的神话故事。住在美国第六大城市圣地亚哥的麦奥里诺怎么也没想到，自己投资于代号为QCOM的股票居然在12个月的时间里暴涨了将近3000%。和麦奥里诺持同样心情的还有几千名Qualcomm（高通）公司员工和圣地亚哥居民。 于是几乎一夜之间，一个名叫雅各布的老头红遍了华尔街的每个角落，人们争先恐后地传递着这位高通公司董事长的传奇故事。 他总能毫不费劲地周旋于政府和军方之间，并且神奇般地把原本不起眼的军用技术转化成先进的民用技术。 在他的公司里，有一面镶嵌着1400多个专利证书的专利墙。要知道，假如没有他，所有这些专利也许只能是一堆废物。 由于缺乏同行的认可和市场的支持，他几乎多次被逼到了死胡同里，但是他却不慌不乱地坚持自己的观点，硬是把一开始被业界不屑一顾的CDMA技术做成了全球无线通信标准。 决定再度出山 他不仅仅是一位企业家。接受记者采访的高通公司中国区董事长汪静说，由于通信行业容易涉及国家信息安全等敏感领域，所以想在这个行业有所成就的人一定要有政治家的眼光和外交家的谈判能力，而雅各布恰好具备了这些素质。 还是几岁的时候，雅各布就经常自己拿着一个破瓶子，然后在上面缠上一圈圈的电线，从一次次不同的实验设置中体会变化。这种对科学的痴迷从此陪伴着雅各布。 他后来取得了麻省理工学院的电子工程理学硕士和博士学位。毕业后，他留在了麻省理工学院任教，并由此开始了长达7年的科研工作。 一个偶然的机会改变了他的人生。1966年，雅各布接受了南加州几家航空国防公司的邀请，成为他们的项目顾问。但是他发现，顾问的工作是如此之多，以至于他根本忙不过来。这几家公司建议他成立一个公司，好分担这些工作。雅各布心想反正也不用做什么管理工作，便跟安德鲁·维特比等人成立了一个只有兼职员工的Linkabit公司，每周只需上一天班，主要是为军方开发卫星通信等技术。 Linkabit公司的第一个项目跟政府有关系，目的是为了推动早期互联网的发展。雅各布等人的任务是要去说服欧洲的大学、政府机关和电话公司加入到ARPAnet中，ARPAnet是互联网的前身。我们到欧洲展开了游说活动，但结果是当地人一点兴趣都没有。雅各布回忆说。 尽管如此，Linkabit公司依然发展迅速。到1972年时，雅各布不得不卸下在学校的科研工作，把自己的全副精力投入到了Linkabit的管理运作之中。1980年，他把Linkabit卖给了M/A-COM公司，但自己仍然在这家公司工作，直到1985年退休。 雅各布似乎从Linkabit的经营管理中尝到了当企业家的挑战和乐趣，所以退休不到3个月，单调平淡的生活让52岁的他再也呆不下去了，他决定再度出山。于是，他召来了6位Linkabit的老同事，经过一番研究，决定再大干一场。 遭遇当头一棒 新公司很快成立了，取名Qualcomm（高通）。雅各布为公司确立了四大业务方向，其中一项是与移动电话卫星系统相关的技术。 1985年的一天，雅各布等人正在洛杉矶执行一个合同。合作方让他们去考察一个移动卫星系统（后来成为AMSC），此前合作方已经跟美国通信委员会提出申请，雅各布等人的工作便是检查各种文件，找出那些需要特别注意的地方，并看看有没有进一步改进的可能。 从洛杉矶回到圣地亚哥的途中，雅各布一个人开着车，脑子里忽然灵光一闪：对啊，既然码多分址（即CDMA）能够大幅度提高无线环境下的通信容量，那为什么不用它来代替现有无线通讯中的时分和频分多址呢？ CDMA的技术在当时已经是一门较为成熟的军用技术，只不过一直没有得到民用推广。而雅各布的想法近乎于疯狂：要把军用的CDMA技术转化成被全世界采用的全球移动通信标准。于是，他很快就把CDMA的商业化定为公司的核心业务。 但是没有人相信雅各布能够在这个竞争激烈的移动通信市场立足。理由很简单，与CDMA相比，另外两种技术（TDMA和FDMA）在80年代后期显然更为成熟，更有发展前景。 尽管周围哗声一片，雅各布却依然满腔热情。3年以后，他兴冲冲地把公司在实验室里做出来的研发成果拿到展会上去演示，希望借此机会能够向移动通信界大力推销，一改人们对CDMA的消极印象。 事与愿违，雅各布的演示砸了锅，高通公司遭遇了当头一棒。业内人士，尤其是那些曾经对CDMA进行过研发但最终空手而归的公司，更加坚定不移地相信一个结论：CDMA绝对不会获得成功。 美国移动通信市场最终选择了TDMA（GSM标准的一部分）。随着美国和欧洲的电信运营商对GSM的大量投入，GSM标准事实上已经在市场上占据垄断地位。尽管雅各布和他的同事照旧满怀激情地利用各种机会，在各种会议和媒体上宣传CDMA标准，表示CDMA可以提供比GSM更高质量的语音服务和更经济的运营成本，但是对于高通这样一家名不见经传的小公司，没有人会对它多看一眼。 高通公司确实郁闷了一段时间，直到1995年，CDMA系统才开始在香港和加利福尼亚州出现。但是在美国只有极少数的运营商愿意使用该系统。此前，几乎所有关于CDMA的报道都是相当消极的，网络设施不能达到预期目标，CDMA手机也很难买到，有人把这段时间的CDMA形容为雷声大，雨点小。 从技术发明到市场的成功推广，需要创业者有像政治家那样的眼光，他能够跟各国领导人打交道，把先进的技术用别人能够听得懂的语言跟他们交流。雅各布能够使高通公司进入世界500强，与他的这点素质分不开。汪静说。 轰动华尔街 在美国国内吃力不讨好的雅各布把眼光投向了北美以外的国家。他惊喜地发现，远在亚洲的韩国正在为国家通信行业的滞后发展而苦恼，这难道不是一个机会吗？ 他总能够敏感地嗅商业机会。汪静说，假如有一个国家或者运营商想在通信行业打反攻，雅各布总会第一个站在他们面前，告诉他们高通能够提供一把利器，从而能够抢占先机。 韩国对CDMA的采用极大地推动了这种技术在全球的繁衍，再加上CDMA2000被国际电信联盟批准为第三代移动通讯技术标准，引发了高通公司的股票暴涨，轰动了纽约华尔街。 CDMA一改以往的萎靡不振，在华尔街的报刊里，CDMA甚至被美化成了神像。韩国和日本的CDMA运营商们声称，将在2001年或者2002年之前，将它们的网络升级为代表3G的CDMA2000。而在美国，同样有人建议TDMA的运营商如美国电话电报公司、西南贝尔电讯等放弃现有的网络，以迎接CDMA时代的到来。 为了进入中国市场，雅各布遵循了以往的找老二的思路，他锁定了中国联通公司，并开始了长达数年的公关和战略部署。但是高通的专利许可经营模式在中国却不是一帆风顺。这也许是一种水土不服的反应。汪静说。 专利许可经营模式的垄断特性已经在韩国显现，中国政府和联通公司当然对高通的CDMA技术非常警觉。与政府打过无数次交道的雅各布深谙此道，在广阔的市场前面，雅各布作出了许诺：只收取极低的技术许可费。CDMA最终为中国联通公司采用，有人评论说这是因为雅各布拥有化解政治负面干扰的能力和关系资源。 他很平易近人，一点都不摆架子。汪静说，他能够感染别人，靠的是他的学识、胆识和品质，而不是权势。 加入高通之前，汪静原本是在美国华盛顿工作的一名律师，而高通刚好是他的主要客户。雅各布看中汪静的是在中国的人缘。汪静曾经帮中国企业在美国打赢了反倾销官司，多次促成了美国公司与中国的合作，并且帮助中央电视台解决了卫星转播的燃眉之急。而这些，对于一向重视政府公关的雅各布来说，意义不言而喻。 当我有什么想法的时候，我总是能够毫不拘束地向他提出，而且可以尝试各种崭新的手段。汪静认为自己在中国区的战略、市场推广和业务拓展等方面都有很大的发挥空间。 对于雅各布来说，没有什么比他的CDMA生态圈更重要的事情了，当然了，他丝毫不能松懈，因为生态圈里每天都在上演着故事的最新版本。 无论是韦尔奇还是伊梅尔特，都不把自己看成一个销售收入达1300多美元的大企业，相反在我们的眼里，通用电气是一个又一个小的公司。 通用电气：小企业大规模 对于一个有着悠久历史的大型公司来说，最困难的事情莫过于打破因循守旧的格局。通用电气公司的文化可以归结为三个传统，坚持诚信、注重业绩和渴望变革。其中变革是通用电气文化，甚至可以说是美国文化的重要组成部分。通用电气（中国）有限公司董事长兼首席执行官孙礼达说，有一点是相对突出的，那就是美国政府和美国企业的界线划分得很清楚，而在世界上不少地方，这种划分都是不明朗的。 尽管通用电气的规模很庞大，但是这里还是有着强烈的企业家精神。孙礼达说，企业家精神在美国主要是指小公司或者是草创公司的创新精神。如果深入到通用电气，你会发现它实际上是由很多小的公司组成的，比如说10亿美元年销售收入的公司，又或者是1亿美元、5000万美元甚至更小的公司，GE高层管理员的职责之一就是使这些小公司保持一种生气勃勃的企业家精神，保持一种变革的动力。而每一个小公司从小变大的过程，就是通用电气公司规模不断壮大的过程。所以，无论是韦尔奇还是伊梅尔特，都不把自己看成一个销售收入达1300多美元的大企业，相反在我们的眼里，通用电气是一个又一个小的公司。 他举了通用电气医疗系统的例子。通用电气医疗系统在全球有大约780亿美元的业务，但是它主要是由7个约100亿美元的业务单元组成的。而每一个业务单元，比如说超声波，又再被细分为七八个小单元，很多单元可能只有几千万美元的业务规模。但是，如果每个5000万美元不等的小业务单元都增长20%，那么总加起来的增长幅度是不得了的。孙礼达说，前不久通用电气在中国收购了4个公司，他们的规模都非常小。其中一个是饮用水行业的小公司，但是它的进取心很强，发展速度也很快，完全没有所谓的受大企业束缚的迹象。 问题的关键在于，通用电气在100多年的历史中，最高管理层一贯拥有卓越的表现。有人把此归功于通用电气选择首席执行官的严密过程，除了众所周知的韦尔奇选出伊梅尔特的过程以外，韦尔奇本人也经历了这种繁琐的淘汰过程。把可贵的通用电气交到韦尔奇手上的管理传统程序，表明老通用电气文化中最好、最重要的一面。诺埃尔o提区和斯特拉特福o舍曼在合著的《通用电气传奇》中写道。 正是这些经过细心挑选的首席执行官，使得通用电气一直名列美国企业前茅。据孙礼达介绍说，通用电气在1896年成为道琼斯工业指数的成分股之一，并且是100多年来惟一能够持续保持该指数成分股地位的公司。 孙礼达出生于美国，父亲是一名成功的企业家，拥有几家公司，小时候的孙礼达一直把父亲看成自己的榜样。我最佩服的是他工作非常勤奋，而且他常常对我说，无论做什么事情，都必须坚守诚信。孙礼达说。 从上学开始，孙礼达就对运动产生了浓厚的兴趣，橄榄球、篮球、游泳等都是他所喜欢的运动项目。各种各样的运动和比赛磨练了孙的竞争意志和团队精神。 上大学前，孙礼达曾问父亲：我想知道你会不会为我支付学费。父亲说：你能主动提出这一点，很好。但是受教育应该是你自己的责任，你应该自己想办法解决学费问题，因为通过这样，你才会更加珍惜你所受到的教育。当然，我可以为你做一件事情，帮助你进入一家工厂。父亲的想法一方面是锻炼他的独立性，另一方面还想让他亲身接触到商业运营的一些基本知识。 1982年，孙礼达从宾西法尼亚州格罗夫城市大学毕业，获得了工商管理及化学双学士学位。毕业后，他加入一家公司名叫Wilson Fiberfil International的公司，职位是工艺和销售工程师（Process (end)

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