企业管理的原动力在于组织智商

newmaker

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 我们大家都听说过人有“智商”与“情商”之分。企业也有“智商”与“非智商”之分，并且它们有着高低之分。 “打造百年老店”或“做领袖品牌”是每个企业乃至每个企业家的梦想，如何实现这个梦想，实际上就是要解决一个企业的可持续发展问题。它是当今全球关注的热门话题，就企业自身而言可持续发展是一个环环相扣、庞大的系统工程，一个环节没做好、一个细节不留心，都可能造成“一着不慎满盘皆输”的后果。 高手过招，胜败往往就在那一寸差距。据了解，在我国小企业的平均寿命只有3.5岁，集团公司平均寿命只有7-8岁；世界上，30年前跻身于财富100强的企业今天已有1/3被淘汰出局。 一个企业要想可持续发展，就必须不断地成长。它包含了三个相互关联层面的含意：企业的成长、团队的成长和个人的成长。将这三个方面有机地结合起来，其实就是一个组织智商的问题。现在人们对组织智商的认识是已经把它提升到企业真正的核心竞争力所在。国外一些学者曾经花了几十年的时间来探求让企业能够不断做得更好、可以不断涉足新领域、能够引导自身变革的机制到底是什么？最后得出来的主要结论是企业的决策力和执行力。一般看来在优秀的企业中，通过总裁与部属之间的默契配合、不同人员之间的能力互补，使他们决策和解决问题的能力达到了一种最佳水平。我们就将这种企业称为拥有“组织智商”的企业，只有它们才能够真正持续不断地成长、壮大，并且经得起风吹雨打，仍然枝繁叶茂，不断繁殖。这种“组织智商”基因一般都有5个最明显的特征，又可称为“高智商组织”。 一是有很强的外部信息觉察力。高智商组织对信息的变化有着十分敏锐的洞察力，不会面对异常而不知所措，相反能利用每一次的环境变化，密切与顾客和供应商的关系，扩大自己产品的影响力。 二是有效的决策架构。高智商组织中的高层管理者善于将决策权下放给拥有信息的人员，即管理学科中所指的“充分授权”，让最了解外部或内部变化情况的一线人员迅速做出决策。 三是内部智慧传播机制。高智商组织致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化。通过建设先进的信息基础设施作为基础，充分利用各种先进的技术手段，在企业内部形成有效的组织学习，并推进内部知识在企业内跨职能、跨层级和跨越时间界限的流动，使企业的任何地方和任何员工都能在需要知识的时候获得最恰当的支持。 四是组织聚焦和持续创新。高智商组织往往能够在纷繁的信息中，寻找到与自身发展密切相关的信息，并针对这些信息所代表的机会和威胁，迅速地做出明智的行动反应。 五是大脑联网。传递一个组织的智商决定于内隐知识与外显知识的相互作用。大脑联网是高智商组织最重要的特征。 我们大家都听说过人有“智商”与“情商”之分。企业也有“智商”与“非智商”之分，并且它们有着高低之分。一个企业刚创业的时候并不是一个真正意义上的系统，它只是若干个人工作的简单相加，随着他们之间形成良好的信任关系，形成相互协调的工作程序，这个企业就逐渐成了一个组织系统。它拥有了把个人思考集中起来，把经验积累起来，从过去的错误中学习，可以逐步提高决策与解决问题的能力。这时，我们就说一个企业拥有了它初步的智商，不过这时它的智商很低。 在时间进程被压缩的今天，企业中出现了这样一个现状：学习速度＜发展速度＜危险出现的速度。这时候我们就会说这个企业的智商不足以驾驭该企业，它的智商偏低。我们要扭转这一现状，对付日益复杂的环境，只有建设组织智商。我们希望达到的效果是：学习速度＞发展速度＞危险出现速度，这时候我们就会说这个企业的智商足以控制并发展这个企业。 一个新公司很难在没有经过艰苦追求的情况下，就拥有很高的智商。但是今天的企业已经不可能像昨天那样有充足的时间来塑造企业智商，一切都在加速，今天的现状是不快则退，想要建设一个足够聪明的企业的唯一办法就是抄近路，有规划、有目的地在某些阶段吸取前人的经验，第一次就把事情做正确(决不仅仅是正确地做事)。同时绕过若干阶段，既快又好的建设组织智商。 小企业要想挑战大企业，唯一的机会也在于建设组织智商。就是说以最快的速度构造最优良的企业DNA，小企业不能像其他大企业一样慢慢进化，而是要直接对企业基因进行跳跃式的改造！直接把猴子改造为智者！ 具体来讲，组织智商建设包括：知识管理、知识型员工开发、知识库建设、冲突管理与差异敏感专案管理、决策与解决问题能力以及专案管理能力六部分。它的核心是：(1)如何有效地利用知识进行创新？促进组织内部的知识流通，提升成员获取知识的效率。(2)知识型员工的开发与激励管理。(3)多个大脑一起思考，一起解决问题，共同提高，能力上互补互学。(4)各层次管理者之间不断提升协同能力。 企业的组织智商系统的建设可以分为4个阶段：(1)从错误中学习，提出理念、方法和组织，又可称之为“犯错成本”；(2)建立相关的决策、制度和经验模型，又可称之为“决策成本”；(3)智商库的建设，又可称之为“知识成本”；(4)从循环和阶段中学习提升，又可称之为“提升成本”。 随着经济全球化的来临，整个世界发生了翻天覆地的变化，现代企业已经不能像过去的传统企业那样，仅仅依靠优良的产品和服务就可以留住客户的心，保有一定的市场。如今要想使企业不被淘汰，甚至比以前发展得更好，企业就必须不断地突破自身的禁锢，不断地挖掘越来越多元化的客户需求，不断地投入越来越激烈的市场竞争。企业在经营发展过程中或者说企业在推进“组织智商”建设过程中，就难免会遇到各种各样棘手的问题，比如说： (一)企业有远大而又宏伟的目标，但就是弄不清怎样做正确的事和正确地做事。无论高薪聘请的“CEO”、“空降兵”还是“风水先生”都于事无补，钞票花掉了，目标却一个也没有实现。 (二)企业“苦干加巧干”好不容易掘取了第一桶金，急于求得更大的发展，“一掷千金”之后才蓦然回首，恍然大悟，产品根本没有那么大的市场容量或赢利空间。停下来吧，死不了那条心；继续干吧，又赚不了钱。 (三)企业具有历史悠久的“中国名牌”、“老字号”或“信得过产品”，但每年也就小敲小打卖个几百万，顶多上千万，很难再跃上一个新台阶。 (四)企业获得了一个“好配方”并且弄出来一个新品牌，盘算着在一两年或者更短时间内迅速崛起，先争盈亏平衡点，再创盈利日高线，但不知从何下手，只得“摸着石头过河”。 (五)企业产品也好，销售人员也不错，广告也投得不少，但终端销售业绩就是上不去。产品越来越少为消费者所问津，但问题的症结在哪就是“丈二和尚摸不着头”。 (六)企业只顾埋头上产量、抓质量，但产品包装土得掉渣，灰头土脸，眼看着就要被挤出市场了，但就是不知道如何进行“产品革命”与“品牌提升”。 (七)企业的组织架构纵横交错，官职官位念起来一大箩筐，企业文化不过是挂在墙上的、形式对仗的几句口号而已，中看不中用。领导干部丧失了创新性，中层干部缺乏了主动性，基层干部没有了积极性，就是没招！ (八)企业基础业务工作环节多，工作量大，运营管理中“信息流、资金流、物流"三者之间的衔接不畅，出现很大偏差，财产流失严重，浪费惊人……何止这些！漏洞就是难堵。 (九)企业有好的技术，甚至有独立的知识产权，可是在产业化过程中，银行不肯贷款，风险资本也不愿投资，创业板上市更难，私有资本投资家也难找，从哪里获得资金发展企业呢？ (十)企业不缺钱花，就缺做事的人，更缺抓大项目的“干将”，陷入经常性的“不停招人、不停走人”的恶性循环，即便费了九牛二虎之力“挖”来了一两个人才也留不住。这些都只是企业在发展的道路上经常遇到的一些表象问题，究其问题的实质，在于以下五个方面： 第一，组织管理的问题。包括法人治理结构、企业内部组织结构的设置、决策管理、业绩管理、关键的业绩指标和薪酬体系设计等。 第二，企业战略管理的问题。大型企业需要得到的帮助往往是如何使业务构架更集中，这其中就涉及到企业的重组、再造、拼组等。一般来讲，小型企业的问题往往在于如何扩充业务范围，增加产品上、下端线。同时企业之间的合资、联盟也是经常遇到的问题。 第三，营销管理的问题。这其中主要包括产品质量管理、价格策略管理、品牌策略管理、营销策略与推广、产品SP促销等。 第四，经营管理的问题。根据行业的不同而有所不同。如果是保险公司的话，可能是公关管理、风险管理、信用管理等；如果是一家制造性企业的话，就可能是帮助其改善它的制造流程，降低成本、创新管理等，尤其创新管理最为重要，也最为棘手。 第五，信息管理的问题。这类问题是随着全球信息化浪潮而衍生出来的，尤其是企业信息化已经成为现代企业的一个显著标志，企业对这方面的需求主要有：自动化办公制度、业务流程优化、企业信息化规划、企业信息化实施与持续改善等。 “企业的成长、团队的成长、个人的成长”这三者之间相互关联，构筑了“组织智商”三个层次的核心内容，那么领导者的地位以及他的领导艺术和方法将决定一个组织的最终绩效， 组织领导者必须是一个以最终成效为目标的领导。这是因为领导者的首要任务就是获得最终成效，所有的组织都希望领导者有能力将大胆的设想变成现实。领导要完成最终成效，这个成效不仅包括效率，还包括效果。效率是输入和输出之间的关系问题，效果是使活动实现预定目标。这两者应该同时包含在管理中。所以，领导者与管理者是两个完全不同概念。领导方式是实现管理的重要途径，领导方式有很多种。现在，管理学界一致公论比较科学的划分，领导方式有6种——强制型、权威型、关系亲和型、民主型、示范型和指导训练型。其实，领导方式并无所谓好坏，只要对完成任务有好处，同时达到效率、效果最大化就好，只有实用与不实用、适度与不适度的问题。最好的领导者应该根据实际情况，因地制宜，能够采取多种领导方式，并自由地在各种方式之间进行转换。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (1/5/2006)