ERP＋SCM：让计划赶上“变化”

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欢迎访问e展厅 展厅 1 企业资源计划ERP展厅 企业资源计划ERP, 供应链管理SCM, 客户关系管理CRM... “现场最怕的事，就是停工待料”，梁工长大着嗓门，满脸焦急的样子，“这下可好！车间里已经停了一条生产线，再这么下去，麻烦可大了！” 梁工长说的是K产品的五条生产线，现在因为有两种配件短缺，其中一条线已经停工2天了。 市场“感冒” K产品的物料清单（BOM）显示，这种产品由总计1020种零部件组成，其中有45种零部件来自外地的5家不同的供应商。 按照主生产计划（MPS），K产品的生产提前期是16天，采购提前期是5天，总装提前期是25天。“从数量上说，这些外部采购的零配件并不是多”，梁工长指着前段时间打印出来的主生产计划说。 为了对付可能出现的生产波动，根据经验，梁工长一般会设置一定的安全库存。可是，“天有不测风云”，当梁工长听到供应商无法按时提供零部件供应的时候，他急得直跳脚。“生产是按ERP系统进行排产的，库存准备只能维持3个工班的正常生产”，更让梁工长心烦的是，直到36小时之后，他才看到供应商对“可能恢复供货”的承诺——要命的是“可能”。 “有了这个ERP系统”，梁先生换了个话题，“感觉计划准确了，库存没必要像原来那样盲目囤积了，但生产波动问题并没有消除。” 梁工长的意思是说，ERP系统在正常工况下，的确“是个好东西”，生产计划、物料计划、库存计划一目了然。“尤其是在制品（WIP）库存的控制，非常有用”，梁工长说。 但是，一旦供货商那边出了问题，无法按计划供货的时候，由于计划排得比较“紧”，梁工长这边立刻就有“后果”出现。用梁工长的话说，叫“市场一‘感冒’，我就‘发烧’。” 一体化抗击“感冒” 供货商的计划不周、反应迟钝和信息不灵，让梁工长这样的生产一线指挥员叫苦不迭。在经受了几次类似的“紧急叫停”事件之后，公司与几个关键供货商达成了完善信息通道的共识。说白了，就是上一套SCM系统。 梁工长管这个叫做“连环锁”。公司的总装生产计划，会同时按照供货合同，转化为供应商的供货计划，这个计划是供货商组织生产的基本前提。同时，供货商自己也有一个简单的计划排产系统，通过这个排产系统，可以很容易了解零部件的生产状况。 “不怕有问题，就怕不知道有问题”，梁工长的话里包含这样的意思。“早一点知道供应商的生产有波动，我们就可以早一点采取预防措施”。 这种“连环锁”，一定程度上可以让处于这个“链条”上的生产线实现“联动”。这对双方都有好处。上下游紧密协作的同时，还可以更好地抗击市场的波动，提高生产线的效率。 “看样子，供应链一体化的确是个好东西”，梁工长对此事赞许有加。 不过，没过多久，另一件“生产延误”事件，让梁工长“长了见识”。 致命的“死区” 有一次，SCM“连环锁”的运作一切正常，但还是出现了梁工长深恶痛绝的“停工待料”事件。 K产品的零配件厂商这次出的问题是“缺陷返工”。由于前段时间满负荷、甚至超负荷生产，某个供应商的生产线出现了“工艺参数漂移”现象。这种问题如果有实时在线的统计分析，是完全可以发现和控制的。 但是，这个问题显然被忽视了。生产线连续运转3天后，梁工长才发现有关工艺控制参数出现了异常的“正向偏差”，残次品率一下子猛增了5个百分点，不得不用1天的时间进行返工修复。 虽然这次“返工”事件只造成局部的影响，但他还是惊出了一身冷汗，“我赶紧检查我的其他有关控制参数，几乎同样的‘症状’正在露头！” K产品的生产线和零部件供应商的生产线上，都有若干自动化程度很高的作业中心。但是，这些复杂的集散控制系统（DCS）和可编程控制系统（PLC），与ERP系统好象“不搭界”，没有直接的数据交换。 “过程控制系统管工艺过程的稳定、优化，并按照需要调整工艺参数；而ERP系统则关心的是技术经济指标，如产量、质量、成本、生产率等”，梁先生似乎领悟到了什么，“这两套系统之间好象应该有某种联系……” 梁工长的直觉触及到了另一个重要的问题：由于工艺过程与ERP系统之间没有有效的整合，使得为现场服务的主生产计划，仅仅给出了过程控制的经济指标；但过程控制系统的工艺参数变化，没有反馈到ERP系统中来，所以ERP系统对生产过程的“变化”，存在一个致命的“反应死区”。 “自动化孤岛”与MES 20世纪90年代，美国管理界有两个概念在传播，一个是Gartner集团提出的ERP，另一个是美国先进制造研究机构(Advanced Manufacturing Research，AMR)提出的MES（制造执行系统，Manufacturing Execution System）。ERP的概念在国内已经广为人知，但MES的概念却很少为人们所了解。 AMR的研究表明，在工厂自动化(Factory Automation，FA)方面，过去强调的多是“物流自动化(Material Flow Automation)”，例如自动化生产设备、自动化检测仪器、自动化物流搬运储存设备等等。这些设备和系统确实提高了生产过程的自动化程度，解决了某些生产问题；但是，同时因为这些系统的相对复杂性，不同系统之间的配合关系，以及与管理信息系统之间的配合关系，并没有达到及时、顺畅的地步。这种现象叫做“自动化孤岛(Islands of Automation)”。 这些“自动化孤岛”不但导致每个自动化单元之间缺乏必要的整合，更重要的是，以过程控制为核心、侧重工艺参数优化的生产制造过程信息，远没有与以流程管理为核心、侧重资源配置优化的ERP整合起来。在制造企业中，这是影响企业信息化整体水平的“鸿沟”。 1992年，AMR提出了一个三层的企业集成模型（如图）。在这个模型中，MES是处于计划层和车间层操作控制系统SFC之间的执行层，主要负责生产管理和调度执行。通过控制包括物料、设备、人员、流程指令和设施在内的所有工厂资源来提高制造竞争力，提供了一种系统地在统一平台上集成诸如质量控制、文档管理、生产调度等功能的方式，从而实现企业实时化的ERP/MES/SFC系统。 由于MES强调控制和协调,使现代制造业信息系统不仅有很好的ERP计划系统,而且有能使计划落到实处的执行系统。因此短短几年间MES在国外的企业中迅速推广开来，并给企业带来了巨大的经济效益。企业认识到，只有将数据信息从产品级（车间控制）取出，穿过执行层，送达管理级，通过连续的信息流才能实现企业信息的全面集成。(end)

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