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研发流程的业务原则 |
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newmaker |
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首先来一个案例：某企业曾经流传一句话：“我们总是没有时间把事情一次做对，却总有时间把事情做错了然后反复再做。”
某企业的“研发流程七阶段法”
为了追求把事情一次做对，该企业找到了“研发流程七阶段法”(见图)。
该企业还提炼了业务原则：
1．新产品开发准备阶段
1．1 新产品概念设想市场调研
·确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并促进公司整体战略与新产品战略的达成和发展。
·确保公司的新产品概念设想具有技术和经营可行性。
研发流程七阶段
1．2 新产品设想的筛选
·基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决策，确保新产品开发能够增强电子商务企业的核心竞争力。
·确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见，以实现新产品开发过程的资源保障。
1．3 项目管理小组成立
·根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能力协调各方资源，完成新产品开发任务。
·确保项目管理小组人员的素质与技能合理组合。
2．新产品开发可行性分析与评审阶段
·合理计划新产品开发资源投入，控制开发项目风险。
·确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现。
3．新产品开发项目行动计划绘制与评审阶段
·确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品开发要求。
·确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公司资源条件的基础上。
·确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度安排。
4．新产品开发与评审阶段
·确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上逐一得到实现和验证。
·确保新产品开发的工作进度和预算符合总体规划方案的要求。
5．新产品验证与评审阶段
·确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得以发现和纠正。
·确保下阶段新产品生产与市场投放活动的正常进行。
·确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等形式及时得到价值实现。
6．新产品市场投放阶段
7．新产品开发总结阶段
·确保新产品开发的设计文档齐全。
·确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理和共享。
·确保新产品开发的奖惩措施和激励政策得到贯彻。
我们再回过头来看第一步的“新产品开发准备阶段”，关于新产品设想，如何有充足的创新，如何才能想出抢占先机的点子，以开发出创新性的产品，引领市场潮流，是该企业领导极其头痛的问题。这个阶段做得好不好，对后续的步骤至关重要。根据通用的划分标准，产品开发的生命周期可分为需求分析、概念设计、详细设计、工艺分析、加工制造等不同阶段。根据成本沉淀理论，产品总价值的10％—85％是在产品研发阶段决定的，其中约75％是在产品概念设计阶段决定的。另外，产品设计初期相应的设计知识较少、设计自由度大、对设计人员的约束少，创新的空间广，随着设计的进行，设计知识逐渐增加，设计的自由度也相应减少。因此，早期阶段的创新和决策对最终产品具有决定性的作用。
因此，我们建议该企业在进行这七个步骤的时候，应该明确一条业务原则：要实现产品研发创新，企业关注的焦点应该沿着产品生命周期PLM逐步前移，要能够评估和改进目前的企业创新机制和氛围，通过五个步骤来实现一个促进“产品研发创新”的流程。
步骤一，评估目前的创新机制
首先，我们要分析公司目前的创新机制如何，判断出：什么时候创新?怎样进行创新?在创新方面的优势和劣势分别是什么?例如：
公司能够理解客户、市场、竞争对手和外部环境吗?创新怎样囊括战略文件(如提及战略的价值和使命的陈述)、战略目标(公司设定新产品或服务销售目标)和战略计划(为了创新而投入多少资本和支出费用预算？有多少人被指派从事新产品、服务或其他创新的工作)?组织的行为与其战略想法是否始终保持一致(是否有庞大的计划，却只有很少的预算)?公司有一种结构化的方法实现创新吗?创新得到很清晰的定义了吗?有将想法变成产品的流程吗?人们知道其本质吗?有专门负责创新的人员吗?人们拥有与其责任相当的权利吗?
公司能够在多大程度上容忍冲突、不一致、含糊、多元化思考和非传统行为?
在导向计划的第一个月，向相关人员展示什么或谈论哪些有关创新的事情?
20世纪90年代后期，汽车零部件制造商Borg—Walmer公司发现，它需要重新启动自己的创新机制，新的素材已经不能为公司创造出超过10年的领先优势。它在外部咨询公司的帮助下，对其创新机制进行了评估，发现两个主要问题：一是它缺乏一个递送创新思想的过程，“BorS-warner公司有思想，却没有地方可以利用这些想”，二是其下面有六个业务单元，每个业务单元都有自己的研发预算、人员和优先考虑，新的思想无法实现跨部门的整合。
步骤二，建立产生思想萌芽的机制
评估创新机制的现状之后，就需要对现状进行改进，改进的措施无非从组织上、流程上和绩效上人手。比如，修改一位高级经理的奖金内容，将之与员工建议的数量结合起来，检验他是否能够通过老套但有效的员工建议计划使员工提出建议的数量增加三倍。采取改进措施的首要目的是在公司内部建立产生思想萌芽的机制，这些思想的萌芽是创新的基础，在公司任何层级的人都要了解产生萌芽的必要性，只有这样，他们才能拥护并有意识地这样做。
PWC(普华永道)为了加大公司的创新能力，举办“超级100”竞赛，宣布将向150名创新者提供10万美元的奖金，既包括个人也包括团队。两个星期内，同预想的一样，“超级100’集中了很多有创意的想法，截至竞赛的最后期限，PWC已经从个人和团队那里获得了700个应用方案。PWC的一位合伙人乔治·贝利说：“我们应该陈述出创新的重要性一进化或死亡，或者两者兼而有之——但是，在谈论创新和说服人们如何接受创新之间还存在差别。而通过创意竞赛这样具体的形式，甚至没有人询问我们花的钱是否得到了相应的回报，实际上我们已经获得了几倍的回报。”
步骤三，创新萌芽的筛选
有了大量的思想萌芽，还需要建立一种筛选的机制。在筛选过程中，要能够让每一个思想萌芽有机会充分展现自己，因此头脑风暴和角色扮演是常见的方法。
为了可以让思想流动起来，Borg-Warner公司计划了一个创新高峰会，这是一个持续3天的盛会。有70个人参加，所有人都有备而来，提出了140个有关产品创新的方案，他们进行了讨论，最终，经过筛选保留了4个。最后一天的下午，公司的董事会到达会场，并聆听这4个方案。然后，董事会利用电子仪器重新分析，并认可其中的一个，同时向这个方案提供资助。第二年，他们又召开了如何改善燃料经济性并减少能量散发的技术创新高峰会。
通用电气公司也有类似于创新高峰会的机制以创造性地解决问题，并被应用到公司内部的工作流程中，用以创造出管理公司的思想。
角色扮演也是常见的做法：一些公司通过建立团队来产生创意的机会，团队成员的工作就是假装参与到竞争中。
步骤四，设计一个具体可操作的流程
创新的基本阶段——市场感受、思想创造、确定目标市场、开发、形成原型推出和衡量——都是非常容易形成框架的，但不容易执行。因此，有了思想萌芽有了筛选机制，为了让创新活动持之以恒，必须建立符合公司实际情况的具体可执行项目，能够获得公司高层人员给予的认可和资助，因为高层管理人员不太可能让及个小障碍阻止一个非常好的思想，而他们当众承诺会保证这个思想得以最终实现。通过将创新高峰会变成公司运作流程中的一个重要环节，Borg-Warner公司就建立了持续创新的基础。
但是，知识工作不是线性的，而是反复再反复，退后再逆风向前的过程。知识创造过程也无法跳出这个框架。知识创造的“供应链”是，科学基础一市场知识—发明—产品开发—流程开发—应用开发—顾客流程开发—工厂支持—顾客支持。在实际生活中，传统的产品供应链中全部都是原料的流动，而创新的供应链管理则是知识的流动。二者不能用同样的方式进行管理：创新供应链不是线性的，实际上，许多条创新供应链可以并行运行。知识的流动也需要进行管理——在全球环境中，所有知识可以迅速并合理地进行共享。
步骤五，持续改进流程
建立了具体可操作的流程并非一劳永逸，必须随着外部环境的变化、组织内部的改变进行不断调整，不断优化。
为了改善机制，Borg-Warner公司的CKO(首席知识官)亲自领导，努力改善公司在创新流程方面的重大缺陷。他说：“我们已经在关注通用汽车、福特和克莱斯勒等公司，并了解在下一个年度中，它们可能需要的装饰品。”另外，通过学习3M公司的“引导使用者流程”，Borg-Warner公司更加关注超前的客户：它也通过研究进行过调整的客户，发现市场可能发生变化的迹象。(end)
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(8/11/2009) |
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