基于流程再造的产品开发设计管理模式研究

作者：张承谦 胡苗结

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 产品开发设计过程，是制造型组织的核心流程。它涉及企业众多的部门，如设计、工艺、生产、质保、供应、财务等。它经历众多环节，从技术经济可行性论证、工程研制到最后产品定型投人批生产。随着市场环境的日益变化，人们越来越认识到改善产品开发工作流程，是提高企业竞争能力的关键。只有抓好产品开发过程的管理，才能快速开发出高质量、低成本的产品，从而使开发出的产品具有较强的市场竞争力; 流程再造和产品开发设计管理，都是为了更好地满足市场需求，从而提高效率，赢得市场，实现企业的可持续发展。两者的目标是统一的。本文拟运用流程再造的思想，提出新的产品开发设计管理模式，这一模式以开发周期短、产品质量高、开发成本低、用户满意为目标该模式应是制造型企业未来产品开发过程的主要模式。 一、传统的产品开发设计管理模式特征 产品开发活动指产品从概念开发到产品销售的一系列活动。一般来说，常规的产品开发主要由用户需求、概念开发、设计目标、总体设计、详细设计、测试改进、投产几个阶段组成。 传统的产品开发过程都要对产品进行明确的定义，把前一阶段的成果作为下一阶段工作的基础。这种开发过程一旦在传递过程的下游发生问题需要修改，整个流程就要重新进行一次。传统的产品开发设计往往会造成产品开发过程的重复性劳动，使开发周期延长，成本增加传统的产品开发设计管理模式，存在着导致新产品开发不足，技术进步缓慢的诸多弊端。其表现为: (1)制造型组织高层管理者没有从战略高度重视产品开发工作，缺乏对产品开发成功的决定因素的足够认识。在研发方面，企业没有形成完善的企业发展战略计划; (2)开发过程往往采用串行工程工作模式，往往陷人设计、试制、修改、设计、再试制的循环过程，造成重复劳动，延长了开发周期; (3)设计与工艺、制造、销售等缺乏协作，相关部门间缺少沟通，开发过程局部虽采用了一些先进技术，如CAD,CAM等，但由于信息不畅，难以形成整体优势; (4)由于长期粗放经营，致使原材料与半成品管理不善，积压大量资金，开发工程效益不高; (5)整个开发过程供应商与客户参与程度低，未形成良好协作关系，满足客户需求速度慢、程度低 上述表现，严重制约了我国制造型企业开发产品的能力，影响了企业在激烈的市场竞争中的地位新产品开发是一项高效益、高风险的活动，在传统模式下，使得有些企业半途而废，甚至以失败告终。正是由于产品开发设计的很多制约因素，加上企业研发经费不足，外部环境限制增多，开发周期加快，按科学的产品开发设计模式进行工作，就显得尤为重要。 二、基于流程再造的产品开发设计管理模式构建 1. 原理 基于流程再造的产品开发设计思想，充分吸收了BKP的管理理念，要求在对传统产品开发设计工作进行分析的基础上，对原有流程进行根本性思考，打破职能单位之间的界限，重新组织各开发环节，同时，鼓励外部业务单位充分参与开发的全过程，从而达到开发速度快、开发成本低、开发质量高，又能满足客户需求的最终目标。 实现新的模式，要将产品及其下游各个阶段〔分析、设计、制造、销售等)进行协调，让市场活动、设计活动、制造活动都能参与从概念开发到投产、市场化的整个阶段，从而实现对产品开发设计的重组、优化目的。在新的流程中，减少了大循环，增加小循环，加强了反馈，使参与开发设计的人员能充分考虑自身工作在一个良性系统中，从而增强互动，提高效率。更重要的是，在新的模式下，供应商与客户参与开发工作，实现了真正的协作，加快了开发周期，降低了开发成本，提高了产品质量。当然，这是一个不断循环往复的过程，正是在这一过程中，才能实现企业产品开发设计的重组优化。 以流程再造为基础的产品开发设计模式，必须充分利用先进的计算机管理技术及网络通信技术制造企业要结合自身的实际情况，建立起先进的产品开发管理系统，从而加强对产品开发流程的管理。 2. 模型 我们知道，传统模式下，产品开发设计每一步都要落实到具体部门、科室和小组去完成，在这种传递过程中，实现物流、价值流、信息流的流动。此时具体的产品开发流程应包括:市场调查和预测~产品开发设计决策~概念开发、方案评估~详细设计、方案评枯~工艺准备~物料采购~生产制造~检测人库~市场销售。 3.实施要求 (1)公司管理层的承诺与支持。公司管理层的承诺是新产品开发设计流程得以成功的前提条件。因为他们掌握着构建新模式的时间与资源分配权力。要想取得变革的最终胜利，没有高层管理人员的支持，是不可想像的。 (2)建立集成产品开发团队IPT 组建集成产品开发团队(integrated product team，简称IPT)，并赋予一定权限，是新产品开发设计流程取得成功的组织保证。根据产品开发设计阶段不同，组织不同领域的专家，组成多功能项目小组。IPT的成员来自各功能部门，他们代表产品全生命周期的各个环节，在开发过程中做出决策，集体对IPT所开发的产品负责。设立IPT的最大好处是能在产品开发过程早期，通过跨部门信息交流，减少发生错误的数量。由于具有封闭的闭环信息交流和早期问题识别功能，产品开发与制造周期被大大缩短了，跨部门之间的信息交流则促进了各项工作的变革。 (3)改造企业文化。BRP是管理的一个工具，绝不是管本身。新流程的规则设计与实践，甚至再创新，其关键因素是人，人的思维模式决定着流程设计品质，导人接受程度，以及后续的执行成效和再创新成果。因此，企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，唯有如此，才能看到流程绩效的显著改善若不改造企业文化，则再造工作非常容易失败，即使成功，改造的成果也会因为不受组织成员认同而无法维持。因此改造企业文化必须成为企业产品开发流程再造中的一项重要工作。 (4)充分利用信息技术。企业流程再造是伴随MIS在企业的应用中而产生的一种管理新思想，是企业实现高效益、低成本的战略措施。流程再造和信息技术是密切结合在一起的，企业流程再造若没有信息技术的支持，将无从谈起构建基于流程再造的产品开发设计模式，一方面要考虑到产品开发设计工作的具体流程，另一方面要结合自身实际充分利用计算机技术与网络技术，最大限度地发挥整体优势。 三、结束语 本文探讨了产品开发设计的流程再造问题。依托流程再造的管理思想，对传统的产品开发与设计流程重组，在这种新的管理模式下，可以实现以下目标:开发周期短、开发成本低、产品质量高、用户最终满意。具体实践时，制造型企业应将其当作一项系统工程来认识和操作，从而增强自身竞争力，实现企业可持续发展。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (4/12/2009)