通过价值链同步实现创新

作者：Siemens PLM Software

欢迎访问e展厅 展厅 3 PDM/PLM/CAPP展厅 图文档管理系统, CAPP... 价值链组成了复杂的全球化创新网络，企业可通过对这种网络进行管理实现利润增长。 全球价值链是实现赢利创新和发展的关键 现今的制造商不得不将他们的业务全球化以实现盈利增长。市场领先企业正在全球各地发展他们的供应商和战略合作伙伴网络，利用他们的专业技术、市场知识和能力，以确保创新产品取得成功。 当然，产品开发企业也需要解决企业内部的同步问题，但本文主要讨论价值链的外部要素。例如，子公司本应是公司的一部分，但它们就像完全独立的公司一样运作，并且被当作完全独立的公司。此外，合并和收购的公司也是如此，在他们的融合过程中同样存在着同步问题。我们将从下列几个方面针对这些问题予以讨论。 这种趋势正在改变人们对供应链以及对制造商与企业关系之间的传统观念（企业只是将非核心工程、产品和支持服务外包给制造商）。这种关系涉及到从合资企业到战略合作伙伴的所有相关方，可能还包括所有层面的供应商。实际上，市场领先企业已将这些企业视为他们价值链中的一部分和他们全球化创新网络的基础。 成功的创新企业正在将产品开发的所有参与方和相关方（由客户、合作伙伴和供应商构成的价值链）紧密地联系到产品开发活动中来，将与他们产品相关的流程和数据进行有效的同步。这种方式影响到了从采购到设计、工程、制造、销售和服务等各个方面。在将这些职能分散到多个企业和多个地区的同时，制造商的业务也增加了更多的复杂性、不确定性和风险。原来能够节约的成本可能会因失去对整个产品生命周期中关键流程的可见性和控制而被抵消。如果缺少有效地管理这些关系所需的工具和信息，企业的成本、质量、市场和库存都可能很快失控。 Deloitte Research 的研究表明，领先的创新企业通过增强对整个价值链中的产品开发、供应链和需求驱动型活动进行同步所需的能力，来处理这些复杂的关系。[掌握创新，2005 年] 这些企业将价值链同步看做是一种战略性的管理举措，而不是在制造商和其供应商之间建立的以降低成本为初衷的自动联系的简单组合。有待改善的下一个问题就是将这些联系以各种方式有机地组合在一起，让制造商更有效地创新、降低成本、提高收入并扩大市场分额。 有效的价值链同步所带来的影响是巨大的。根据AMR Research 的研究，价值链创新企业发现他们的成品库存减少了30% 以上，及时交付率提高了25%。[深入分析欧洲的供应链创新，2006 年] 根据Deloitte Research 的研究，实现了价值链同步的企业比那些未实现价值链同步的企业的利润提高了73%。[掌握全球制造业的复杂性，2003 年] 通过价值链同步，可以建立具有内在反馈系统的动态关系。这种关系能帮助企业选择“正确”的供应商，然后将其发展为企业产品开发过程中的必不可少的更具战略性的合作伙伴。最终形成一个能自我改善的环境，它可以不断地更新并能够良好地适应新的需求或应对新的变化。 什么是“价值链”？ 如今的价值链十分复杂。它绝不是字面意义上的连锁，而是一种由遍布全球的十几家或成千上万家供应商、客户和合作伙伴构成的极其复杂、动态的、由数据驱动的相互关系网。它跨越了各个职能领域的相关环节和流程，形成了一个全球化创新网络，让共生的合作伙伴能够协作，提高创新性，优化产品价值。 “我们不应该再将供应链和价值链看做两个不同的实体，我们应该将它们合二为一。产品设计应该与生产能力完全结合，并按照客户需求来制定流程和提供信息。” [Andrew Fuller、Dan Shunk 博士和Tom Callarman 博士。价值链与供应链，BP Trends。2006 年3 月] 虽然在企业内实现价值链同步的能力和将同步扩展至客户及战略合作伙伴系统的能力日益重要，但这一能力也正变得越来越难以实现。制造商一方面希望通过其散布在全球的供应商和合作伙伴网络来获得回报，另一方面又需要管理这些网络的复杂性以降低风险和控制成本。本文将对制造商需要解决的一些基本问题予以讨论。 • 供应商关系管理 通过更紧密地将采购和外包过程与生产流程集成并管理供应商的生产能力，建立和维护一个良好的供应链，可以降低采购风险。寻找和联合最佳的合作伙伴，然后在产品开发过程的早期便让他们参与进来，以此来简化流程、控制成本、实现创新和增长的目标。使常规的采购过程自动化，以节约更多的时间来建立战略关系。 • 价值链集成 通过将外部参与方、相关方以及内部各部门之间的信息系统和流程连接起来，在他们之间建立牢固的联系。通过数字化协同环境来同步整个产品生命周期（从开发到制造和服务）中的各项活动。 供应商关系管理 采购和外包决策对新产品的利润的影响以及对公司在产品生命周期中管理供应风险的能力的影响均十分重大。大多数公司都承认这点，正如AberdeenGroup 最近的研究表明，有超过60% 的制造商已采取行动，让采购部门、供应商和其他相关方在产品开发早期就适当地参与。那些在产品设计过程早期即与采购部门协作、并且在产品生命周期的早期阶段即开始重视外包决策的制造商们发现他们的产品成本下降了近18%，产品上市周期缩短了10% 至20%。[采购对新产品开发的作用，2006 年] 根据AT Kearney 的研究，高层管理人员希望其采购团队通过他们与主要供应商的关系来创造价值。然而，同一项研究表明：采购团队在战术活动上（如，处理RFQ）花费了70% 的时间，而在战略关系上增加的价值微乎其微。[成功采购的评估，2004 年]要将外包和供应链关系提升到一个更具战略性的水平，公司必须解决关键的流程和技术问题： • 借助产品开发数据实现采购集成 • 供应商管理 • 采购过程中的供应商协同 • 采购自动化 采购集成 要管理供应风险并使产品质量、成本以及产品上市目标得到保障，公司需要将外包、采购与产品开发更紧密地集成。 在做出外包决策时需要考虑的因素包括：采购量、总成本、供应稳定性和风险、供应商表现和地区因素以及其他诸多因素。由于直接的材料成本一般占到产品总成本的60% 到80%（取决于具体行业），所以采购决策对利润有着重大的影响。[采购对新产品开发的作用，AberdeenGroup，2006 年。] 能否有效地管理这些因素十分重要。这需要采购和外包人员能够访问有关供应商、产品和财务数据，以便评估不同选择，为产品选择最适合的供应商。除了供应商关系管理(SRM) 外，基于开放体系架构的产品生命周期管理或称为PLM 解决方案能够支持其他跨越了内部部门以及供应商、合作伙伴和用户领域的企业系统。这些解决方案能让公司连接企业关系管理系统(ERP) 和供应链管理系统(SCM) 以及客户关系管理(CRM)系统中的数据，让公司能够在整个产品生命周期同步各种不断消长的数据。 以PLM 为基础的供应商关系管理解决方案具有无缝的端到端采购能力，该方案主要增强了功能性、企业集成和协同功能，支持各种不同的交易战略并满足了客户的感观要求。企业可对这些解决方案进行设计，让它能支持支出费用分析和组件标准化。让所有的采购参与方（采购部门、供应商和产品开发部门）都能实时分享最新的产品和流程数据，这是与在信息孤岛中运作的传统SRM 解决方案的主要区别。 产品变更会为RFQ 过程带来不必要的时间和成本浪费。RFQ 过程中70% 的时间是花费在修改已签订的合同。从发布工程变更通知(ECN) 到签订合同，RFQ 过程中50% 的时间耗费在了解工程变更所带来的影响、准备RFQ、与可能提供最适当投标的供应商们的协作上。 信息控制是价值链过程中的关键 从Volvo Aero Corporation、Trollhattan、Sweden可以看出，高效的价值链即意味着竞争优势。通过建立一个能让内部设计和制造团队与全球的供应商协作的虚拟环境，企业能消除延迟、降低成本、缩短产品上市时间。一个共享的环境能让企业优化流程，即便产品要求不断变化，也能确保所有参与方都了解最新的产品要求。更好地预计市场需求使得企业及其供应商在预计资金投入需求或可能存在的生产力不足时更加准确。 通过PLM，采购和外包职能就可以完全与产品开发数据和流程相集成，让采购和供应能与不断变化的设计信息保持同步（在知识产权受保护的前提下）。这样，公司就能够提高其采购力。 供应商管理 许多企业虽然实施了ERP 和SCM 系统，但还是在不同部门和地点管理有关供应商的信息，这就需要将数据重复地输入到分离的系统内。这可能会导致内部部门和外部资源间发生重大错误、错失机遇以及信息传达错误。 为了更好地管理数据，提高采购准确性，业内分析人士建议创建一个公共的同步信息库，这个信息库中的信息量将随着时间快速增长。对供应商信息（如，厂商生产能力、质量等级甚至覆盖的地理范围等）的了解，能够影响早期的设计决策，降低采购风险。企业级PLM 解决方案可以使常规功能自动化、建立连续一致的数据和流程、简化变更请求，从而使外包和采购人员能将更多的时间和精力集中在建立与关键供应商和合作伙伴的战略性关系上。 有了PLM，企业就能将通过重复的书面劳动来管理供应商的任务转变成完全自动化的流程，而且是以基于Web 的访问方式，这样供应商能够维护他们自己的信息。此解决方案使数据收集和分析流程更加简化和标准化。由于当前的供应商们提供的数据是电子形式的，可直接对其进行搜索。这样会大幅减少寻找合适的供应商的时间，将采购人员和外包团队从琐碎的管理细节中解脱出来。 供应商协同 研究表明一个产品的成本的80% 在设计过程中就已确定了。这些成本中有80% 来源于直接材料成本。而且，设计变更成本会随着每个开发进行的阶段以10 倍的速度递增。显然，如果企业将这80%的成本（他们的价值链）与设计流程同步后，情况将得到巨大改善。 通过建立一个实时的数字化协同环境，制造商可以让他们的全球供应商网络参与到早期的采购决策过程中来。通过基于Web 的门户，企业可向供应商索取有关可能产生的变化的信息，并进行“预计成本”讨论。此举并不需要供应商采用特殊技术，他们可与其信任的供应商交流他们管理的数据。 将供应商联系在一起的PLM 解决方案与传统的SCM 解决方案有着不同的侧重点，SCM侧重于效率的提高。同样地，通过PLM 来管理供应商关系是由较为传统的SRM 系统演化而来，填补了产品开发领域的一项空白。通过提供可安全访问最新产品信息的可控的环境，PLM 确保供应商对准确的RFQ 做出响应，而且这些RFQ 反映了准确的设计数据。将供应商的运营过程更紧密地与产品开发集成，还能降低设计变更所带来的影响（设计变更会快速影响协议价格，降低盈利下限）。 采购自动化 为了提高采购的生产力、效率和准确性，公司需要使支持采购流程和决策过程的基本数据收集和分析功能自动化。 通常整理和分析这些数据是一个手工过程，一般需要数月的时间从各种不同的来源收集数据。这些数据通常不完整，而且杂乱无章，更增加了这个过程的复杂性。相反，一个开放的企业级PLM 环境能将产品、供应商和财务数据结合起来，为企业提供他们与全球供应商一起分析费用和在谈判中掌握主动所需的工具和信息。 一旦合同签订下来，买家就能跟踪供应商在产品质量、可靠性和交付目标等方面的表现。采购影响分析能帮助企业快速了解其采购决策在整个延伸的企业范围内的影响，帮助他们发现降低成本和提高效率的机会。 利用Web 门户功能，公司就能在线进行招标，在线管理谈判进程。通过使RFQ 过程自动化，供应商做出响应所需时间得以缩短，同时还提高了响应的准确性。 采购自动化还包括流程管理的能力。因为采购人员经常要同时处理多个并行的项目，他们需要能够在采购过程中收集知识和信息以供重复利用的工具，以及能管理并行项目的工具。此外，采购管理人员能利用进度控制板和记分卡来监控项目的状态和效率。 强大的自动化采购工具能让企业提高采购力，让他们花费在采购交易战术上的时间缩减一半。这些时间可用来进行更多的采购分析，以更好地遵守企业的采购规范，减少无谓的成本。 价值链集成 全球化创新网络的基本前提是不管制造商位于何处，均能充分利用产品和流程的创新。因而制造商们需要将他们的客户、战略合作伙伴和供应商与他们的内部团队集成到涵盖产品生命周期各个阶段的全球价值链中，否则他们将难以保持产品的创新和竞争力。 通过前瞻性地管理价值链并确保在产品开发过程的早期就让关键参与方参加到设计过程中来（从本地市场的特殊客户需求、到供应商的要求和依赖关系、再到由服务至产品改善的整个循环），制造商能够更好地保证产品最终在市场上取得成功。 分析家的研究表明，全球企业每年在采购直接材料上的花费超过13 万亿美元。再加上一个产品80% 的成本在产品设计过程结束时就已经确定下来这一情况，在产品开发阶段的早期即将采购需求进行集成可帮助企业节约最多20% 的产品成本，将产品上市时间缩短10% 至20%。 轻松实现快速投资回报的因素有很多种。而管理复杂分散的价值链对业务来说是风险与利润并存。随着企业扩展至新兴及未知市场，并尝试将工程、制造和技术支持外包时，复杂性便增加了。然而，Deloitte Research 的研究表明，能成功管理这些复杂性的企业比那些不能管理这些复杂性的企业所获得的利润高出73%。前者更善于对企业内部和整个价值链进行管理、协调和同步。[掌握全球制造业的复杂性，2003 年]要尽可能的降低集成的、分散在全球的价值链的相关风险，最有效办法就是建立单一的产品和流程知识库，让外部的参与方能将他们的系统集成到其中。在各个参与方和相关方之间保证产品数据的透明性和数据流的同步，这样可减少许多因交流问题而引发的错误，避免代价高昂的重复工作。 开发集成 根据Deloitte Research 的研究，只有13% 的CEO 认为他们在开发过程中与客户有足够的互动和协作。同样的，公司的研发团队和市场团队在开发新产品时也没有与客户支持或渠道合作伙伴很好地进行交流，错失了来自合作伙伴的许多可以改善最终用户体验的创新观点。[掌握创新，2005 年] 通过让供应商、签约制造商、客户和其他内部部门参与到产品开发过程中来，公司能获取最佳的理念和最新的观点。如果未能在开发初期获得他们的意见，企业则可能在后面的阶段中因设计变更而承受巨大的成本，更糟的情况是新产品不能满足客户的需求或者产品收入未能达到预期值。事实上，需求管理、变更管理和协同是价值链同步的核心。 流畅的价值链能带来利益丰厚的创新 “领先的创新企业将整个价值链的运作（从新产品开发到它的制造、分销，再到销售、售后服务，即产品生命的所有阶段）视为一个完整的反馈循环。”[掌握创新，Deloitte Research。2005 年] 需求管理是整个流程中的核心主线之一。从倾听“用户的声音”开始到对制造和服务的各方面的职能需求，这就要求所有的团队均以同一套需求为标准。 通过使用PLM 来建立单一的产品和流程数据库，企业就能确保所有参与方都依据最新的需求来进行工作。PLM 提供的集成的需求管理能力让企业能了解市场以及相关法规的要求，并在整个开发过程中保持可见性。 在整个价值链中管理各种变更也非常关键。不管变更的原因是需要修正错误还是需要改善设计的某部分，恰当的工作流程能确保变更过程与企业的标准和政策保持一致，并且可作为日后工作的可靠依据。 PLM 为企业的延伸团队提供了虚拟的协同环境，同时还提供了能进行实时评估、交流和讨论设计、开发、制造和分销如何影响需求的工具，让企业能够管理预料之外的变更所带来的连锁反应。 用户能根据规范来评估变更所带来的影响。跨职能团队能在问题发生的初始就解决这些问题，在实际工装之前就发现设计和工程的变更，否则会让成本呈指数增长。这样，变更成了创新的源泉，而不是增加成本和时间的原因。 想在开发过程中很好地利用价值链的制造商需要关注以下四个关键问题： • 集成的开发环境 • 流程管理 • 设计自动化 • 开放的信息交流 集成的开发环境 价值链中需求管理和变更管理的关键是创建一个共享的、功能强大的并提供熟悉的工具的开发环境，让每个参与方都能做出及时的决策和适当的行动。 基于开放的PLM 技术构建的集成开发环境能够让企业高产出地工作，在这个工作环境中可按照共同的目标对业务流程进行统一的管理。它能够让企业获取各个团队的意见，能够让用户通过可控的工作流来查看、分析和标注任何类型的设计数据，包括CAD和CAE 模型。它还有助于问题的解决和变更的管理，能捕获产品和流程数据以供以后查看。 AberdeenGroup 的一项研究表明，三分之二的产品制造企业缺乏对影响他们产品的规章制度、环境制度和经营制度的认识。将近一半的负责法规遵从的部门，对产品开发过程知之甚少或完全不了解。[产品的法规遵从：保护创新的价值，2006 年] 企业需要在整个价值链中管理法规遵从性，以避免无谓的风险和增加未来成本。例如，索尼曾被迫召回1.3 亿台PlayStation® 产品，因为其供应商所提供的电缆中含有大量的镉（一种欧盟禁用的成分）。该公司因此损失了1.62 亿美元的收入。 [http://edition.cnn.com/2001/BUSINESS/asia/12/04/sony.playstation.block]基于单一知识库的集成开发环境能确保整个延伸企业范围内的每个人都能收到最新的最准确的信息。不只是供应商知晓自己拥有正确的信息，OEM 也知晓供应商对他们的数据的准确性十分有信心。这样便无需人工监控成百上千家供应商数据的完整性。如果部署得当，这个知识库能降低风险，提高可靠性，减少质量问题。 分布在30 个国家/地区的3 家合作伙伴和600家供应商的价值链 由Lockheed Martin Aeronautics 发起的联合打击战斗机(JSF) 计划可谓代表了有史以来最大型的一次协作开发。来自全球三家合作伙伴的6500名用户和多达600 家供应商在一个强大的、可扩展和安全的数字环境中（完全遵守ITAR 法规）设计和建造下一代新型战斗机。由LockheedMartin 领导的团队预计：得益于他们在价值链中创建的全球化创新网络，将在设计环节中节约35% 的时间。此外，他们希望价值链中的精益制造方法能节省67% 的制造/装配时间，并希望将这5000 架飞机在30 多年内的维护成本降至最低。 流程管理 随着复杂性的增加，进行变更的成本也随之增加。对跨越价值链的相关流程的可见性让企业能将外部的价值链成员纳入工作流中，能够在采取任何代价高昂的行动之前评估任何变更请求所带来的影响。 PLM 环境中增加了可见性和追溯能力，提高了在产品生命周期各个阶段的运作与交付的可靠性。PLM 的项目管理能力让参与方能够强调关键步骤和项目里程碑，能让参与方了解项目计划中的变更所产生的影响。他们还能将重复的流程作为最佳实践，在后续项目中重复利用。 领先制造商利用PLM 来减少他们的设计/构建周期，同时在产品生命周期的各个阶段确保质量和管理成本。通过将设计过程中的诸多常规工作自动化，可以提高生产力，以便将更多的时间集中在创新上。 将开发环境与PLM 集成，可以使企业将其工作流同步，把内部和外部的参与方（从系统工程到起草、工程签约到生产外包）作为一个统一的团队来管理。供应商和关键的客户成为工作流程中的一部分，并且使他们的流程同步以更好地支持整个开发过程。因此，企业在产品生命周期的所有阶段减少了不必要的延迟，提高了效率，实现了更多产品和流程的创新。 开放的信息交流 随着供应链的扩展以及供应商与更多更复杂的用户的协作，处理来自多个CAD 系统的数据变得日益重要。其解决方案即是我们通常所说的多个CAD解决方案，它能让任何软件厂商的产品所产生的CAD 数据导入为中性格式（该中性格式支持由零件和/或混合格式的子部件组成的部件）。多个CAD 的解决方案创建了一个通用的可视化的格式，企业中的任何人都可以看到它，即使他们根本不使用任何CAD 系统。 强大的多个CAD 解决方案提供了一个全功能环境，在这个环境中设计团队可以创建、显示和直接操作部件，无需考虑图纸是在什么CAD 系统中创建的。这种功能避免了易出错的CAD 至CAD 转换，让供应商的CAD 文件能与顶级水平的设计进行集成。多个CAD 功能允许用户对组件进行可视化处理甚至对其进行数字验证，不然，这些信息可能永远也不会汇集到“单一CAD”解决方案中来。如果部署得当，供应商甚至能将他们的最终设计数据以中性格式提交，这不仅满足了OEM 对精确设计数据的需求，还保护了供应商的知识产权。 一级供应商非常了解这个挑战，能最好地应对这个挑战的供应商就是成功者。供应商不仅需要管理自己与客户的CAD 系统的互动，还需要管理从他们的部件和子部件供应商处收到的数据。 JT 技术推动数据共享和可视化 使用JT 数据格式，Caterpillar 公司能够使用3D 模型来查看整个复杂的机器虚拟设计，并能够让没有同样软件的供应商也参与进来。 通过与供应商一起轻松修改设计，可以削减成本。在早期对一家供应商的研究过程中，JT 数据格式能将新产品推介周期缩短四个月。它提供的设计协同能在项目早期节约大量的成本。 这种环境不仅低效，而且一旦遇到需要变更设计的情况就会快速崩溃。一个真正的多个CAD 解决方案是与原CAD 数据同步的，并且能够通过自动更新相关的可视化数据来应对变更，因而每个用户都是与变更同步的。 一个支持数据共享行业标准的开放PLM 解决方案能让制造商们就设计数据进行协同而无需考虑各自选用的是何种CAD 系统。这减轻了供应商的压力，他们不需要购买和维护与他们的客户相同的CAD 系统，因为这样的系统对他们而言可能过于复杂或昂贵。这样供应商便能节省成本，否则，这些最终成本就会转嫁到OEM 和客户身上。 制造集成 制造和生产因素对产品利润有着重大的影响。许多制造商通过将他们的生产迁移到低成本地区来解决成本压力。他们正在建立起全球化的生产架构，并在进入新的市场时与本地的供应商合作，这两种做法均是为了降低成本，同时拉近与用户的距离。 但是如果企业不在全球扩展协同环境，将所有内部部门和外部供应商都纳入到制造和生产过程中来，那么这些努力并不一定能够实现他们预期的效果。只有将制造流程计划和产品设计、到包括供应商、甚至是服务等途径集成在一起，企业才能在保证产品质量并按时投放市场的同时，实现必要的成本节约。 这一目标可以通过创建一个数字化制造环境来实现，它将制造和生产与产品设计集成到了一个统一的PLM 环境中。这样的环境能让不同地区的人员在维护数据库中的单个产品定义的同时，根据自己的需求查看与物料清单相关的产品结构。根据CIMdata 的研究，数字化制造能“将产品、流程、工厂和资源的定义完全集成到一个综合一致的制造解决方案中”。[数字制造在PLM 环境中的价值，2006 年] 它能让设计和制造工程在前所未有的大范围内进行。 虽然制造商实施了单点解决方案来解决制造过程中的某些特定问题，但他们还没有意识到一个完全集成的解决方案可能带来的益处。一个基于企业级PLM 的共享数字化制造环境能让企业的内部的和外包的制造资源皆能验证制造可行性，优化生产流程，在产品开发过程的早期将供应商纳入到生产计划中来。 通过将供应商集成到生产管理过程中，企业能确保产品按计划生产，有助于不断改进流程，从各种来源获取精确的实时数据。所有的相关方都可访问有关产品设计、制造和性能的可靠且精确的信息。可见性的提高让企业能够更好地管理散布在不同地点的团队的生产进程、所用原材料和质量。它能让企业在整个价值链中执行通用的流程和标准并监控质量指标和法规遵从性。 更多的职能被外包给全球各地的供应商 Deloitte Research 最近的一项调查表明，60%的被调查者将他们的工程服务，以及货运和物流职能进行了外包。约68% 的被调查者将制造职能外包。许多外包活动正转向不断涌现的成本低廉的国家/地区，这些地方基础设施薄弱，企业交流困难。[掌握全球制造业的复杂性，2003 年] 这种地理上的分散性为各个方面添加了复杂性，同时，开发更具创新性产品的压力也从未减轻过。 单一的共享环境通过闭环的变更控制流程，让产品和加工设计信息能够随时使用，从而改善了与供应商的沟通，减少下游错误。基于开放标准的PLM 解决方案使制造商和他们的供应商能够共享公共数据结构，快速地对不可避免的变更作出响应。这些数据可对采购招标过程提供支持（如上所述），这些报价必须考虑到变更对制造和生产过程中成本的变更以及完成变更所需要的额外时间这两方面的影响。 服务集成 服务是由不断创建和不断维护的物料清单(BOM) 所驱动的，这些清单源自工程BOM 和制造BOM（分别称为eBOM 和mBOM）。由于许多产品在生产现场同时有多种配置，而且这些配置又会在产品的使用寿命内不断变化，因而跟踪特定配置和与之相关的BOM以进行妥善的维护就非常关键了。 PLM 特别适用于管理有关产品、产品零件、以及进行检查和维护所需的工序等信息，这些信息均被记录和保管于相关产品数据中。维护这些信息和所有其他产品数据是在整个产品生命周期内成功维护产品的关键。 比如在航空制造行业，每一台飞行器或尾翼号(tail number) 都是唯一的，每个带有其序列号的部件都必须记录在该尾翼配置中。在整个使用寿命期间（30 多年），这些部件可能需要不断修改以改善安全性和性能，修改过程必须符合修改法规。通过利用协同的PLM 环境将供应链集成到变更管理和配置管理中，企业能确保每个配置都被妥善地记录在案，每个参与维护和维修的人员均能查看这些按法规要求记录的数据。 领先的制造商正不断将精益作业应用到他们的维护和维修作业中。通过PLM，他们让所有参与方都能访问最新的精确配置和文档，从而在整个MRO 价值链中保证精益的性能。这样，企业就可减少进行维护、维修和升级所需的时间和人力，确保对每个部件跟踪到其制造商甚至生产批号（如果需要的话）。 跟踪有关零件性能（比如寿命特点、删除/修复数据或检查结果）和规格的信息，使服务商能够提供可靠性维修和/或预测性维修（RBM 或CBM），而不仅仅是更换零件。同时，将这些信息与价值链共享，使供应商能够预计服务时间和项目的库存需求。这对于那些签订了以执行力为基础的合同的企业尤为重要，与供应链同步是避免不必要的成本影响供应商的利润底线的关键。改善的服务响应机制提高了“正常运行时间”，有助于提高客户满足度和忠诚度。 此外，通过获取每种配置不断更新的维护记录并将这些记录输入到系统中，制造商获取了有关他们产品实际性能的信息，这些可贵的信息能指导其他正在为同一产品或类似产品提供服务的人员，还能帮助在该产品的下一代中进行改进。 总结 随着企业经营的不断全球化，制造商越来越依赖他们的供应商和战略合作伙伴来在产品生命周期内进行产品和流程创新，制造企业必须对这些延伸的网络进行有效的管理，以将风险最小化并控制成本。 对于许多企业而言，供应链自动化就是这样的方法：企业必需实施供应链管理解决方案来确保他们的核心地位。但只有供应链并不能实现灵活、协同和创新。如果企业想加快创新速度，将更多的成功产品推向市场，就必须将整个价值链全盘考虑— 包括客户、战略合作伙伴、供应商以及内部各部门等。 由于价值链关系日益复杂，价值链的同步就显得更加重要。制造商必需预计市场需求、快速适应不断变化的市场条件，使自己成为一个精简的高度协调的单位。 要实现这点，企业必需将他们的外包和采购更紧密地与产品开发相集成，建立一个在产品生命周期的各个阶段都能让内外相关方进行实时协同的数字化环境。这种不计数据来源如何均能与任何人共享数据（从文本文档到3D 产品模型）的能力可让团队做出更明智的决策，帮助他们管理成本、质量和上市时间。 业内专家指出：价值链创新型企业使用高端技术和采购工具的可能性要比落后者高出78%，在技术方面（建立与战略合作伙伴及供应商间的联系）投入的资金也要高出189%。结果是，这些企业所收集的有关其总支出的信息量比一般企业要高出四倍，这使得他们能够更有效地发现商机并做出响应。这些企业拥有更好的条件来做出准确的采购决策，管理他们的供应链以赢得战略优势。[“出色的供应链”，商业周刊。2005 年4 月25 日] 这些企业正在解决本文所谈到的问题： • 更具战略性的供应商关系管理 • 采购集成和自动化 • 价值链集成— 从设计到制造、服务和MRO 虽然企业实施了传统的单一解决方案来负责整个产品生命周期中的各种职能，他们还没有实现一个完全集成的解决方案能带来的益处。连贯一致的环境可以将内部和外部资源融合在一起，将他们的系统（如ERP、SCM 和CRM）根据需要集成在一起以进行同步活动，有了这种环境，制造商便可将他们散布各地的运作视为一个有关联的整体（其效果大于各组成部分简单的相加），便于更好地进行管理。 AberdeenGroup 研究发现，与处于劣势的竞争者相比，一流的制造商采用PLM 相关技术的可能性要高出四倍。[产品创新过程基准报告，2005 年] 这些企业利用PLM 技术来促进协同，集成产品和流程信息（无论这些信息在哪里建立），将所有参与方都纳入到价值链中以实现不断的创新。 通过企业级PLM 解决方案，企业能为价值链的协同建立一个虚拟的环境。他们能够建立一个单一的、准确的和最新的产品和流程数据库，可以在产品的使用寿命期内对其不断进行更新。由于价值链中的所有参与方都能访问重要的相关信息，因而能够实现更高的效率和生产力。同时，这种环境还为制造商提供了所需的可见性，让他们能够管理复杂价值链并保证他们在全球各地的市场取得成功。 制造商越来越依赖由地域分散的客户、供应商和战略合作伙伴构成的网络，虽然这一网络为制造商增添了很多复杂性问题，但能够有效地管理这些无价资源的企业能在他们所涉足的任何市场领域都能获得巨大的回报。这些全球化创新网络即构成紧密同步的共生关系价值链，积极地为产品和流程的不断创新做出努力。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (2/16/2008)