促进新产品开发创新

作者：Siemens PLM Software

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 新产品创新是发展的基础 企业未来的价值取决于是否能够成功推出新的创新产品和服务。 根据Accenture 最近的一项针对CEO 的调查[光有好的理念是不够的，2005]，三分之二的高层管理者相信，创新对其企业的将来至关重要。然而，该项调查发现，只有八分之一的高层管理者认为他们的企业在实施创新理念方面是成功的。 AMR 的进一步研究发现，三分之二以上的企业承认并未对其新产品开发(NPD) 流程进行控制。虽然被调查的企业中有48% 都实施了正式的NPD 流程，但只有52% 的企业将指标应用于流程。换句话说，这些企业几乎不了解他们实际执行的效果如何。[新产品开发和推广流程的趋势，AMR Research 2004] 显然，这方面还有很大的改进空间。 通过寻求可提高团队新产品开发业绩以及可以围绕客户需求进行工作调整的商业能力，领先的制造商已开始从中获益。这些企业正在采取措施，缩短满足市场需求的创新产品的推出时间。他们利用产品生命周期管理(PLM) 解决方案，通过实施多种关键的相互关联的功能将人员与流程集成在一起。 本白皮书讨论了当制造商想要在新产品开发流程中创建一种能孕育出可持续的、可度量的创新环境时， 需要考虑的几个基本问题： • 战略性项目组合管理 获取市场反应，将其作为企业的要求。筛选出正确的投资并列出主要需求，以指导研发工作。 • 规划执行管理 对项目进行控制和管理，以管理计划和开发团队的复杂性，并进行业绩评估和设立里程碑以跟踪项目进展。在整个开发机构中建立一致的、可重复的产品开发门径管理和变更管理流程。 • 战略性产品开发 开发出将市场和客户需求直接融入产品体系构架的系统和技术。使产品理念与可模拟和验证的战略需求相结合，作为具体开发的基础。 • 制造计划与验证 使产品制造和采购流程与其他产品开发流程同步，以确保推出合格产品并使产量平稳上升。验证制造流程和生产线设计，以确保质量和法规遵从性。 战略性项目组合管理 全面的项目组合管理提供了一种可确保企业实施正确的项目来最大限度地提升市场影响力的方法。通过战略性的项目组合管理，企业可评估NPD 流程每个阶段的业绩，以便在需要时采取更正措施。 有效的战略性项目组合管理解决方案需要考虑多种对新产品开发十分重要的因素。 理念和创新管理 成功创新与对客户需求的关注能力之间的联系是显而易见的。领先的制造商在紧跟市场需求以及形成、理解和评估理念方面表现出了很强的能力。 同时，理念管理也不轻松。首先，要鼓励内部参与者（如市场、开发和销售人员）和外部相关者（如供应商和主要客户）广泛参与理念的形成过程，这一点非常重要。可以通过通知或更积极的方式（如电子邮件）来鼓励他们参与这些工作。这就要求任一基础结构都能够支持非常分散的团队并提供相应的安全机制。 其次，需要对理念进行评估和筛选。对能促成任何新产品成功的信息进行筛选，是评估流程的重要组成部分。在线调查可从众多不同领域收集有关主要功能的信息，以此来为评估提供帮助。从这些调查中获得的信息和观点对确定整体方向而言至关重要。要对新的产品或流程理念进行有效的管理，需要将所有辅助数据和原始理念同时存储。创新管理解决方案应使其他团队成员和专家更易于共享、讨论和提出可供选择的理念。在这些咨询过程中获取的数据应当记录下来并与其他数据一起，供相关人员使用。 另外，理念自身需要符合更高级别的结构。利用提供了可共享理念的虚拟环境的系统，便可以通过比较、搜索、分组、筛选和评估，将理念相应地划分为特定部分或类别。在观点征集过程中可以将新旧理念联系起来进行讨论。 商业计划和决策管理（即：项目组合管理） 并非所有理念都是好的，并且即使是好的理念也不能保证一定成功。约有86% 的新产品理念无法转化为产品投放市场[PDMA 1995]，在转化成为产品的理念中，有50% 到70% 将以失败告终。[通过创新促进发展，Robert Tucker] Apple 公司的CEO Steve Jobs 说，Apple 公司的创新之源就是“对1000 件事情说不”，从而将精力集中在“真正重要的”创新上。 那么，企业如何才能了解哪些创新才是重要的？企业如何了解现有产品的状况？如何对推出的产品进行优化？企业制定决策时需要考虑的因素有哪些？如何制定决策？ 商业决策管理提供了一个回答这些问题的框架。该框架可帮助企业在整个组织中建立明晰的创新战略，同时保证一致的目标和可靠性。 针对任何举措的有效建议、论证或商业计划都结合了来自销售、市场和开发方面的意见与信息。有效的商业决策管理解决方案需要建立在开放、通用的商业层面之上，该层面可以将来自各种支持这些功能的商业应用中的信息综合在一起。通过整合这些信息，企业可以根据预算和计划中的成本、资源和时间来跟踪计划的实际执行情况。这便提供了有助于绘出产品生命周期曲线图的核心指标。 从产品开发的角度来看，这一商业层面需要与产品物料清单紧密联系。这样，便可以清楚地了解和明确任何新平台对现有产品而言的共同之处和不同之处。从而可以更有效地估算出产品开发成本。与研发和技术管理保持紧密的联系，对于确保研发工作集中在提供将来的新产品所要使用的关键技术上十分重要。 利用商业决策管理的协作框架，参与者可查看和了解针对企业的各种影响因素、提供他们的意见并对调查、建议、论证和商业案例进行签字确认等。具备了各主要商业领域的相关信息后，领导者便可制定出更明智的决策，决定要开发什么样的服务、平台、产品和技术。 成功的企业都认识到这项准备工作至关重要。他们会采取注重实效的方法来着手这项工作，并且他们通常都具备用于商业计划的正规方法学。从这些阶段获得的结果和结论将在所有小组中简单明了地进行交流。成功正是基于这些工作中所产生的业绩指标的。 需求管理 需求管理可以保证产品生命周期严格地由企业的目标市场和客户群的需求、需要以及喜好来推动，从而有助于确保成功。 需求管理的一项重要功能就是能够在任何工作的初始阶段，准确说明任何新理念的优势并能够估算其成本。一旦项目被批准，需求管理便可提供进行开发所需的初始基础结构，以有效地执行从理念向实际应用转化的工作。 需求管理在商业应用、运营执行和开发应用之间建立了重要联系。它直接将产品需求与开发人员用来设计和验证产品的数字化环境联系在一起。通过这种方式，它不仅能够实现对最新产品需求的基本维护，还可以使需求对产品设计产生影响。 利用需求管理，企业可以通过逐步确定将对产品成功产生关键影响的各种市场、客户、产品、法规和流程需求，来形成自己的创新理念。当这些需求与商业层面建立联系时，它们便可更直接地与初始理念以及由此而形成的商业计划保持一致并与之相关联。 要想使产品获得成功，参与产品生命周期的每个人都需要了解客户的需求。在协作框架中建立这些需求后，企业便可以通过系统工程和数字化产品体系架构，将其直接运用到产品开发的相应方面。 研发和技术管理 最近一项由Boston Consulting Group (BCG) 针对940 名高层管理者进行的调查表明，其中有51% 的人对目前从创新中获得的利润回报(ROI) 不满意。这项调查还显示“研发支出与销售增长、盈利或对利益相关者回报之间并不直接相关”。乍一看，它们之间没有相关性不太符合逻辑：一般来说，我们会期望更多的研发支出可以带来更多或更好的理念和项目。因而应当开发出更好的新产品并实现相应的收入增长。 事实上，AMR Research 的调查发现问题在于管理流程对研发投资的监督是否完备。[新产品开发和推广流程的趋势，2004] 理念的产生和技术是一回事，能否在市场中利用它们则是另外一回事。正如分析家Booz Allen Hamilton 在一篇文章中提到的那样，最终结果将证明“如何支出远比支出多少重要”。 技术管理有助于筛选和关注当今的研发机遇，这些机遇可以对将来的企业收入产生积极的影响。对于多数企业来说，这就是创新的体现。 通过对产品生命周期管理工具（尤其是研发和技术管理工具）的利用，企业可以更有效地管理研发流程，同时确保它与产品开发和在产品开发中应用研发知识这个更大的目标之间的联系。项目管理、数据管理、协同和工作流程管理能力仅在这一个领域中便提供了大量机遇。 另外，通过将研发与产品开发相结合，企业可使研发工作具有可见性，这样他们便能够更轻松地确定要使用的技术并使其符合现在和未来的商业需要。他们也能够更容易地发现差距和技术不可用的情况。将研发和产品开发相结合，可以找到获取新技术的最佳方法（无论是通过内部开发还是外部采购），还可以发现将技术的使用扩展到当前业务之外的新机遇。 规划执行管理 如果企业并不能像一个团队那样坚持执行，计划中的所有投资就会浪费。 AMR Research 发现被调查的企业中有79% 都实施了正式的NPD 流程，但只有52% 的企业将指标应用于流程。[新产品开发和推广流程的趋势，2004] 换句话说，这些企业几乎不了解他们的实际执行效果到底怎样。更重要的是，用6 Sigma 质量指标来衡量，大多数企业只能达到一个指标。这表明，较差的流程不仅会导致质量较差，也会导致质量不一致。 成功的企业认识到，将较高水平的商业规划运用到运营流程中是成功的重要原因。因此，他们会使用正规的方法学来最大限度地提升其领军企业影响力。 规划执行管理可提供将管理和协调能力相互联系的基础结构，将各个企业有机地联系到一起以实现共同的目标。它高透明度地提供了最新和最完整的规划信息，其中包括规划中已达到的业绩指标、流程指标、针对自定义战略的关键绩效指标(KPI) 以及风险分析指标等。 规划的制定和控制 传统的高层管理者都利用一套系统来执行项目管理（计划和执行），另外一套系统来执行规划管理（进展和报告）。为了制定更好的商业决策并提高其ROI，如今的规划领导者希望将关注的焦点从多个独立的解决方案转移到单个集成的解决方案（可执行多个关键任务产品生命周期职能）上来，以使企业能够： • 降低企业的内在消耗 • 消除阻碍员工达到其最高工作效率的多重信息源 • 使环境中不一致的产品、流程和项目数据保持同步 • 使决策者能够实时访问最新的规划数据 能够在数字环境中提供这些功能的解决方案是保持企业领先地位的重要工具。在此环境中，高层管理者可利用协同工作环境来获得企业上市规划的总体情况。例如，他们可以查看多个工作地点的日程安排、发现即将出现的问题并对潜在的资源瓶颈做出响应。为了在规划进行过程中确保每个人都尽职尽责，高层管理者也可结合有效的项目组合管理的经验，在开发小组中运用各项指标。 利用有效的规划执行管理解决方案，管理团队可完成以下工作： • 创建、维护和监控细小任务、依赖条件、里程碑和开始/完成日期等项目进程 • 将这些进程与可重复规则、用户角色和工作流程定义的自动流程相关联 • 利用模板快速推动流程自动化和流程改进 • 直接将这些流程与这些流程生成的产品/规划数据相关联 最后，企业利用有效的解决方案，不断保存、重复使用和修改流程，这样企业不但可以全面利用标准流程（例如，阶段划分）来推进开发，还可以随着时间的推移不断改进和优化流程。 项目和资源管理 实施规划所包含的各个项目时，不同小组的团队成员需要使用共享的、虚拟的项目管理工作环境进行协同，该工作环境可直接与其运营活动相关联。 利用具备制定日程安排、细化活动以及设立里程碑和提供可交付件等高级项目管理能力的解决方案，可以对小组的各项工作进行协调。然而，协同所需要的不仅仅是一组简单的截止日期。 对于团队成员的协同工作来说，进行实时讨论、提供文档共享、确保交互式的日程安排更新以及共享项目记录等都是非常重要的。 使用数字化协同环境，分散在全球各地的用户可同时查看和交流相同的即时更新的项目信息，包括项目进度、主题讨论、记录以及文档协作。分布式项目管理不应仅限于在企业内部进行。市场领先的创新企业都具有跨职能的产品管理团队，此类团队不仅从自身遍布各地的除企业主体之外的企业中吸收代表，也从其供应链和业务合作伙伴中挑选专家。 由于通常情况下项目管理与要进行的实际工作距离有点儿远，需要规划执行管理将项目管理中的任务与自动化的流程相结合，用户可以使用他们用于开发和制造的标准工作流程、签字确认程序和工程变更指令来开始和停止这些流程。因此，项目和规划管理总是根据实际情况随时更新的。 预算和财务管理 能够根据特定的活动分配适当的资源（财务或其他方面），是确保这些资源最有效地进行部署的主要方法。 从基本层面而言，规划执行管理为管理者提供了一个协同的工作环境，用以监控项目进度、分配任务、评估资源工作量以及管理预算。 从较高层面而言，它以直观的便于管理者理解的方式，显示资源的管理和使用信息。例如，管理者可通过每个小组的柱状图来检查资源需求。可以对所得价值进行管理和备案。 可以报告资源的分配情况。可以衡量预算的支出和实际的支出。这些项目和规划级别的状态与进度报告可以一并实时更新并汇总到管理面板上。另外，当主要进度规划发生更改时，规划执行管理能够提前向管理者发出及时通知，还能够定期或专门生成管理报告。 规划风险管理 规划执行管理可确保主要相关者在任何时间都可以对规划的进度进行全面了解，有助于降低风险。 规划执行管理建立在公共的商业层面上，从而确保商业决策与规划执行紧密结合。规划执行管理解决方案提供了可直接与决策指标和分析工具相关联的执行面板。这样便提高了可见性，有助于使管理过程能够更准确地预测执行各个项目时将会出现的问题，并可提供切实的依据来指导商业决策的制定。可以实时地及早了解流程中的关键途径、主要依赖条件和影响点。 企业可以将项目任务与信息工作流程紧密结合，应用最佳实践（例如，“划分阶段”管理），从而进一步降低风险。这种高级别的流程规划，使企业能够将工作流程的价值扩展到整体的新产品开发流程中，同时促进紧密集成的项目和资源的管理。其结果是，企业能够减轻主要员工的实施负担，同时还能扩展工作流程举措的变革领域。 产品上市管理 产品上市所用的时间包括从开始计划一直到看到产品在市场上获得成功。此时，商业计划书已经签字确认，大多数的商业决策也已经制定，但是商业项目尚未完成。 这一时间至关重要。通常，总支出中有一大部分都发生在推广上市阶段。AMR Research估计货物销售成本(COGS) 约占总成本的65%，其中大部分都是在推广上市阶段发生的。[新产品开发和推广流程的趋势，2004] 有效的上市计划通常需要参考来自不同职能领域的分布在各地的团队成员的意见，他们包括上市管理、营销、工程、销售、品质控制、物流和客户服务等领域。由于上市计划十分重要，因而应该由规划管理人员来审查。 PLM 提供了协同框架，使这些团队可以在根据其需要而进行调整的熟悉环境中有效地协同工作。共享的工作区域、简化的文档管理、基本工作流程签属和审阅能力、进度计划和项目管理、指标和绩效管理以及管理客户实验研究的能力，这些就是可使团队保持其工作的一致性并确保最终取得成功的工具。 除了这些功能，业务整合的开放程度对确定和发布有效的上市计划也十分重要。特别是，与商业计划管理和较高级别的规划执行管理的整合可确保销售和市场计划以及信息与商业计划的要求一致，同时也与开发和生产工作保持一致。 与数字化产品开发和需求管理的整合还可以确保产品的功能和独特之处得到相应的了解和关注。同时，它还提供了一种可确保将产品交付机制相应地设计到产品中的方法。与数字化制造的整合有助于确保产品上市的质量和数量满足市场需求。与CRM 的整合可确保跟踪销售线索以衡量是否成功。 产品开发 在具体开发的准备期间，当企业开始制定和验证所需系统、产品体系架构和概念时，开发、工程和设计团队可以通过规划执行管理列出的一系列明确的目标和里程碑，使其工作与企业的需求保持一致。建立了一系列明确的需求后，产品开发、工程和设计团队可将其他细节添加到在流程早期便备受关注的核心理念中。 为了确保最终产品与企业战略意图一致，战略产品开发需要以三个主要领域为中心。 系统工程 利用系统工程，企业可以对产品需求、子系统、约束条件以及组件之间的相互关系进行建模和分析，从而优化影响整个产品生命周期中关键决策的各项因素。因此，系统工程应该与需求管理和产品开发紧密结合为一体，这样，它才能了解整个产品体系架构。系统工程通过可量化的约束条件对市场需求进行了补充，这些约束条件可以就成本和交付进度来确定上市规划是否成功，还可以用于确定它们在是否能够符合已建立的绩效、人体工程学、安全性、可用性、可靠性、可维护性、循环利用和回收以及其他与法规遵从性相关的指标。 系统工程最终会生成一个可将需求与系统、系统结构以及产品结构相结合的结构。这一产品和技术计划是能否获得成功的关键因素，因为它们如果制定得当，可将高层面的产品战略与开发过程的具体执行直接联系起来。 鉴于产品开发过程中涉及的团队日益多样化，一种通用的语言对于了解产品的相互关联系统而言便至关重要。熟悉的、开放的协同环境可确保所有参与者都能参与设计和验证流程。系统的所有职能部分都需要按照以下方式进行模式化：产生的结果最终能够符合所有具体的机械、电子以及基于软件的设计元素和应用程序的需要。理想情况下，这些核心需求将结合到产品定义的具体设计元素中。这样，便可以不断对需求进行检查和验证，还可能执行更重要的操作，即对其进行权衡。 V 循环是系统工程的一个经典视图。系统工程的经典视图（有时称为V 循环）建立了系统定义的不同层面：从较高级别的系统视图到基本的设计组件，再经过对这些组件的组合，最终到系统验证。 系统工程可以借助案例以及各种方案来模拟客户和市场预期。然后，该需求层次结构便会推动职能系统体系架构，来模拟产品要执行的操作并对最终决定实现所需功能而要具备的技术进行逻辑建模。完成这些操作后，系统建模技术便可用于在逻辑上将各功能和组件划分为不同的系统和子系统。这就形成了V 循环的第一部分，V 循环的第二部分则是将系统模型转化为实物设计。 数字化产品开发流程所具有的产品控制结构非常灵活，足以将大量的知识融入到它们的定义中。因此，它们可以由众多来源提供的信息来推动。这使得下游的产品和流程注意事项能被贯彻到设计阶段的产品定义中。这样，企业便具有了利用产品性能或制造的主要特点来影响定义的灵活性。 与下游流程的整合是数字化产品开发的一个主要组成部分。它能够通过设计阶段中的闭环流程来验证下游流程，并形成一个可以进行持续改进的封闭的循环。这对某些举措（例如，针对6 Sigma 的设计或用于制造过程的设计）至关重要。它还确保了产品能够外包和制造，并确保产品合乎预期要求。 概念设计、形状和外观 概念设计、形状和外观通常是企业整体创新战略的重要元素。 Apple iPod 创新的成功表明了产品设计与企业和市场需求相一致有多么重要。成功的产品设计创新是指设计的作用在新产品的广泛战略中的各个方面均得到切实的实现。 无论企业决定注重采用满足更为广泛的市场需求的设计战略（如“成本优势”、“杰出设计”或“理想选择”）或是采用受企业及其供应商需求限制的常规设计（如“适应性设计”、“革新性设计”、“间断性设计”），数字化产品开发都能为其提供支持。 PDMA 总结出了非常有道理的一句话：“设计应通过在功能或情感上满足或者估计到消费者的期望，来赋予产品价值。” 例如：为了执行“成本优势”设计战略，数字化产品开发可以利用现有的通用部件进行设计。在较高层面上，它也可与数字化制造、数字化仿真以及外包和采购整合，来发现潜在的可以降低成本的因素。同样，实现“杰出设计”战略需要具备集成全部工业设计和风格样式的能力，才能确保在外观、形状、功能以及风格方面的特性有别于其他产品。无论设计战略是否被采用，设计规划都是至关重要的。企业需要制定出代表系统和产品体系架构的具体设计结构，这样，多个的开发团队就可以并行协同工作。 数字化仿真 人们常说实验是将创新更快带向市场的关键。毫无疑问，仿真则是实验的关键。它提供了一种进行多种“假设”研究的方法，从而确保对产品以及流程的行为有更加深入的了解。反过来，这也催生了更多的创新，减少了增加下游成本的风险。 数字化仿真支持系统级别的探测仿真，该仿真在开发流程的早期阶段（不明朗阶段）实施，此时，问题尚未确定，各种潜在的解决方案也在考虑之中。这时可以进行数量相对较多的仿真，其中任何一个都有可能作为高级组合能力的正确选择。因此，自动化的设计探测工具是平衡竞争目标的关键因素。当然，一旦实现了需求之间的良好平衡，其结果应直接用来推动设计。 数字化仿真在三个结合点对开发和制造具有重要作用。它有助于提供系统级别的指导以充实核心理念，并确定探测方式所需的条件。其次，数字化仿真工具可以用来指导和评估更加具体的开发和制造过程，以确保工作处于正确的轨道之上。最后，它提供的验证功能有助于确保所需目标确实已经实现。 最终，数字化仿真需要存在于数字化产品开发和数字化制造的整个流程中，并与之集成。否则，仿真对产品开发和制造决策的影响、指导以及验证作用就会受到限制。 通过消除设计与验证之间出现的延迟，数字化仿真可确保及时提供分析结果来帮助设计和制造，从而确保在开发阶段快速做出明智的决策。随着具体设计的开展，不断对影响开发的因素进行检验至关重要。当面对具体开发流程中出现的众多工程细节时，就会很轻易地忽视更高层面的开发目标。 制造计划与验证 数字化制造使得制造流程计划者可以与产品设计者合作，真正实现供应链优势，改进产品开发。 数字化制造的主要目的是打破产品设计、制造工程以及实际生产部门之间的壁垒。这样，数字化制造便可以使新产品开发保持关键的数字化连续性，从而帮助制造商能够以更快的速度、更低的成本将更多更好的产品推向市场。 有效的数字化制造解决方案需要关注新产品创新中三个基本领域。 流程设计 数字化制造的虚拟建模功能可以使企业提高开发全面制造流程的灵活性，这些流程包括零件制造、装配计划、工厂设计、生产管理以及其他工厂车间操作等。数字化制造可以利用现有生产线和供应链，帮助构建可实现效率和速度最大化的生产线和工作站，以满足任何新产品的要求。此外，企业利用它可以将此流程与更为广泛的产品开发流程相结合。 数字化制造解决方案是整个PLM 环境的一个组成部分，它具有以下功能：可以有效定义和评估设计变更对制造的影响，并能够促进由制造流程所推动的产品设计。 在基本层面上，数字化制造使企业能够在制造流程和加工作业流程中吸取最佳实践的经验，并将其应用到新产品中。它使产品与制造流程相互关联，建立了设计与制造之间的基本联系，并有利于验证现有制造流程能否直接或在调整后应用到新产品中去。重要的是，它使得产品开发和产品制造能在协同的方式下同时进行。 数字化制造延伸了这些联系，将产品、流程，工厂和资源的等所有关键元素集中在一起，形成了电子流程表— eBOP (electronic Bill of Process)。eBOP 最终会提供用于在单一信息库中定义所有制造流程和作业的高级结构。能够高效地对此信息库进行重复利用，以实现产品衍生和变化，是使市场覆盖率最大化的关键因素。 将这些功能都融合到单一的数字化环境中后，企业便获得了持续改进的方法，这对于精简制造流程和实施价值流计划措施而言是必不可少的。 流程验证 一个新产品成功与否最终取决于是否生产了足够数量的符合质量要求的产品。为了确保较高的质量和顺畅的流程，数字化制造提供了在制造之前对制造和生产进行模拟所需的功能。 在产品开发流程中进行“假设”研究时，可以就制造流程进行多种方案的分析，以优化流程并找出诸如生产瓶颈等潜在问题。另外，数字化制造提供了分析、衡量以及优化产品质量水平所需的主要功能。通过对每种情形进行反复模拟，企业能够通过降低制造成本来实现利润增加。 数字化制造可以与人体工程学仿真相结合，从而在生产流程中将人的因素考虑在内。除了确定生产流程的可行性之外，企业还可以评估复杂流程对生产力的潜在影响。 就产品变化而言，现有的制造作业、流程和工厂可再次应用到产品的衍生中。要确保原有流程能为新的设计服务，需要进行高级动态验证，并且应该尽可能自动应用这种验证。流程验证不仅仅是制造和生产部门的职责。产品开发和制造最终共同决定了产品。数字化仿真有助于确保及时提供流程仿真结果，以影响设计和制造流程决策。这就降低了风险，有助于消除因加快进度或在最后时刻才下达变更通知单所带来的下游成本。 生产计划和量产 上市战略（一般都是基于需求预测）通常会决定生产什么产品以及数量、地点和时间。如果不能准确地做出计划并提交，将导致错失商机、出现库存积压并带来高昂的成本。因此，制造和生产必须要尽可能准确地满足已确定的需求，同时务必还要将制造流程知识从开发团队传递到工厂、供应商、零售商以及其他管理该产品及其上市后的生产工作的人员。 数字化制造具有可以确保此流程顺利进行以及生产可随时随地开始所需的功能。在计划阶段，企业可以借助数字化制造，通过分散的事件模拟来动态验证生产线的平衡。生产线可根据产品组合和生产线条件来进行平衡。最后，可以轻松地生成相关的流程文档。开放的数字化制造环境使企业能够在制造计划功能和产品管理之间保持明确的关系。这种开放环境推动了整个企业，特别是与全球各地的制造点之间的协作，从而确保了从计划到生产的顺利过渡。在以流程为中心的协作环境中，原始设备制造商、他们的工厂、制造工程企业以及制造承包商可以并行工作，从而形成制造、开发和改进的连续循环。数字化环境还支持对大量自定义制造报告、成本评估、培训资料以及流程模拟的访问，包括对本地储存的以及企业级别的访问。 只有不断进取的制造商才会颇有斩获 LG 电子 LG 电子（LGE，LG Electronics Inc.）制定了明确的计划来实现它的“2010 年之前成为世界三强企业”的目标。其企业市场份额扩张策略可以分为两个方面：快速创新和快速增长。该战略由其核心竞争力“一流的产品、领先的市场以及一流的员工”来支持。 为了配合LGE 的企业发展举措，其电信与电话公司(Telecommunication & Handset Company) 调整了产品开发流程以推动创新和发展。企业已采取了一项促进创新的措施，就是加大在韩国以外开展的研究。为了促进发展，该企业一直在寻求加速开发新产品的方法。 为了实现LGE 的目标，管理层希望建立利用Web 技术的安全信息基础架构，同时在整个企业范围内（包括国外的分支机构）提供对产品信息的即时访问。PLM 系统能够提供LGE 所需的这一重要基础结构。 除了可以提高员工的工作效率之外，这种基础结构还可以：1) 在企业的开发团队之间共享最佳实践和失败案例；2) 提高知识的可重复利用性；3) 允许实时采集分析测试数据。新的PLM 系统还必须利用现有产品数据管理(PDM) 系统中的信息。 PLM 简化了企业核心流程，自动通知和文档的交付时间由原来的1.6 天降到了半天，缩短了68%。 IDC 最近的一项研究表明，在2004 年第一季度，LGE 手机占了美国CDMA 电话市场的最大份额，共售出了三百多万部，市场占有率达到了26.8%。此外，该企业还跻身美国六大GSM 制造商之列。 总结 AberdeenGroup 的产品创新计划基准指出，在新产品开发与推广方面表现最佳的企业都具有下列共同特征： • 集中控制或协调创新战略 • 由高级管理人员直接负责对整个流程的监控：从发现创新机遇、实施创新一直到产品推向市场 • 通过实施与PLM 相关的技术，来进行产品开发和制造 • 经常进行创新绩效的评估， 并且在企业级别保持高透明度 AberdeenGroup 还发现：与处于劣势的竞争者相比，一流的企业采用PLM 相关技术的可能性高出四倍。另外，那些能够更好地实现其新产品开发目标的公司较同行业的一般状况来说，更有可能拥有集中的数据和产品知识。[新产品开发：收益源于创新流程，2004 年] 所有这些都与本白皮书所谈到的下面这些综合功能密切相关： • 战略性项目组合管理 • 规划执行管理 • 战略性产品开发 • 制造计划与验证 在这些领域部署的系统历来都是最多只能支持单个子流程的应用程序。尽管相对于基于书面的系统而言这是一项改进，但它也只是进行了局部优化。它突显了重复系统、数据不兼容、信息不可用以及数据丢失所导致的问题。另外，效率和生产力的提升受工作环境限制，从而难以重新建立让员工依赖的正式系统所需的规则。 “利用IT 技术的产品开发流程的理想结果是：使企业将低效流程改进工作制度化，同时建立能够提高生产力、加快速度和加速创新的新功能。整合的系统便于在产品开发子流程之间进行项目和产品信息的电子交换，以便提高其整体效率。”--[PDMA] 对于那些要保持市场领先地位的企业而言，仅实施局部解决方案是不够的。整合的、数字化的环境是必需的。只有产品生命周期管理才能将这些应用程序紧密联系起来，从而确保成功。 制造商可以通过实行这些措施获得可观的利益。AberdeenGroup 的研究得到了美国国家标准与技术协会的承认，该研究报告总结出了下列优点： • 开发时间减少了30% 到70% • 工程变更减少了65% 到90% • 产品上市时间减少了20% 到90% • 质量提高了200% 到600% • 白领员工工作效率提高了20% 到110% 在新产品开发方面，PLM 可以将开发、市场和销售整合到一起，从而使主要业务工作（例如，战略性项目组合管理和规划执行）与产品开发和制造过程中的运营执行联系起来。最终，PLM 使得企业能够构建一个符合他们要求的全球化创新网络，从而搭建可促进创新、增加收入和加速业务发展的平台。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (2/16/2008)