浅谈企业薪酬体系设计思路

作者：姚景斌 裴铟 姚永存

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 薪酬管理是企业经营管理工作的焦点，薪酬体系设计是整个薪酬管理的“骨骼”，在进行企业管理咨询工作的时候，就不得不谨慎地面对薪酬设计这个重要问题。 基本薪酬体系如下图所示： 1 企业薪酬体系设计思路 在对企业进行调研咨询的时候，由于企业的具体情况千差万别，任何一种单一的薪酬模式都无法完全满足企业需要。这时我们就需要根据企业情况，结合多种现有的薪酬结构形成适合企业情况的薪酬体系。 在总结了多个标杆薪酬方面的管理咨询项目以后，借鉴国内外的先进经验，我们发现通过公平性分析很好地实现薪酬设计的要求。公平性分析，是通过对企业外部公平性、内部公平性和自我公平性的分析和协调来达到一个现有资源条件下的最优的薪酬结构。 首先，我们要对企业所处的行业的薪酬水平进行调研，然后在考虑企业的价值取向，以该行业的平均水平作为参考的依据来确定该企业的薪酬水平。 然后，我们要将员工进行分类，在考虑企业内部公平、公正的基础上，把可以采用相同的薪酬结构的员工归纳为一类，然后针对每一类员工分别进行设计相应的薪酬结构。 最后，我们要在薪酬体系中引入考核机制，把员工的薪酬与绩效考核结果挂钩起来，体现出做多少贡献就拿多少报酬。 根据企业的实际状况对绝大多数的在职员工来说仍采用等级薪酬制度将岗位薪酬与技能薪酬相结合具体的做法是： 1、以岗位定薪酬，实现技能薪酬与具体工作岗位的价值挂钩； 2、针对不同岗位设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长； 3、要参考企业实际经营状况决定薪酬体系水平实现平稳过渡。 为了能够体现上述的设计思路，体现员工在企业中责、权、利对等的关系，使工资的激励作用得到充分发挥，在量化业绩考核的基础上，增大个人收入与个人业绩的联系。 2 两种薪酬方案的设计思路比较 方案1、全额浮动法： 属于高弹性模式，实行岗位薪酬全额浮动，即百分之百活薪酬，采用将基本工资+岗位职能合并（津贴加班等部分另计），薪酬与生产经营效益指标及生产、工作业绩紧密挂钩。管理员工和技术设备线员工实行岗位薪酬动态考核，薪酬与绩效考核指标和岗位责任挂钩，生产第一线员工薪酬与个人完成生产指标、质量、消耗挂钩考核。 优点：工作绩效与企业绩效对个人的收入影响较大，有利于员工的主人公意识，很强的激励效应，得到一些三资、外资与民营企业广泛采用。 缺点：对于许多传统的国有企业显然不适应，员工缺乏安全感，容易造成员工的思想波动，引发纠纷。另外按此方法企业需花费较高的工资费用但对员工的激励效应却十分有限，例如若仅将全厂员工工资增加10%，经测算每年增费用100余万，若想再拉开档次体现岗位责、权、利的关系，由于基数大比较困难，如最低升5%，最高升15%则总体的工资水平差距依然不大，难以实现激励员工的初衷。 方案2、部分浮动法： 将每位员工的岗位技能工资提出进行浮动，即部分浮动薪酬，这部分薪酬与生产经营效益指标及工作绩效考核指标紧密挂钩。 优点：既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力，工作绩效与企业绩效对个人的收入有一定影响，这是一种较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理搭配。 有利于拉开分配档次，例如以岗位技能工资浮动方案为例，每位在职员工可实现增加额最低可达50%，最高则可增加2倍以上，而企业在工资支出方面提高的幅度也不大，经测算征求意见后，完全可以承受。另外在每一级又增设了不同的档次，使大部分未进入中层管理的员工仍有向上的目标，有利于激励员工干好工作，调动积极性，取得更佳的业绩，提高企业的整体效益。 因此我们建议：采用“部分浮动法”即将岗位技能工资单独列出实施（每位员工原来的基本工资和津贴和其他奖金、年薪收入等均不受影响）方案。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (5/31/2009)