从绩效管理来看管理节点衔接与改善

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 在多年专注于制造业企业管理咨询项目的实践中，总结出一个比较普遍的现象：企业在经营过程中存在某方面比较突出的管理问题，但企业对这种问题的认识往往不到位，专注于问题的矛头，将问题孤立的来看待，归结于某个部门职责履行不到位或是制度的不合理，对其解决方式往往也是“头疼治头、脚痛治脚”，最后实现的效果一般，问题依然长期存在。 企业对这些问题针对性的解决方案为什么起不到有效的作用，或者说不能从根本上解决问题？究其根源还在于企业管理本身是个系统性的管理工程，某一方面管理问题的改善还需要有其它管理要素的改变来作为辅助，单纯的就事论事并不能从本质上解决这些问题。如一些供应链业务的运营流程可能涉及多个部门，如果发生流程的不顺畅可能就不光是流程经过的某个部门或某些部门的问题，其背后就可能是企业在流程优化方面的机制缺乏和确保流程有效运行的考核及激励措施的缺位。 从管理范围上可以将企业管理可划分为七大管理体系，即：战略经营体系、营销管理体系、技术创新体系、生产制造体系、资源保障体系、财务管理体系和行政管理体系。每种管理体系包含相应的管理业务，而每种具体的管理业务又涉及到该业务由谁来做？怎么做？如何保证这业务做得有效？三方面的内容，也就是运营该业务所涉及的组织、流程、绩效与激励措施的管理内容。如下图1所示： 从图1可知，企业管理就是由横向的几大管理体系的范围和各管理体系下具体管理业务纵向涉及的管理内容（组织、流程、绩效与激励），纵横两方面交织组成。如果把企业管理比作是一张网，上面各管理体系的管理业务与管理内容交叉就构成了网上的一个个节点，企业管理的重点就是在于对这些节点如何纳入到整个企业管理网的布局中来进行通盘考虑。某个节点存在问题的改善，要纳入企业的整个管理体系中来思考。管理节点既然存在于这个网中，就不是孤立的，就需要从系统性或整体性上来解决。下面以笔者在咨询过程中经历的一个比较典型的例子来谈谈有关某一管理节点在管理体系中是如何相互关联的。 绩效管理优化是近几年企业非常关注的一个管理课题，通过绩效管理优化来提高企业绩效管理的实际效用，需要考虑到绩效管理这个管理节点与企业其它管理体系中的节点是如何紧密相连，互为触动的；只有找到影响这个管理节点的其它关联节点并进行关注与优化，即在绩效管理体系优化的同时，在其它关联的管理体系节点上也要进行相应的改善与优化，才能使绩效管理优化真正发挥最大的作用。 将绩效管理包含的具体内容展开，包括绩效管理的组织、流程、指标与考核体系等方面。绩效管理的组织，涉及到绩效管理职责与权责归属哪个部门的界定，相应的权责是通过流程来体现的，因此绩效管理在流程上的优化会涉及到企业流程归口管理部门对业务流程持续优化机制的建立，而流程的背后是企业规范的管理制度，绩效管理流程的优化也就促使相应的制度也需要进行优化，才能是绩效管理优化能落到实处。 绩效管理内容中重要的一部分是绩效指标与指标目标值的制定。企业的绩效指标与指标目标值来源于企业战略目标分解的年度经营方针目标或全面预算方案，绩效指标起到传承导向战略的作用，因而绩效指标的优化，就需要对企业的战略规划、全面预算体系进行梳理与优化，否则方向的偏差只会让衡量的指标更加谬误。 在绩效指标的考核阶段，指标的数据取得来源往往是引起考核者与被考核者争议的焦点，考核数据的尽可能客观化需要有信息化系统的手段来支持，系统输出的数据才是相对客观公平的，因而考核数据如何由主观的人为统计往双方都可接收的信息系统的输出方向转变，也是绩效管理的优化所要关注的一个重要方面。同时，一些考核指标数据的取得要依赖于企业的基础管理水平，像工时定额、材料定额、材料利用率、成本结算方法等因素，企业在基础管理方面的薄弱，会影响绩效指标数据取得的准确性，最终也会使绩效管理优化的效果不尽如人意。 绩效考核的结果一般与薪酬挂钩，因而，绩效管理进行优化，薪酬体系或薪酬结构一般也要做相应的调整，而绩效的激励作用在薪酬上的恰当反应往往又会涉及到企业各部门在经营管理中的责任与贡献大小的问题，必然要涉及各部门特别是部门正职岗位在公司中岗位价值高低差异的问题，这就引出了岗位测评的要求，包括岗位的工作分析、岗位说明书、素质模型建立等一系列人力资源管理的课题。绩效管理优化结果应用的好坏将直接受这些因素的影响。 另一方面，绩效管理的优化要关注于企业内部文化氛围对考核本身所能接受的程度，考核不可避免会带来被考核者的排斥，考核结果的奖罚力度也会影响被考核者的心态，考核过程的公平公正、考核过程的沟通反馈等无一不受企业内生文化的影响，因此企业塑造或建立什么样的企业文化也会影响绩效管理最终效果的发挥，这样在进行绩效管理优化时就需要考虑企业文化的影响。 由上可知，绩效管理优化这个看似单一的管理节点，与企业管理的其它方面都是紧密相连的，涉及到了部门职责调整、流程优化、制度修订、薪酬优化、战略规划梳理、全面预算体系建立、信息化系统运行、人力资源管理、企业文化塑造等多个管理的节点。企业的管理节点往往是相互紧密的交织在一起，“牵一发而动全身”，因而企业管理问题的改善往往需要从管理体系上和整体性上来着手解决才是根本之道。 从事多年咨询实践中深切感触到，企业在这方面的理解有诸多不到位，在聘请咨询机构做咨询项目时，往往将某个管理节点作为一个项目单立出来，不考虑与其相关的其它管理节点的衔接与优化改善，也使得该管理咨询项目最后的咨询实施效果大打折扣。(end)

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