戴尔：虚拟整合的陷阱

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... “跨国公司竞争力重估”系列 编者按：迈克尔·戴尔自1984年起所开创的“按需定制、直销、零库存”的“直销模式”已成为一个时代的标志。时至今日，这一模式仍然被各大管理咨询机构引为公司创新体系的典型代表。然而2006年底，当惠普一路高歌猛进成为全球PC冠军时，业界针对“戴尔模式”质疑的声音一直未曾停歇。在全球新一轮个人电脑时代来临之际，究竟是“生存在当下”还是“适应于未来”，对戴尔而言，已是不得不面对的抉择。“上证商学院”仅以此文作为“跨国公司竞争力重估”系列文章的开篇，以期与读者分享更多元化的公司成长经历。 挟客户以令市场 习惯以成败论英雄的商业领袖们现在又将目光投注到重掌帅印的迈克尔·戴尔身上。这个当年凭“戴尔模式”将1000美元创业资本快速增值至1000亿美元的“神奇小子”，如今正期望通过“Dell 2.0计划”，使得在2006年陷入经营困境的戴尔重振雄风。然而这一次的拯救行动，并没有得到华尔街投资人的一致看好。分析人士正在提示市场注意，戴尔不是在一时的业绩不佳中丧失PC老大的位置的，而是在业绩持续下滑同时惠普持续增长中被超过的。电池有爆炸隐患，戴尔不得不在全球召回430万块笔记本电脑电池；2006年9月至今，戴尔还受到美国证券交易委员会的调查…… 厄运甚至延续到2007年初。2007年2月，戴尔又遭投资者指控，称其将收受的10亿美元英特尔“回扣”记入利润，欺骗投资者；3月，戴尔发布2006年第四季度财务报告，利润下滑了33%，台式机销售下降了18%。而且连续两个季度，戴尔都被惠普赶超，失去了全球PC冠军的头衔。迫于华尔街的压力，戴尔全球CEO罗林斯1月31日引咎辞职，迈克尔·戴尔重掌帅印。 戴尔为何麻烦不断？哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德·特德洛教授曾在英特尔总部发表演说时指出：“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离用户，要么用户脱离公司，或者两者同时发生。”今天的戴尔即如此。 分析人士认为，戴尔的成功是“一个人与一个模式的成功”。尽管这种模式今日看来具有很大的偶然性，但却也代表着一定的必然。准确地说，戴尔的成功，是一个人和一个模式在一个时代的成功。 事实上，从迈克尔·戴尔在大学宿舍给买不起“正牌电脑”的同学组装电脑起，“戴尔模式”就诞生了。按需定制、直销、零库存，构成“戴尔模式”的三个特点。当时，这种既无充足资金、也无高深的技术、更没有仓库和厂房的异类经营，曾被众多业内专家认为是极具创新性的战略，《哈佛商业评论》也曾将戴尔模式概括为“虚拟整合的权势”。独特的商业模式也让迈克尔·戴尔在收获暴利的同时，意识到公司的竞争力不在于真实地拥有资源，而在于能掌控、利用客户资源。 当时，在戴尔看来，PC制造其实是将各种现存的产品打包成一个客户所需要的“箱子”再卖给客户，所以戴尔的业务其实是代客户购买“一箱子”组装起来的零部件，从而收取“打包费”。由于摩尔定律的作用，IT产品的贬值比农产品的失鲜还要快，这也意味着如果能以最短的时间提供客户所需的东西，为客户创造的价值就越大，而客户愿意接受的价格与成本之间的差价(即利润)也越大。戴尔的“零库存”不仅意味着库存成本为零，而且意味着贬值为零。 重新评估戴尔模式 十几年来，直销模式是戴尔的精神和灵魂。但是今天，戴尔直销模式受到前所未有的质疑。分析师指出，戴尔直销模式应该重新评估。 长期以来，戴尔85%的营收来自于企业和政府部门，同消费市场相比，这一市场的增长速度要慢得多。个人消费者希望在购买之前切实地体验一下电脑，而戴尔产品却不在商店零售，切断了这条与消费者连接的管道。 其次，与“直销模式”同样重要的“客户至上”的服务精神，正在被过度的成本压缩所损害。在相关机构进行的客户满意度调查中，戴尔下降了7个百分点。诸如为了降低成本，戴尔在其呼叫中心雇用临时工人，使得其服务质量难以得到保证；由于客户支持系统超载，客户在寻求电话支持时需要等待较长时间，等等，这引起了很多客户的投诉和不满。随着顾客满意度的下滑，以前戴尔的忠实用户开始转向其他销售商，戴尔正在不可避免地失去一直以来赖以生存的用户基础。 此外，由于没有按照客户的需求及早采用AMD服务器，也使得戴尔流失了一部分客户。再加上戴尔产品设计风格也不再能满足消费者的审美趣味了。调查显示，戴尔产品只能满足人类基本的“温饱”需求，消费者因而转投设计更为时尚的惠普的怀抱。 伴随经营状况的持续下滑，戴尔公司一直停留于表面修补的阶段。诸如增加体验中心、增加客服专员、有限度地承认渠道合作伙伴的地位等等，并没有对问题的根本提出最终的解决方案。而即便是针对此次迈克尔·戴尔的回归，分析师们也纷纷表示，希望“Dell 2.0”战略不再只是戴尔一个人的战役，他们希望看到一个更加多元化的团队。 从某种意义上看，戴尔的失势与惠普的东山再起似乎也没有必然而直接的关系。戴尔和戴尔的追随者迟早将意识到，当今的竞争早已不是在一条既定的赛道上的你追我赶，而是在一个立体化、网状的多维空间里以超文本链接的方式在竞争。在这个极限竞争的时代，也许一种面向未来的适应力远比罗林斯所说的“未来就是今天”的竞争力重要得多。 案例点评 戴尔模式的“双刃剑” 戴尔是一个强调执行力、效率和数字化管理的公司。这就导致公司的短期化行为比较多。公司考核之苛刻，曾被业内人士戏称为是“两个季度的公司”。哪怕区域总裁，如果两个季度没有达到增长指标，就面临着下课的危险。这种考核制度决定了但凡总裁上任都只考虑短期的目标，而不会去考虑公司一年以后的战略方向。 □陈峻松博士 戴尔的模式不能简单地归结为“直销模式”。综合来看，戴尔模式具有以下特点：首先是根据客户订单生产，从而减少仓储，降低成本；第二，这种方式也使新产品上市周期缩短；第三，借直销绕过中间商，减少中间成本；第四，客户支持、以服务立身是戴尔重要的营利基础。第五，销售依托的是电子商务的良好平台。 成功源自“效率” 崇拜 作为实际上的销售型公司，戴尔事实上是一个非常讲究效率的公司。首先，公司高层的决策很少涉及战略性问题，而要求有很强的执行力；其次，戴尔倡导“数字型文化”，下级向上汇报工作，全凭数字报表说话。 在销售人员的分工上，戴尔主攻大客户。针对这类人群的销售，销售团队往往分两类，一类是外部销售人员，一类是内部销售人员。公司要求外部销售人员必须做到经常性地拜访客户，这对中国传统的电脑销售市场很大程度依赖渠道销售的做法而言，意味着更多的主动性和优势。在戴尔，内外销售人员的分工往往服从于外部销售人员开拓市场、组织关系，而内部销售人员负责具体的订单、财务和安排发货等，公司通过内外配合达到效率的提升。 通过我们过去的案例研究，戴尔对于销售人员本身的素质要求十分高。举例而言，戴尔要求销售人员每季度的销售额都能增长15%，而且是对客户最大化利用前提下的15%。换言之，对于新进入的销售人员，公司会给他100个客户名单，要求重点的20个大客户能够基本完成，同时还要对剩下的80个客户基本覆盖。如果经过一个季度后，公司发现销售人员并没有充分利用100个客户，就会把一部分没有激活的客户名单剥离。所以，对销售人员而言，压力在于公司给予的客户数量在不断缩小，而业绩要求却不断增加。 其次，戴尔公司非常注重工作的流程和效率。曾经有一个统计指出，戴尔虽然不是一个研发型公司，但在管理操作和流程上，它却具有500个专利。内部分工十分明确，分工细化的唯一目的，也是为了提高效率。 第三，戴尔一直十分强调成本控制。2003年，戴尔在厦门工厂的成本已经降到了1998年的1/3，而且总部的要求仍然是每年成本降低10%。另一方面，戴尔在降低成本的同时也降低产品价格，从而来压缩竞争对手的生存空间。 综上所述，戴尔模式并不仅仅只是单纯的“直销”，而是一切以高效为前提的运营方式，其对后台营运要求几近苛刻。因此，戴尔目前出现的问题，与它以往的成功不能说没有联系。 短期行为弊端乍现 从2005年至今，戴尔公司开始出现了一些问题。从大势上判断，这是一个公司在壮大过程中所必须要经历的振荡期。当然，戴尔目前所暴露出来的问题也不可小觑。 第一是企业文化和组织结构的问题。如前所述，戴尔是一个强调执行力、效率和数字化管理的公司。这就导致公司的短期化行为比较多。公司考核之苛刻，曾被业内人士戏称为是“两个季度的公司”。高层的短期思维传递到下层，必然会造成整个公司自上而下的一种急功近利的心态。 第二戴尔的组织框架结构不持续。就戴尔中国来说，戴尔总部的要求是增长比市场的平均水平高三倍，这意味着每年的营销制度和方法都可能随时调整。由于公司心态普遍较功利，一旦不能发挥立竿见影的效果，第一个反应就是更换组织框架。诸如2005年，戴尔一年就经过了几次大的组织架构调整，直接导致公司发展出现真空期，员工对企业未来方向感到茫然。 第三，关于直销本身的适用性问题。戴尔80%都是大客户，主要针对城市人群，对乡镇普及率较低。此外，由于城市IT市场目前纷纷出现大型数码广场日益集中化的趋势，??码产品销售所讲究的“现场感”和体验方式日趋重要，戴尔在这些方面的尝试显得十分有限。此外，戴尔在个人市场和中小企业市场方面没有及时跟进，导致对个人市场和中小企业市场服务水平也随之下降，2005年以来的投诉主要集中在这些领域。 在中国，戴尔并不是单纯的“直销”模式，其与中间提成商的关系很密切。提成商占其销售的比重也相当之高。一方面，戴尔需要依靠他们分销大量产品；而另一方面，他们又往往利用戴尔在不同地区不同部门之间的不协调和不一致，拿价差来做文章，与公司玩价格游戏。尽管戴尔公司希望加强针对中间商的有效管理，但却难以规避类似的价格博弈问题，从而也削弱了戴尔不小的利润空间。 (end)

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