“力”拔头筹--走出中国企业转型的困境

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 一、转型企业面临的困境： 1.困境的产生——转型不得不为。 新时期企业转型已成为不得不为的经常行为。在新经济环境下中国企业以转型求生存、以转型求发展的必要性和紧迫性问题已经有太多的专家学者在研究、在探讨，无论是国有企业、还是民营企业，无论是传统的还是高科技的，通过转型以适应新的市场竞争业态、适应快速发展的技术更新、在过度竞争的环境中脱颖而出，已经成为不争的事实和没有选择的选择。对于转型带给企业的价值和意义，更有管理权威直截了当地指出——在新的市场环境中，企业战略的形成与实施过程，就是企业的转型和组织变革的过程；企业转型的过程已成为常态，企业转型变革的过程就是企业建立新的竞争优势必经的过程。 2.困境之困惑——转型令企业家头痛。 转型是令企业家不得不为而又不敢轻易为之的一把双刃剑。在新的市场环境下，企业转型的周期越来越短、转型的难度越来越大、对转型的要求越发的复杂。在企业界，转型失败的案例层出不穷，根据权威咨询机构的调查结果：在实施转型的企业中，超过30%是转型失败的，超过30%的还在痛苦的转型过程中忍受煎熬，只有不到30%的企业转型成功。虽然企业界对转型成功的价值已形成共识，但是达到预期的结果却绝非易事。因此，能够转型成功并获得持续发展的企业自然就成为了众多企业家关注的焦点和竞相学习的楷模。 在国际上，美国通用电气（GE）和IBM公司的成功转型，为国内大型国有企业成功转型提供了有吸引力的佐证，成为众多大中型国企和传统行业企业家学习的典范；在国内，华为公司的成功转型，为高科技企业经历快速发展后如何获得持续成长提供了鲜明的学习榜样；万科公司在十年前多元化鼎盛时期的专业化转型成功，为众多处于多元化发展困境的民营企业提供了思考的标杆。 转型之路是艰难曲折的，而且似乎做法各有不同。那么，又是什么原因使得这些来自不同行业、不同背景的企业不但转型成功，而且都在各自的行业里成为无可争议的领跑者呢？ 二、如何走出困境实现成功转型： 1.转型成功有必然规律——用对策略做对事：关注“商业模式” 在博西迪和查兰的《转型》中，两位资深专家从“商业模式”的角度揭示了企业成功转型的正确思路——把握企业转型的规律，找到新的正确的商业模式、并将它落实实施。“商业模式”观点的提出，在揭示出企业转型规律的同时，无疑为企业家们提供了面对转型挑战时的一条有效的战略出路，但是对于中国的企业家们来说，问题还不止于此。事实上，中国人接受新思维、新观念的能力并不差，问题是我们的企业家和高级管理者们缺乏如何将想法变成现实的方法、工具和经验。摆在中国企业家们面前的问题关键是：究竟如何才能让建立和实施新的商业模式的思路变成现实？ 2.成功转型没有捷径——组织执行能力与转型能力是转型成功的基础与保障。 无论是我们的咨询实践中、还是对前文提到的成功转型标杆企业的分析，我们都可以明白地看到，转型成功企业的关键是企业的组织执行能力和企业的系统转型能力。无论是GE、IBM，还是华为、万科，正是他们优秀的组织执行能力基础、和系统转型的意识与能力，促成了他们的成功转型和做强做大。正如长江商学院的曾鸣教授在其经典论著《略胜一筹》中提到的：战略的难点在于贯彻和坚持，而贯彻的基础在于企业是否拥有与战略相匹配的系统管理能力；企业系统管理能力的培养不可能一蹴而就，需要长期不懈的努力；大拙才能大巧。大拙就是对战略的长期坚持以及全面、系统的配套管理能力的建立；管理上越扎实，战略上才会有越高的灵活性。 三分战略、七分执行，任何优秀战略的效果，都依赖于组织的有效执行。事实上，组织执行能力的强弱，就成为决定组织转型成败的重要基础。GE和IBM这两头大象，正是由于其多年积累起来的绩效文化基础、组织运作与管理系统、团队与管理能力基础为其成功转型奠定了扎实的基础；对于华为与万科这两个中国企业成功转型的企业典范，正是由于多年来坚持在基础管理提升的专注与不懈的努力，正是由于在业务流程优化、团队素质与管理者能力提升、目标与资源管理的体系优化、考核激励与文化体系的建设等基础能力建设的大力投入，才有了今天的成功转型。转型能够带来发展契机，而关注组织执行能力体系基础，才是机会变成发展成果的关键。 组织的执行能力决定了战略实施的效果，企业转型的成功与否则更加依赖于组织执行能力系统的成功转变，依赖于成功地进行连续的转型、并将这种能力内化于企业的能力。企业转型以后，面对新的战略、新的价值定位、新的业务模式，企业能否快速、有效地改变原有组织执行能力体系、建立相应的新的组织执行能力系统，就成为了制约企业转型成败的关键，也是企业转型失败的关键原因。在吉姆柯林斯的《从优秀到卓越》中，他的结论很明确：“成功的企业致力小的或是大的变化，一个接一个，就像由一个巨大飞轮不断旋转形成了一种前进的趋势”。因此，如何获得组织执行能力、组织系统转型的能力，如何实现在一个接一个变化的过程中实现企业的目标就成为企业家应该关注的问题焦点。 3.抓住转型困境的根源——企业转型的本质是组织变革。 从组织行为学的角度来看，组织执行能力实质上就是组织中员工围绕企业战略模式与业务目标产生协同行为，并将目标变成预期绩效结果的行为与能力水平。 从企业外部看，企业转型的表现更多的是围绕竞争环境产生的战略方向、目标领域的转变，关注点是新的战略、新的业务模式、新的价值定位。而实际上企业转型的本质，是要求转型企业的利益相关者（包括员工和供应商、服务商），特别是企业员工整体为了实现新的战略略目标与业务模式，其个体与团队整体的行为发生要改变，要求大家以新的协调的行为来适应、实现新的企业目标；以新的行为来体现新业务模式中将新的正确的事情做出符合新的目标要求的正确的结果的要求。因此，企业转型的核心是人员群体的转型——个体行为的转型以及团队集体行为的转型。业务模式的转变的基础是组织执行能力系统的转变，企业转型的本质就是变革组织系统以改变各级员工的团队行为。 4. 组织变革是系统工程——控制与影响员工行为的组织管理系统。 组织是否具有高效的执行能力，实际上就是其是否具备强有力的组织体系，就是从组织平台、管理机制两方面促使各级员工产生高效的协同的行为与结果。因此，组织变革的目标，就是要构建新的组织硬件系统与软件系统，建立新的、有序的管理平台机制与环境，调整与提升员工队伍的行为意愿与能力，确保在新的环境下实现组织执行能力的四正确目标：用正确的人、用正确的方法、将正确的事情做正确，从而将新的战略与业务模式变成现实。在转型过程中，由于企业目标与系统的改变，员工创造价值的含义与行为会发生改变。员工按照原先的行为已无法创造出新的价值要求。只有组织系统与员工态度、能力与行为结果发生了转变，组织变革才获得成功的保障；仅仅是战略目标和业务模式的形式上的改变不可能产生实质上的企业转型，转型也就不会成功。 三、成功转型的组织能力基础 ——《四正确原则》与《SP-GAME模式》为转型期的组织执行能力提升和能力转型提供了有效的解决方法与途径。 1.落实商业模式需要做到四要素正确。 《四正确原则》：用正确的人、用正确的方法、将正确的事情做正确。作为提升组织执行能力的四个关键驱动要素，《四正确原则》为组织执行能力的提升和商业模式的落地提供了明确的方法支撑体系。 2.《SP-GAME模式》构建实现四正确的支撑系统。 为了确保“四正确”的达成，必须建立有效的组织执行能力支撑体系。在《组织变革的利器—SPGAME》一文中，我们曾对构建组织执行能力的《SP-GAME》模式有过比较详细的解释。组织执行能力的关键支撑由六个关键系统构成（战略与价值牵引系统、目标与资源支持系统、流程与组织责任系统、员工与管理层能力系统、监督、发展与激励系统、文化与氛围保障系统）。其中，战略牵引与目标资源系统，为整个组织各级员工的行为目标提供了明确的指引和资源支持；流程与组织责任系统为协调团队的责任与方法提供了有效的平台；能力系统、监督与发展系统、文化系统为业务目标的实现提供了有效的能力与动力保障。 这六个管理系统，分别从组织硬件、组织软件两方面，为员工能力的正常发挥提供了一个协同有序的基础平台，为员工的工作行为与企业价值的创造建立了有效的连接界面和紧密连接。通过对这六个系统的梳理、平衡发展与系统优化，可以大大提升企业用正确的人、正确的方法将正确的事做出正确结果的能力水平，即获得不断增长的组织执行能力。 特别值得强调的是，这六个系统有效整合了运营管理、人力资源管理、文化建设成熟技术与方法，使得企业转型与组织变革的过程对于多数管理者来讲，变得不那么陌生，不那么的高深；也使得《SP-GAME》模式与企业现有的管理方法与工具形成很好的对接与整合提升效应。 3.《SP-GAME模式》为组织转型变革提供有效途径。 能力系统的惯性作用。能力系统支撑着业务模式的有效执行，优秀企业都会不遗余力地优化和固化其自身的执行能力系统，同时，问题的复杂性也就产生于此。由于人的行为转型受到组织环境与自身心智模式等多重因素惯性的影响，不是企业家今天改变目标员工就会立即完成转变那么简单。由于系统转变的滞后和员工本身利益与心智模式转变的滞后问题，管理者和员工都没办法想转就转，管理者只能够采取有效的流程化的方法通过改变支撑与约束系统促使转型的顺利实现，这也是后面我们要特别强调的问题。 转型变革过程复杂多变。由于影响转型目标环境因素的多变与复杂性、转型过程的复杂性，企业家经常没有办法在转型开始时就能够给出一个明确、清晰的转型战略和新的业务模式，需要在转型的过程中不断摸索和调整。执行能力系统的转变，很多细节需要在转型过程中依赖各级员工的共同努力来修正、补充和完善。因此，调整组织系统及其活动过程中，确保作为行为主体的各级员工在观念、心态、技能和行为上对于转型的理解、认同与投入的程度，也成为转型成功的组织系统的重要任务。 能力系统转型的框架。在企业转型过程中，通过针对《SP-GAME》各系统的改变和优化，可以帮助和促使企业快速澄清新的业务战略、价值定位、业务模式对整个组织变革的要求，按照各系统的变化流程建立起适应新战略与业务模式的组织系统，为员工实现自身观念、技能、行为的协调转变提供阶梯、平台与助力。在GE、IBM和万科与华为转型成功的典型案例中，正是由于对这六个系统多年的改进与优化，使它们获得了扎实的转型基础；正是由于在其转型变革中摸索出一套适应自身文化和能力特点的各系统转型最佳实践方法，成功实现组织执行能力系统的变革，成功地使员工融入到转型探索和转变学习过程中，最终获得了企业独特的转型能力和持续优化能力。 四、转型能力的建立与提升企业内功 1. 企业转型的致命杀手——转型的组织阻力 在转型失败的案例中，有些是由于战略与业务模式的原因，但大多数是由于忽略、或者小看了转型的阻力造成的。前面我们谈到，组织的执行能力是个系统工程，需要系统与长期的建设与强化才能得到提升。也正是这个原因，阻碍企业转型的阻力也是能力系统原因造成的。越是过往成功的企业，其组织执行体系基础越是强的企业，转型过程中的阻力可能反而越大。在我们接触到的客户当中，大中型国有企业和民营企业的感受尤为明显；也正是如此，GE和IBM这样的企业，由于其很强的组织执行能力系统和过往的突出表现，使得其转型阻力尤为复杂与多样，转型过程更加的艰难，也使得其转型的成功吸引了那么多人的瞩目。在《SP-GAME模式》中我们已经讲到，组织执行能力系统既包括组织硬件、组织软件、还包括组织活件——人，因此，消除组织阻力时这三个方面都要顾及：1、来自组织外部的阻力2、来自组织管理层的阻力3、来自员工内心的阻力。 由于企业在市场上长期的资源积累，已经与客户、合作商形成了固化的互动关系，包括组织形式、业务流程、沟通渠道、文化习惯与合作价值。新的转型战略与业务模式建立以后，这些内容都需要做出相应的调整，需要大量的沟通与整合。这部分问题虽然不是本文重点讨论的范围，但是也必须引起决策层足够的关注。本文重点讨论来自企业内部的、自身的阻碍转型的阻力。 2. 消除企业转型的阻力——要从组织系统与员工行为入手 阻力客观存在，应对需要方法。《SPGAME模式》为组织执行能力提升提供了一个简明有效的工具，同时也为组织能力系统的转型提供有效的平台支持。通过对促使员工转变的系统环境、内部原因和转型过程的关注，管理者可以大大减小转型的阻力，加速成功的进程 1)关注环境——系统规划、平衡推进，消除组织自身的体系阻力。 组织系统阻力：包括组织硬件阻力与软件阻力。 造成组织硬件阻力的原因主要是指：流程与组织结构不支撑、目标与资源配置不支持、员工能力不支撑、变革方法不得当； 造成组织软件阻力的原因主要是指：价值牵引不协调、监督培训与薪酬等动力系统不匹配、文化氛围不适应、领导推动不积极、沟通与员工参与不到位等。 系统规划、平衡推进。克服转型环境体系阻力的问题不在于系统本身的建立与改进有多大的难度，而往往是由于决策者对问题的原因及其关系理解不到位，或者由于决策者缺乏对组织执行能力体系、对转型规律与工具的了解造成的。因此，消除组织系统阻力可以从以下几个方面入手： a) 意识到体系阻力的存在。从产生阻力和影响组织执行能力的各关键系统入手，从各系统相互协调变革的角度对新系统进行规划、对新旧系统的转换过程予以关注，建立整体的变革规划体系与变革行动计划，分步骤地协同推进系统变革。 b) 关注转变变革的基本规律——解冻、重构与固化过程。克服急于求成的心态，按照转型规划，实事求是地稳步推进；明白理解期间员工能力与企业业绩波动的规律，对于转型变革期间员工能力的转型、和企业业绩的下降曲线做好充分的心理准备和应对方案，按照转型的基本规律落实好各个阶段的计划、沟通、实施、调整工作。 c) 运用变革管理技术，关注员工个人心阻力的干扰，及时调整计划实施的进度，及时平衡系统整体推进效果。 2)关注动力——克服员工内心的阻力。 员工阻力包括：信任阻力、能力阻力、利益阻力、和心智模式阻力。转型变革期间来自员工内心的阻力是影响变革成功的重要因素，也是专家学者们研究最多的问题。组织变革能否成功、能否持续，关键是员工是否已成功转变、是否已从其心智模式上理解、认同并在体行着转型变革的要求。 在我们的实践当中感觉到，美国密西根大学布莱克教授的CBA模式，为解决员工的阻力问题提供了很有效地解决模式。C—明白改变的必要性和采取相应行动措施的原因；B—明白并且相信执行计划、采取行动的可行性和成功机会；A—获得进展、成果和及时的奖励与反馈。CBA模式从行为心理学的深层次角度，为我们理解和解决员工的变革阻力提供了有效的系统工具与方法。 事实证明，在组织体系变革的整个过程中，通过将CBA的方法运用于SPGAME涉及的各个系统，使得在系统变革的解冻、重构和固化的三个阶段，员工能够真正领会变革的必要性、可行性、和对自身利益的回报。同时，通过设计基于ARCTIC原理的变革管理活动与技术方法，可以大大提升员工自身投入转型的积极性和行为效果，从而推动企业的成功转型。在GE和IBM的成功转型案例中，这些方法和工具的作用得到了精彩的发挥。虽然，关注员工转变需要花费大量的时间和精力，但是这样的转变是真正的转变、是扎实的转变、是可持续改进的转变。 3)关注过程——管理系统与员工同步转变。 组织阻力的消除过程，是使员工变革意愿与变革能力不断提升、以新的行为实现新业务模式的过程。转变组织执行能力系统平台既是为了促使员工行为转变，同时也不能脱离员工的承受与接受能力，协调系统与员工的同步转变、获得系统与员工行为的良好融合，是转型过程重要的平衡内容。这个平衡就像为一个有三个螺丝支撑的平板一样，任何一颗过多的前进或落后都会造成其他几颗地阻力、或者失败。这个过程需要耐心、细心、决心，还需要整体个部分的协同配合。 3. 提升企业转型期的组织内功——构建组织转型效果的基础保证 由于转型变革的复杂性，无论是管理者、还是执行者在变革初期都无法做到对于最优变革方案的把握和实施，转型变革是个持续优化的过程。这个优化过程既依赖于企业家与决策层的不断学习、对转型方案和组织系统不断的设计调整，更要求决策者建立起持续改进的意识，充分调动各级员工的聪明才智、提升员工的能力水平、营造出学习创新的组织文化，鼓励员工从各个层面对组织转型中影响组织执行能力与结果的各系统进行优化与改善。在GE的成功转型过程中，正是其群策群力的方法、在行动中学习改进的理念、和追求更好目标的卓越精神为其艰苦的转型奠定了成功的文化基础。 五、提升内功走出转型的困境——“力”拔头筹 造成企业转型困境的因素很多，包括外部因素和内部因素；新的经济环境要求企业在不断转型中生存，企业家也希望转型成功并成为行业的领跑者。但是转型成功的典型案例和经验告诉我们，转型成功、力拔头筹的关键还在于企业自身的能力——在于企业组织执行能力的提升和组织转型能力的建立。 企业转型的本质是组织变革，是系统地改变企业家和全体员工思维、行为的过程。因此，它是系统工程、是思想改造工程、是行为改造工程、是能力再造工程，转型的成功不仅仅依靠企业家对于转型战略、业务模式的探索和把握，更重要的是要靠全体员工通过学习创新对新的执行能力系统的运用与优化，依靠全体员为了持续提升组织执行能力的持续不断、弃而不舍的努力过程。“力”拔头筹，是企业成功转型的不二法门。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (3/24/2007)