警惕创新的三大陷阱

作者：SHARON WANG    来源：世界经理人

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 西门子推出Xelibri系列手机，希望借其打开通信与时尚相结合的市场。但是，事与愿违，该系列手机的市场推广以失败而告终。 失败的主要原因，是产品推出之前没有进行充分的市场调研。市场调研不好，产品定位也就不准，产品的造型再创新、再独特，市场也不会接受。 事实上，除了忽视市场调查，企业在创新上经常遭遇的陷阱还有：盲目扩大产品线；偏离核心竞争力。 陷阱一：忽视市场调查 科学的创新首先应建立在市场调查的基础之上，忽视市场调查的创新，往往经不起时间的考验。 西门子Xelibri系列手机创新的失败便是一个例证。2002年，西门子开发了Xelibri系列手机。2004年，Xellibri系列手机已宣布停产。 西门子耗资数亿美元买来的教训是：市场调研不容忽视。西门子忽视市场调研的直接后果是：一，当Xelibri系列手机进入市场时，彩屏手机已经成为主流，而Xelibri手机还是黑白屏手机，与其定位的“时尚”显得很不搭调；二，Xelibri手机定位均在2,000元以上，远远超过了消费者的需求。这都致使其市场效应与预期相距甚远，无奈之下，西门子不得不在产品上市2年后宣布停产。 无独有偶。丰田汽车进入美国市场时也有着类似的遭遇。1958年，丰田汽车进入美国市场，首推一款“光环”小轿车。“光环”车内空间较小，令身材魁梧的美国人很难适应，再加上在设计上也没什么特点，导致了“光环”败走美国市场。 汲取了失败的教训，丰田对美国市场进行了周密的调查。在这项调查中，丰田了解了当地顾客的需求、研究了竞争对手的不足，还学习了其它外国汽车制造商在美国的成功做法。发现了小型车的市场空白，制定了“攻占角落”的渠道策略，销售和服务体系也进一步优化。 与此同时，丰田还在外型设计和定价上大花心思，以美观的设计来抓住顾客的眼球，以实惠的价格来打动顾客的心扉，这为丰田公司树立了物美价廉的形象，为其进一步开拓美国市场奠定了基础。 陷阱二：盲目扩大产品线 贝恩咨询公司绩效提升业务合伙人马克.戈特弗莱表示，盲目扩大产品线会使创新跌入另一陷阱。他的论断来自一个汽车制造商的案例。该企业计划生产有色的挡风玻璃，公司的销售预测显示，将有近40%的客户以120美元的价格购买该产品，除去供应商的单件收费8美元，单件的利润还有112美元。然而，产品的市场回报率并不高。这是因为，扩大产品线的创新使产品陷入了复杂化的泥潭，由此也带来了流程的调整、质量测试等成本的上升，冲减了新产品上升的利润。 在与丰田的较量中，美国汽车制造商也犯了同样的错误。他们相信，“在众多产品中，总有一款会与消费者的需求相符合”。在这种理念的趋势下，他们通过不断扩大产品线提供了上百上万种的产品组合。事实上，消费者对此并不买帐。而丰田汽车仅仅凭借32种组合，销售量却在不断增长。到20世纪90年代初，进入美国市场仅20年，丰田汽车年产销量已接近500万辆，令福特等美国汽车制造商刮目相看。 陷阱三：偏离核心竞争力 管理大师彼得·杜拉克在《创新与企业家精神》一书中提到，创新不是“灵光式的乍现”或“聪明的创意”，创新时要综合考虑相关因素。其中，企业的核心竞争力则是关键。偏离了核心竞争力，也会导致创新的失败。 波音公司便是一个佐证。从2000年开始，波音公司在德国汉莎、新加坡等航空公司的飞机上部署宽带接入业务。截至到2006年，波音公司累计投入约10亿美元，但市场回报却非常低。6年之后，波音公司无奈退出宽带接入业务。 问题在于，波音在创新时偏离了其核心竞争力。波音的定位是设备提供商，而宽带接入业务却是在网络运营方面满足细分受众的需求，这意味着要投入更多的精力去开拓一个全新的市场，于是创新的失败是必然的。(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (3/22/2007)