如何为过度管理型企业重整架构和松绑？

作者：Gary L.Neilson    来源：IT时代周刊

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 迈克几乎难以抑止自己喷薄欲出的热情——在汤柯钢铁公司工作了整整10年后，他第1次被安排负责1个非常重要的特殊项目，如果能圆满完成，他将有望提前晋升为副总裁。过去的4个月中，他一直领导着一支团队，制定公司的中国战略，并向CEO提交了正式方案：与中国某大型钢铁公司——A公司的战略合作计划。 实际上，迈克和他的团队已经与A公司协商好了合作条件，A公司是在考察了其他3个竞争对手后选择汤柯的。此时，时间就是一切，迈克希望能在第2天签好合同。 迈克的上司豪尔高度赞扬了这一方案，但他接下来的话却让迈克非常担心：“我想在周例会上将方案拿给鲍勃看看。如果他认为可以，我们将把它放在总部战略规划协会存档。”鲍勃是豪尔的上司和公司高级副总裁，但在公司内部，其“黑洞鲍勃”的外号更为有名——不管有多好的想法，只要一进入鲍勃的办公室，就再也出不来了。 结果，合作计划在鲍勃的桌上躺了一周后，又被转到公司总部战略规划协会受了2个月的折磨。该协会的成员们对报告中的很多内容提出质疑，并重新做了一份独立的分析，将所有数据重新运行一遍，并得出与迈克相同的结论——只是在此过程中，迈克和他的团队被排斥在外。战略规划协会审查了该计划后，将它转交给了财务部；财务部又再次运算了所有数据，来检验它是否达到了公司的投资标准。 当财务部的分析完成之后，又1个星期过去了。公司CEO莫尔宣布，他要将计划提交给执行委员会征得正式批准，然后再提交给董事会最终批准。此时，迈克几乎要急疯了，这个计划到底还需要盖多少个章？ 然而，此时的A公司已经与汤柯的主要对手爵格钢铁公司进入了谈判过程。4个月后，迈克正加班为下一次的执行委员会会议写总结时，A公司宣布与爵格合作。迈克将写到一半的计算机关掉……回家了。 以上案例是一个在多层管理的重压下，企业因被过度管理而患上“分析麻痹症”的一个典型例子。这些企业在组织架构上，设置了非常多的层级，一线员工与最高层的管理者被隔离开，管理者又总是要设法指挥和控制他们；而当这些指令经过多个管理层的过滤之后，就会变形。多余的层级和批准程序，也让每一个人都有可能“相互推诿”，从而最后造成了没有真正决策人的局面。 所以，企业内部往往官僚和政治气氛弥漫，管理层往往将时间花在检查下属工作，而不是扩大视野，寻找发展的契机或潜在的挑战。员工们也因此丧失工作激情，做一天和尚撞一天钟。 怎样改变如此被动的局面呢？ 组织架构扁平化 我们不反对企业选择用削减员工的做法来简化组织架构，但企业需要对此保持清醒和审慎的态度；避免将目标过分简化(如“管理层级不能超过多少”)，草率地砍掉中间管理层。企业应该根据工作的性质、所包含的核心业务流程和决策的相互作用等，来确定公司的“合理规模”和层级数量，这样才能带动组织架构的可持续改进。 迈克，汤柯公司这位很有前途但心情沮丧的经理。由于上层领导无法对其提出的中国战略做出迅速反馈，导致该项目突然中断，此后迈克仍旧回到他原来的工作，在轧制扁平钢产品分部任销售负责人。有感于公司高层官僚机构明显的拖沓和无效，迈克在碰壁之余开始重新审视自己的分部。 周末，他看了看部门的组织流程图，并注意到一个非常大的跨度层级问题：单单在销售部门中，就有85个销售人员要向15个地区负责人报告，地区负责人则要向5个区域负责人报告，区域负责人又要向1个全国销售总负责人报告，总负责人则向迈克报告工作。这里有4个中间管理层。 他意识到可以在自己的分部中推动积极的变革：通过去除2个中间管理层来实现管理架构、信息流和决策的流线化。他大致描绘了这样一个流程架构：他下面有8个人直接向他报告工作，这8个人每人负责1个销售“区域”。他去除了“地区”和“区域”这2个层级，并为每位区域负责人指派了7至10名销售员，人数的多寡取决于各区域的覆盖面积。 公开授权，搭起信任的桥梁 高层管理者如果对下属的工作不放心，三番五次地进行检查，那么这是对下属不信任的表现。他们不信任那些比自己职位低的人，认为他们不够聪慧，因此不能正确决策，或者怀疑他们是否与自己的目标相一致，或者怀疑他们是否掌握了与高层管理者一样多的信息或是想法。因此，在过度管理型企业中，信息流往往非常臃肿。 不论是公司底层还是顶层，他们都渴望拥有准确而中肯的信息。所以必须架构一条信息沟通的桥梁。要实现这一目标，同时也为了规避这类企业中盛行的事后指责，唯一办法就是授权——审慎和公开地授权。 在一个复杂的大公司中，苛求高管层对每一个决策都深思熟虑，既不现实也不利于成本节约。决定权应该设置在离市场近的部门，而公司应该将注意力集中在公司全局范围的问题：人才、战略、指挥、控制、资金和资源分配，以及风险管理上。最终，将是一个精炼的总部领导层，从日常业务工作中超脱出来，将注意力放在为各业务单位提供支持上。 当迈克周一回到办公室时，他抽出那张为本分部草拟的新组织流程图，思考如何把它和分部的工作情况相联系。为此，他首先钻研起他的收件箱。他的办公桌已经拥挤不堪，收件箱中装满了无数表格、报告和批示。其中有一份表格是田纳西州一位销售员的请示，他要求延长假期——表格上已经有了地区负责人、区域负责人和全国销售总负责人以及人力资源负责人的签名；现在就等着迈克的签名了。迈克心想：“为什么这种事还要牵涉我？” 收件箱中还有一份标注为“供参考”的文件，它是6家客户公司的实际销售量和预期销售量的分析报告。他记得这是5年前，为了回复某个关于钢材分配问题而委托下面制作的，而现在这份报告已经没有什么意义却仍然每月在整个销售团队中下发。迈克开始意识到，由于上层领导的权力欲望，使得下面的管理人员为了取悦上司做了许多无用功。 他打开自己的日程安排，发现情况报告会、日常业务跟进会充斥其中。例如，每周他都有一个折扣审查会，会上他要与区域经理一起勾出所有的重大折扣问题。每周至少要与分部中的不同部门召开5次独立的会议。 到了周5，迈克已经找到了很多需要改进的问题。他从小事开始，逐步解决。首先，他认为请假的流程过分漫长，只要员工的上司准假，他就认为足够了。他还意识到如果他让那些经理负责本团队的利润贡献额，那么他们将能在一个较宽的幅度内，自行决定自己的折扣额。 无休止的报告和请示浪费了管理层宝贵的时间，延缓了销售和客户服务的速度。在新的组织架构中，经理们将不再安排“跟进会”和“回顾会”，他们将注意力放在行动计划和如何给销售团队提供支持上。 塑造各层级的领导 你不能简单地要求未授权的中层管理者接受组织的决定权，而不给予他们必要的培训，培训他们如何制定决策，如何发展其领导潜力。否则，你就有从“指挥控制”向“失控”的方向发展的危险。领导力的培养不是一蹴而就的事情，同时如果没有一定程度上的分权，你也就没有无所谓的领导力培养。 首先，高层经理需要树立一个榜样，而不是设法做那些本应该由下属去做的事情。你要培训新一代的中层管理者，让他们学会向信息集中的前线更多地授权。其次，要设计更多有成就感的职业发展道路和人才战略，给予那些没有很多晋升机会的管理者一些挑战和更多的报酬。 跨单位调动到一个新的职位，能给管理者带来更多的经历，然后这些管理者可以通过更多的私人交往，很自然地打破部门之间的壁垒。最后，可能也是最重要的，根据绩效给予奖惩，并通过相应的补偿体系，留住“优秀”人才。 通过去除地区和区域2个层级，迈克简化了销售队伍的组织架构。但由于新销售团队的管理层级减少了，自然有一些管理者最初对于自己在新组织流程图中的“下降”感到失望，但是迈克很快推出了一套新的激励方案，特别为留住优秀人才而设计。奖金现在要与客户的利润贡献而不是收入相联系。如果销售人员从重要客户那里不断拿到新订单，那么他还有额外的奖励。绩效优异的员工与绩效一般的员工之间的工资差别变得更加明显。 迈克亲自上阵，为新授权的管理者安排了高密度的培训。他将决策“规则”都印在1页纸上，如“单点责任”、“员工对结果负责”等。他会故意突然停止告诉决策者该如何做，而是指派一个3人小组来共同商讨，然后在2周之后回来再看看这个新小组进展情况如何。这些小组包括有决策小组、人力开发小组等。 迈克知道这次深入骨髓的变革将检验他的团队，但是他答应对结果负责：“要矫正病入膏肓的汤柯公司，只能由内而外动大手术，这无疑非常漫长和曲折，但它并非是一条死胡同，因此我们必须持之以恒！”(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (1/16/2007)