让管理真正尊重人性

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欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... 数年前，赫尔辛基和柏克莱大学的技术哲学教授佩卡•海曼恩（PekkaHimanen）在《黑客伦理与信息时代的精神》一书中试图从参与“自由软件运动”的黑客身上寻找出“信息时代的精神”。他认为，隐藏在这场运动背后的程序员们（黑客）是对当年马克斯•韦伯的经典阐述“新教伦理与资本主义精神”的背叛。 对黑客们来讲，工作已经不再是新教所声称的“必须的责任与基本的道德”了，在互联网的世界里，工作是充满激情与创意的，时间是弹性化的，所呈现的工作精神，显然呈现在勇于追求自我实现，追求自由和不受约束，为理想和目标而奋斗的工作态度。 A、 我们是否具备黑客工作精神？ 实践越来越说明，这种影响正演化为进入信息化社会的必然趋势，企业组织在这个大环境下的经营管理，同样也受到不小冲击。 知识经济时代下的从业者，多少都具备一些黑客的工作精神，强调自由、彰显个性，疯狂工作、挑战极限，企业面对这群有别于传统工作习性的员工，该用何种管理模式来善待他们？ 首先就以工作时间为例，上下班打卡、加班填加班单的管理方式，在知识经济时代显然已经不管用了。知识经济时代是以信息科技为基础的网络世纪，不论是生产，销售，金融服务或是客户管理都会在网络上进行，社会结构也会因为网络的关系而有所改变。 企业其实可以视为是网络的一个节点，在这里工作的员工，不应该硬性规定用多少工时来衡量产出。知识工作者的产出不应该和工时划上等号，也就是硬性规定做8个小时，产出多少程序代码，或是多少个研究报告。 在知识经济时代，工作人员的知识、智能输出是不受限于工时或是工作场合，在休息时、在旅途上甚至在娱乐时，在做任何事时，知识工作者并没有停止过思考，这是一种工作模式。撰写过程序的人都很好理解，并非只有坐在计算机前才开始构思和写程序，之前在头脑里不知将程序组织了多少次了，所以面对这样的工作型式，企业经营者应该鼓励创意的实现，不要过度重视工时的公平性管理，应该将管理注意力放在员工实际达成的目标上。给员工一定的弹性空间，让他自己支配。 其次谈到对员工的人性化管理，如何激励他们、成就他们，营造出一个真正能发挥他们聪明才智和创造力的工作环境，这才能够留住这群高智商的工作者。普遍而言，成就动机和工作热诚可驱动员工一直沉醉在工作的氛围中，他们期待工作结果所带来的成就感，他们视工作是娱乐的一部分，企业应该重视这样的工作内容安排，让员工保持自己喜欢的工作方式，比如可以听着音乐来编程，自己布置自己的办公氛围和电脑使用习惯，抽空上网找人交流、玩一会儿游戏等，只以其专业领域上的成就来引领工作潜力的发挥。 企业网络的架构是知识和经验传递的重要媒介，这种传递过程有可能是经由信息网络，也有可能是经由人际网络来传递，IT从业员工有一个共同的特点，希望工作成果能够获得圈内人的认同，并可以经营网络加以传播。这样的特性在大型企业中，企业网络的功能就显得很重要，让员工工作成果可以马上得到肯定，而这样的认同，对这群员工而言，比金钱的犒赏还要来的重要。 为此，如何有效地达成这种组织内部的知识分享，提升组织中每个人处理大量信息的能力，并针对客户需求而快速决策已成为信息时代企业的关键能力。管理学者约翰尼•齐格勒（JohannesZiegler）提出：“组织智商”这个概念变得至关重要。他认为，企业的组织智商描述的是组织在五个方面的表现：外部信息觉察力、有效的决策架构、内部知识传播机制、专注经营和商业网络。 在许多方面，高组织智商与高心理智商的益处相类似。在两种情形中，智商都是描述组织或个人快速处理信息、有效决策和实施决策的能力。智商高的人并非总能成功，但他们在需要迅速做出复杂决策的情形中更有可能胜出。 然而，组织智商和心理智商有一个根本差别。人很难提高自己的智商，而组织却能在实际中提高自身的智商，并由此改善业绩。 信息经济学者姜奇平在《21世纪网络生存术》一书中强调： “21世纪知识经济时代的管理是直接管理。直接管理是越过中间层的管理，是领导直接面对活生生的人的管理，20世纪的管理是中间官僚层的迂回管理，一级管一级，总裁的意旨通过中间层迂回到公司的下层，不需要时时刻刻一竿子插到底直接关怀每一位员工。” 因为不是专门论证经济学和管理学问题，笔者不想在此更多地展开论述姜奇平先生观点的正确与否，但事实是，在今天我们的IT企业管理模式确实已经到了变革的前夜。 B、 好莱坞娱乐业的启示 上世纪90年代以来，好莱坞成了小公司的天下。据统计，短短十年间，南加州跟娱乐业相关的公司就增加了3倍多，近95000名从业人员都是自由职业者或受雇于不足10人的小公司。由于竞争激烈，大公司越来越不好生存。南加州业界千人以上的公司只有19家，其中大多数是历史悠久的老制片公司，且主要是为别人提供后勤支持等。 为什么会出现这样的情况？这正是知识经济时代对管理提出的挑战！ 首先，传统的电影娱乐遭遇空前的竞争压力，有线电视、互联网、DVD、网络游戏使得人们娱乐更加多元化，客户不是不喜欢电影了，而是对电影提出了更高的内容及享受上的要求，于是造成对人才的要求必然也就水涨船高。传统公司受限于机制只好先考虑自己的人，努力让现成的人去适应不同的竞争要求，而分层管理又不是培养创造型人才的好办法；而小公司只找最合适的人来做最合适的事情，以最能满足客户需求为创作的惟一归宿。 其次，传统公司管理靠结构性运作，维持这种固定性结构只是因为它存在所以它必须存在，适应市场变化的速度和意识就远远落后了；而小公司初期是为了市场某一特定需求而存在，机构也相应需求被发现而生，随需求的被满足而决定去留，随着不断满足客户与市场需求，逐步形成自己的品牌特色和核心竞争力。 这两种管理模式实际是在比拼：谁品质高，谁成本低。当市场竞争中遇到超高品质、超低成本的挑战压力时，人们面临的将是如何把创造性的人才组成短暂的联盟，合力达成特定的目标。 谁能把这些人及时、有效地组织起来，谁就获得了竞争优势。 约尔•科特金（JoelKotkin）和戴维•佛里德曼（DavidFried鄄man）发表在1997年2月号《世界经理人文摘》（现已改名《世界经理人》）上的《好莱坞娱乐业的启示》一文，里面指出： “采用好莱坞网络系统的行业都会得到这些益处：每一项工作都可以召集最适合工作要求的人才，而不是让公司的员工去适应各种各样的工作；不再需要长期维持一个组织机构，官僚习气和业务开支因之降至最低；长期的风险和成本（如解聘）会减少，没有长期团队，只有组建临时团队来完成任务，过后就解散；最终结果：高品质，低成本。” 两位作者认为：“我们不久就会看到，好莱坞的成功不是一个离谱的古怪模式。随着网络经济（知识经济）在更多传统行业中的发展，好莱坞模式肯定不是发展中的一个特例，而会成为发展中人们所信守的规则。” 无独有偶，2005年3月出版的《商业周刊》（台湾版）刊登了德国乃至整个欧洲的著名畅销书作者、管理大师莱恩哈德•斯普伦格(ReinhardK.Sprenger)的专访，对话中也谈到了对好莱坞模式的认同。 问：什么样形式的信任关系，是21世纪企业面对的最大挑战？ 答：我觉得电影产业，很能诠释现代企业需要的信任关系———好莱坞那些电影制作人员：他们随时都有新的组合，人员来自四面八方、各个国家；他们要很快地建立拍片团队的工作默契与方法，在短暂时间拍出一部卖座电影。没有信任作为连结，工作无法达成。当然，这种形式团队的信任，也需要建立在共同的知识与透明的信息上。 如何建立“立即的信任关系”，将是21世纪企业与工作者面对全球化竞争非常大的挑战。以往，信任是可以透过时间慢慢酝酿出来；现在我们则有越来越多机会，必须学习去信任一个素未谋面的同事，将他视为可信赖的工作伙伴，才有可能快速达成工作目标。 未来企业从原本发迹的地方拔根而起，漂移到世界不同地区，将会越来越普遍。我们的工作环境，不再容许我们安定于一个地方或历史悠久的传统，这种改变既是时间，也是空间的变化。陌生人在我们每天的生活、工作扮演的分量越来越重，而信任是协助我们跨越这种挑战的重要能力。只不过，并非每个人都准备好这种能力。 C、 大趋势——个体在崛起 德国管理学家莱恩哈德•斯普伦格在其著名的《个体的崛起》一书中，对现代企业的管理现状进行了猛烈的抨击，他认为现行的工具式管理不仅影响未来，也能影响现在。它不但能让人远离事实，还能为自己创造出一个“事实”。它把员工的注意力从企业的外部环境、市场情况、竞争局势和顾客需求上引开，转移到公司内部营造的虚拟世界中。工具式管理的代表就是组织，它们能让员工不相信自己，却信任组织。 所谓的工具式管理，最大的特点是塑造出一种所谓的“组织人”，“管理”似乎已经忘记了管理的本义是必须聚焦在组织机构的成果和绩效，而只是侧重于对人的控制。在几乎所有的企业里，职位描述、岗位职责，他们似乎都在说明着同一个事情———我们需要的不再是一个有个性、有思想的人，而是一个符合我们要求的，在我们规矩之内办事的“组织人”。然而这种想法只是泰罗制管理思想的另一种翻版，泰罗制管理思想坚持认为工人只是一种工具，他们的劳动率是可以通过测量获得并在规范的程序内得到“科学管理”而获得提升的。 而21世纪的泰罗们恰恰是忘记了这样一个现实，和上世纪相比，员工本身的性质已经发生了巨大变化。即便是受雇于企业的一个低层次的工作，充当从属者的工人也已经越来越少，他们正在日益成为知识工作者，他们是合作者而不是从属者。与传统企业相比，上司已经不能再像过去那样完全胜任所谓的下属所从事的工作。这些知识工作者不能再像一般工人一样地进行管理，因为他们具有很大的流动性，可以轻易离开公司，他们拥有属于自己的资本———知识。知识工作者与企业的新型关系是和以往的工人有着很大的不同的，知识工作者拥有生产资料，这也正是现行企业管理危机产生的根本原因。 是的，不注重人的个性，不懂得区别对待员工的管理已经行将没落了。在一个知识工作者为主体的社会里，我们需要把员工作为合作者来进行管理，而合作者的定义就是彼此平等的人，我们的任务也不再是“管”人，甚至也不再是“对人的工作进行管理”，而应该是对绩效进行管理。企业也必须以个体作为出发点，换言之，以知识工作者作为出发点，重视员工之间的差异性，不打搅他们独特的意愿，允许员工展示出他们的优点。 斯普伦格坚持“捍卫个体性”，他认为美式管理最为人所诟病的是将人规格化，使人失去自我性的活泼思考，并担心因此公司的同构性太高而失去创造力。他用专章评价甚至是否决了美式管理的一些制度，如全方位监控的360度评估、绩效评估等。斯普伦格执拗地认为：“在新的经济世界里，惟有个体的自由才能保障企业的生存。” 人类一个很大的惰性就是在集体中放弃思考，异于他人的个体受到排挤，为了自我保护，团队成员只好妥协，一致向中间看齐。团队的实质是只能结合弱者，而无法吸纳强者。而只有在极少的情况下，才会创造出一些伟大的团队，约翰•列侬和他的披头士（甲壳虫）乐队、凡高和保罗•高更、比尔•盖茨和保罗•艾伦。但是，这些团队的成员都是个性异常鲜明的个体，他们首先是一个个体，然后才会是一个团队。然而这些个性鲜明又强有力的团队，在现今企业中能找到吗？答案是值得怀疑甚至是否定的。 个体性是企业管理危机的起因，同时也是危机的答案。管理的目的并不是约束个体行为和强调态度的重要性。正如现代管理学之父彼得•德鲁克所言：这并不能解决问题，反而会导致问题的恶化，管理的目的是绩效，而为了达到绩效，我们就需要作为个体的知识工作者———我们每一个的“人”———发挥自己的所长。组织不是一种绝对的东西，而是一种使人们富有成效地组合在一起工作的手段，一种特定的组织形式也只能运行于某些条件下和某一个时期。 我们所需要的也不是多一点管理或少一点管理，而是一种思想体系：管理人员欢迎变革、怀疑和反面意见，不认为员工的个体性是威胁。正相反，让员工为自己的行为负责，并把种种不确定性看做是机遇。我们需要的管理，是基于个体性的管理，是企业能通过员工的多样性、差异性和独特性去获得最佳绩效的方式。 D、 创意经济在创意什么？ 放眼21世纪，谁能鹤立鸡群、引领风骚？ 当创意取代土地、资本而成为领导经济发展的火车头时，美国区域经济学者理查德•佛罗里达（RichardFlorida）把这群决定趋势的精英，称为创意新贵（也可称作是创意阶级CreativeClass）。 只要以创造新想法、新技术、新的创意内容为工作核心，都可以属于这个创意阶层。 在他的观察里，因为这个族群的出现，工作形态发生着一种前所未有的演变。过去，组织时代强调人人一致，但是创意阶级却主张独立性、自我陈述、包容差异，以及多面向的经验。最明显的现象，就是从前人们透过职业（农夫、工人……）来识别身份，但今天更多人喜欢用各种创意活动，像作家、美食家、设计师、顾问来称呼自己。 创意阶层包括一个超级创意核心（super-creativecore），这个核心由来自“从事科学和工程学，建筑与设计，教育，艺术，音乐和娱乐的人们”所构成，他们的工作是“创造新观念、新技术和新的创造性内容”。除了这个核心，创意阶层还包括更广泛的群体，即在商业和金融、法律、保健以及相关领域的创造性专业人才。在理查德•佛罗里达看来，美国社会已分化成四个主要的职业群体：农业阶层、工业阶层、服务业阶层和创意阶层。据说在美国，有3800万人被纳进这个新领域，占总就业人口的30%，美国的情况被认为创意阶层目前在经济中呈上升趋势。 核心要点是怎么看待创造知识价值的人，如何更好地让人得以顺利地发展。 美国管理学家斯蒂芬•科维在其上世纪90年代的全球畅销书《高效能人士的七个习惯》中，特别把人提到了一个企业核心资产的高度，他认为：“如果你想在业绩上大有收获，我说的是50%，而不是5%，那就必须彻底改变对人的看法。你必须相信，人是企业组织内最有价值的资产，他们可以有无限的成就。你得让他们也相信这一点……这就是我为什么要说，仅用好好待人、好好用人这种老方法是不够的。你必须帮助他们发现其工作的意义，让他们感受到他们正在为某些更有意义的事情做出贡献。这样，他们才能有真正的动力和满足，才能真正释放潜藏于心的巨大能量和创造潜能，并让他们迸发出来。” E、 重思人性从管理者自身开始 作为一个管理者，你的领导管理能力不是仅看你自己是否能够取得多少成绩，而是要看你能否带动部属，让他们取得多少成绩，在取得成绩的过程中，赢得部属发自内心的认可和信赖。所以，从某种角度来讲，今天考量一个管理者的水平，不是看你能够发号施令地去指挥多少人，而是看你有多少真心的追随者和同盟者。 当今国际领导管理领域的大师沃伦•本尼斯教授———他曾经给4位美国总统当过顾问，出版《极客与怪杰》等多种领导力修炼专著，一针见血地指出：“领导必须学会的是，开发一个社会框架来鼓励不可思议的接触人物（这些人绝大多数都具有强烈的自我个性）共同合作，发挥他们自我的创造力。” 可能在具体企业经营中还可以挖掘很多东西，比如，如何正视每个知识工作者（员工）的精神追求与个性特质，激发引导、培育指导、追随辅佐、协作共赢等。让以人为本的思想落实到企业经营实践中，让我们的管理也跟上知识经济发展的步伐。 说来说去，还是那句老话——千里马常有，但伯乐不常有，愿伯乐惜之、用之、驱之、砺之、引导之、成就之，事业幸甚！国家幸甚！(end)

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