“蓝海战略”不是“机会主义”

作者：北京锡恩企业管理顾问公司 袭祥德    来源：商务周刊

欢迎访问e展厅 展厅 3 管理咨询与服务展厅 企业文化, 战略管理, 生产管理/工业工程, 营销管理, 知识管理, ... ——访北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥 《商务周刊》：比亚迪成立12年来，从单一的电池业务发展到IT零部件再到汽车，从蓝海战略的角度，您怎样看待比亚迪的道路？ 姜汝祥：比亚迪把电池与汽车结合起来是有优势的， 但蓝海不是机会主义，蓝海实际上是在消费者和客户的价值层面上。消费者/客户的价值是一个面，不是一个点，比如说我们吃饭，是一个消费者的行为，但是如果把吃饭看成一个链的话就有很多个点了，比如环境、品牌、文化等等，所以所谓蓝海，就是说大家的竞争不要集中在一个点上。 如果从链条上去看，就可以找到很多不同的点，比如奔驰在高端，丰田在中端，韩国企业主要在中低端，你看大家不就在蓝海里边吗？在高端里，沃尔沃强调安全，奔驰强调社会地位，宝马强调它的驾驶性能，也都有各自不同的点，不是说奔驰因为自己的制造水平高，就要去找做飞机这个蓝海了。 就比亚迪来说，如果说它在电池方面有优势，便于在电动汽车方面发展，那做轮胎的、做发动机的不是更有优势？我不认为那是蓝海。可以想象一下，全世界有几个人能够把电池做好了就可以把汽车造好？丰田做汽车做了多少年了，它能比丰田更强？从这个角度，我相信比亚迪如果真的相信依赖电池的优势可以做电动汽车，这种模式前途并不是很光明。 《商务周刊》：但是比亚迪进入汽车行业三年已经在F3上取得了初步成功，而且今年很有希望实现赢利，其全方位开发零部件和广泛采用的人机生产模式的确可以为它降低成本，从而在竞争中具备优势，这如何解释呢？ 姜汝祥：当你看中国企业的时候，应该放在一个大的背景下。可以对比一下家电、IT行业，这些行业都经历过这样一个阶段，比如空调，你马上就发现比亚迪的模式和当年的志高有些相似，志高就宣称空调行业是一个暴利行业，然后干脆把它做成零部件的行业。实际上任何一个行业都有这种现象，中国大部分企业都有这样一个逻辑，就是把制造业或者说把产品更多理解为成本上的竞争，把成本做的更低就能够获得胜利。 应该说这种逻辑有它的道理。但道理的背后他应该懂得什么叫做战术性的成功，什么叫做持续性的增长。也就是说任何一个产业总是有人把价格做到最低，但这个绝不是厂家的胜利，因为在这个背后有个重大的问题，当厂家把价格做得越来越便宜的时候，厂家其实是不懂消费者的。消费者需要的就是便宜货吗？ 《商务周刊》：目前国内的消费电子、通信等行业竞争激烈，很多企业都在研读《蓝海战略》，那么您认为蓝海战略对中国企业有哪些实际的指导意义，汽车企业在竞争中怎样寻找自己的蓝海？ 姜汝祥：并不是因为造出了这个词才有蓝海。蓝海战略200年前就有，它本来就是一个客观的常识，就是消费者价值是一条线，在这个线上不赚钱的地方是红海，换一个角度就是蓝海。早在亚当·斯密时代就讲过，如果一个产品太热，就会趋于平均利润直至赔钱，所以要寻找新的投资机会，那么新的投资机会在哪里呢，就是要挖掘消费者更深的需求。 我觉得我们很多企业打着蓝海的幌子，实际上是为他们的机会主义找借口。赚钱的机会很多，没有人不让你赚，但如果你把这个上升到蓝海战略高度，为自己找到合理性，最后你很可能不知道自己在哪个地方犯的错误。对于任何行业，真正的蓝海不是又找到什么赚钱的行当，而是通过价值创新，开发出符合消费者和客户需求的产品。 《商务周刊》：正如您所说的，很多企业为了开拓新的利润增长点，试图把某个产业打造成自己的蓝海，但往往市场的变化会再次将它们拖入红海，而且速度非常快。是否可以说蓝海总是相对而言，没有真正的蓝海，它总在企业的彼岸？ 姜汝祥：我倒是认为，蓝海并不在彼岸，蓝海永远在此岸。 蓝海是针对消费者和客户而言的，不是针对产业而言的。全世界做多元化的公司都是超一流的公司，比如GE，其他90%的公司都做专业化，那就说明90%以上的蓝海都在自己的脚下。 实际上，蓝海是一个我们讲的健康的市场竞争和健康的企业家理念下的产物。在一个产业里，竞争的健康状况受制于两个因素，一个是产业结构，另一个是企业家的思维。从产业结构来讲，中国目前的状况下，由于产权市场的原因、融资市场的原因，使得企业难以对产业结构进行调整；第二，中国的企业家们在企业竞争中惯于采用战争思维，不懂双赢，始终强调硬件不强调软件。这两个东西决定了目前企业普遍存在的机会主义竞争方式，而不是认真调研和思考，自己究竟能给客户多提供什么，然后自己从这种增值服务中能够赚到别人赚不到的钱。 [相关阅读]比亚迪：“袋鼠”寻找蓝海 从深圳驱车，出梅林关，在崇山峻岭中穿梭一个多小时，就到了龙岗区葵涌镇。这里位置偏僻，经济相对落后，却是香港上市公司比亚迪股份总部所在地。 在比亚迪占地46万平方米的葵涌工业园，4万多工人正在军事化管理的围墙内制造出几千万枚电池和IT零部件，距此不远的比亚迪宝龙工业园还有2万名工人在从事着相似的工作。 不过，就在这日出日落的平静厂区里，一个庞大的计划正在酝酿。2007年，比亚迪将在深圳坪山工业园建成容纳6万人、产能达20万辆的整车制造基地；在惠州投资40亿元发展IT和汽车零部件生产；上海的汽车研发部门将迁回深圳，在坪山建设有7000名汽车研发人员的技术中心——六角大楼；西安比亚迪汽车的产能将扩大至20万辆。 这一切就绪后，整个比亚迪股份将拥有至少16万名员工，横跨IT零部件和汽车两大产业，并立志在10年内成为中国最大的乘用车制造商。 这是一个异常宏伟的战略目标。在比亚迪董事长王传福看来，支撑他们实现这一目标的是一套独特的打法，“怎么把别人走了十年的路用两年走完，我们有自己的策略和方法。”王传福说。 在过去的12年间，王传福依靠人+机器的半自动生产方法，在世界电池市场上所向披靡，将索尼、东芝等电池巨头甩在后面，使比亚迪成为全球仅次于三洋的锂电池制造企业和最大的镍氢电池生产企业。 随后，王传福把电池业务扩展到了整个手机零部件，使IT零部件成为目前其重要的利润来源，他把比亚迪的发展模式总结为“袋鼠模式”：利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务。 汽车行业就是比亚迪培育出的一只新“袋鼠”。2003年，当王传福感觉在电池行业已经发展到顶峰之时，他果断收购了秦川汽车制造厂，希望借自己在电池方面的优势发展电动汽车，从而找到新的蓝海。 3年来，比亚迪汽车的发展可以说有惊无险，但他所采取的完全不同于其他汽车企业的生产经营模式，仍没有真正回答最初的问题：比亚迪真能够复制过去的辉煌，通过汽车产业找到自己的蓝海吗？ 复制IT “今年我们比亚迪F3已经销售了近8万辆，12月份只要再销售4000—5000辆，全年汽车业务就可以实现赢利。”深圳比亚迪汽车销售公司的一位人士告诉《商务周刊》，当年比亚迪进入汽车行业所造成的担心如今已经不存在，比亚迪汽车业务成为今年增长最快的业务。 根据比亚迪股份2006年半年报，其上半年手机零部件业务较上年同期增长320%，汽车业务营业额同比增加1290%，汽车销售同比增长585%，经过两年的沉寂后，比亚迪似乎已经可以在自己选择的汽车“蓝海”中松一口气。 “比亚迪对于汽车的理解是与众不同的。”比亚迪股份有限公司中央研究院综合办主任林宏业告诉《商务周刊》，正是这种独特的理解以及对自主研发的重视，使比亚迪在今年取得初步成功。 与对电池行业的理解相似，王传福认为汽车也可以做成劳动密集型行业，从而发挥中国人力成本低的优势。 “2003年，王总看了很多行业，觉得汽车行业是最大的，而中国在这方面技术又很落后，刚好他去日本参加一个国际展，看了一家模具企业，开始他也以为做模具是很高深的，全自动啊机器人什么的，结果一看，是一帮工人在手工打磨模具。”林宏业告诉《商务周刊》，王传福认为凡是跟人有关的中国绝对有优势，汽车行业就是模具的行业、零部件的行业，所以最后下决心进军汽车。 从一开始，比亚迪汽车业务就延续了IT零部件的模式，希望通过全面铺开的研发和最大限度利用人工生产来降低成本，以此开拓出新的市场。比亚迪把其西安、上海、北京、深圳的汽车业务全部纳入事业部制，目前比亚迪已经拥有17个事业部，两位数的事业部多数为汽车业务，例如第十一事业部负责生产整车，第十二事业部负责车身模具，第十三事业部负责饰件，十四事业部负责电机，十五事业部负责汽车电子，十六事业部负责底盘悬挂，十七事业部负责发动机，每个事业部又分多个研究室。目前，汽车研发多集中在上海和西安，上海有3000人的研发队伍。 根据以往IT零部件方面的经验，2003年，比亚迪收购秦川汽车后做了一件很重要的事，就是收购了北汽集团下属的北京吉弛模具厂。在比亚迪看来，很多发动机、变速箱都是通用的，只是模具变化了一下，也就是壳变了一下，就是一辆新车。 在收购吉弛模具后，比亚迪投入大量资金购买国外的先进设备，并请日本专家进行技术指导。目前比亚迪的模具已经具有很强的实力，可以开发全套的整车模具，这比从国外采购降低了70%的成本，而模具又在汽车成本中大约占1/3。 林宏业表示，尽管国外汽车企业积累了上百年，比亚迪进入汽车行业才三年，技术上有差距，但造汽车已经不神秘。“发动机、底盘、变速箱等已经不是汽车企业的壁垒，很多技术都已经公开化，有些专利保护期已经过期，按照书上的图纸就可以做出来。”他说，“再加上技术人员的流动在加快，发动机等技术难题都可以突破，无非是在节油和降低排放方面不够先进。” 事实上，从降低成本、提高反应速度和全面把握汽车行业的角度考虑，比亚迪除了对模具、发动机、变速箱等进行重点攻关外，还试图将整个汽车生产的上下游重要零部件都掌握到自己手中，自己给自己做配套，这在行业内被称为垂直整合。 “现在有关汽车的绝大多数零部件都是我们自己做，按照现在小批量的做法，可能成本和外边差不多，如果大批量做出来的话是可以降低很多的，我们的座椅材料、橡胶材料、塑料这一块按照实验室出来的成本都已经很低，如果大批量生产应该更低。”林宏业说，这些零部件自己做的另外一个好处就是反应特别快，如果是从外面采购，双方的协调成本比较高，就容易错过很多市场机会。 他举例说，F3之所以上市这么快，主要是因为从设计到模具再到小小的汽车电子零件，都是比亚迪自己铺开研究的。就在11月份，比亚迪第十一事业部的油箱，十三事业部的内饰件，十五事业部的灯具、回复反射器、后视镜，第十六事业部座椅及头枕等F3的六大类42种零部件，都通过了中国质量认证中心的认证。 “现在比亚迪做的很多事情都是摸着石头过河，我们是把过去在IT方面的经验复制过来。”林宏业告诉《商务周刊》，今后一些低利润的零部件比亚迪可能就不做了，雨刷、座椅等都是用来练手的，会批量生产，但是否大规模生产要看以后走的趋势，“如果以后真的成本比较高，我们就会调整合并一些项目，有优势的就做起来，做起来就是个大产业”。 他表示，比亚迪之所以自己做配套，就是希望能把汽车方面的材料和技术的成本和风险降到最低，当整个市场处于波动时，比亚迪能够自己把握的更多一些。 调整方向 尽管比亚迪将IT零部件方面的生产、管理经验复制到汽车上，但这毕竟是两个完全不同的产业，于是在进军汽车的第一年，比亚迪就遭遇到了很大挫折。 2003年，比亚迪收购秦川汽车时，后者只有一款车型福莱尔，新成立的西安比亚迪急需有新的车型上市，王传福随即决定通过自主开发在福莱尔的基础上推出一款新车，当时这款车的内部代号为316，正式名称是F2。 “我们做完设计后是请一家日本企业开的模具，这是一辆小车，比福莱尔大一些，当时模具花了一个多亿。”上述比亚迪汽车销售公司人士告诉《商务周刊》，但是车做出来没有上市王传福就砸掉了，因为它不符合市场，经销商过来看了直摇头。王传福只好忍痛割爱，把车型全部抛掉，一个多亿人民币全部交了学费。 该人士告诉《商务周刊》，这件事一方面让王传福再次意识到了模具的重要性，另一方面，也让比亚迪的管理者意识到，靠比亚迪的薄弱底子，只是自主研发难以推出畅销车型，于是比亚迪从自主研发转向模仿开发。 他表示，进行正规化和正向开发车型是必要的，但比亚迪刚进入汽车行业三年，还没有实力进行正向开发，“说实话，我们就是先模仿一些别人，先学会车是怎么回事，弄明白别人为什么要这么做，吸取一些经验再做一些创新，把自己的一些想法注入到车型中”。 不过，在策略方面比亚迪还是做了很充分的准备，以防止有侵权和成为被告的风险。比如，哪些方面比亚迪觉得可能与别人的产品相似，都去查阅一些专利文件，想办法绕过去，力求建立完善的专利管理。 “车不可能全方位的抄，可以做许多变形和改进，比如这个圆形是你的专利，我们改变一个弧度，并且处理得更漂亮、更协调，就不是你的专利了。”上述不愿透露姓名的人士告诉《商务周刊》，“更重要的是我们不是为了抄而抄，而是研究他们为什么要这么做，然后怎么做的更好一些。” 当比亚迪对汽车行业有了初步了解，并确定了自己的方向后，王传福希望通过内部的垂直整合来创造自己的核心优势。 林宏业告诉《商务周刊》，垂直整合不仅包括整合汽车产业的上下游，而且还包括把汽车业务和IT零部件两大业务群中某些优势元素进行整合。他举例说：“汽车与IT结合的汽车电子，塑胶模具与汽车结合的汽车模具，电池生产的人机模式，都可以复制到汽车生产上。” 比如，为了有效降低成本，比亚迪汽车工厂的四大工艺与众多的汽车企业都不相同，比亚迪进行的重新设计不仅成本低，而且在流程上做了改动，在一些流程上尽量用夹具和人工代替全自动的机器，以减少设备投资。 在这方面，王传福最希望能够发挥整合优势的就是电动汽车。今年11月份，比亚迪在北京车展上推出了其纯电动汽车F3E，以及比亚迪最新研发的铁电池。 “比亚迪有很多事业部，各事业部都有自己的研究部，我们把一些IT、电池方面的人才暂时抽调到汽车研发部门，以此来做到内部人才资源的有效配置。”林宏业表示，比亚迪在组织研发方面速度是很快的，汽车行业可以非常有效地利用IT零部件方面的资源。 按照比亚迪的说法，它们在电动汽车上具有非常强的优势，主要是因为国外搞汽车的不懂电池，搞电池的不懂汽车，而比亚迪公司既搞电池又搞汽车，镍氢电池全球第一，锂电池全球第二，具有很强的研发实力。 “我们推出的铁电池比原来传统的电池安全性要好很多，高容量、高安全性，就是撞击和各种外力干扰都不会爆炸，每充一次电可以跑300公里，可以循环2000次，而且可以回收利用。”林宏业说，铁电池相比铅酸电池、锂电池具有了质的飞跃，不仅安全性大幅提高，而且能够比锂电池降低成本。 未知的蓝海 尽管比亚迪在电动汽车电池方面已经取得了一些突破，F3E的成本已经降低到了20多万元，但要想把这项业务推向市场并获得利润，仍然需要等待相当长的一段时间——甚至是几十年。 “电动汽车的真正发展，障碍主要是需要系统配套，需要有充电站，还有电力公司的电价配套政策，整个社会需要引入政府机制的推动，这是一个系统性问题，而且还要看石油及其他替代能源的发展趋势。”林宏业承认，尽管纯电动是终极目标，是比亚迪未来的蓝海，但目前来说这还是一块不确定性很高的市场，而比亚迪汽车目前最重要的是把燃油汽车发展起来。 2006年，比亚迪的销售有望达到8万辆，这对一家刚进入市场三年的汽车企业来说应该是个不错的成绩，但其所面临的激烈竞争也是前所未有的：不仅要与大众、通用、福特等跨国汽车企业竞争，而且需要与吉利、奇瑞、华晨、长安、哈飞等自主品牌企业竞争，而这些企业也都各有一套独特的市场策略。事实上，从IT零部件进入汽车的比亚迪会发现，它仍然身处一片红海之中。 也许，对比亚迪来说，如何在红海中寻找自己新的市场空间才是最重要的。在这方面，王传福正在做一次尝试，那就是明年上市的比亚迪硬顶敞棚跑车F8。比亚迪宣称这是国内第一款硬顶敞棚跑车，在国内没有竞争对手 但F8似乎也很难成为比亚迪当前能抓住的一片蓝海。据了解，F8作为平民跑车，仅具有跑车的外形，性能上尚达不到国际标准。而且就目前记者所知，无论吉利、奇瑞还是马自达都在推出跑车。 电动汽车的蓝海远在彼岸，F8的蓝海也可能很快变成红海。如果说有蓝海的话，对比亚迪来说，那与其说是一个产品市场，倒不如说是一种思维和运营模式，就是通过在产品中增加或减少一些价值元素，在降低成本的同时做到差异化。 降低成本是比亚迪目前最全力以赴和津津乐道的。王传福在一次内部讲话中称，比亚迪汽车产业的战略和战术与国际通常的做法完全不同，甚至说是一种碰撞。国际汽车产业讲究专业分工，讲究小而精，比亚迪讲究垂直整合，讲究大而全。 “通过F3的各种表现，已经证明了这种打法的竞争力，而且越打越有信心。”王传福表示，随着垂直整合优势的进一步爆发，比亚迪的后续优势越来越明显，他举例说：“我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。这个差价就是利润，就是竞争力，滚烫的竞争力。” 基于这样的优势，王传福表示，要把F3的价格从现在的8万元在三年内降低到4.98万元，接近微型车的价格，这样一个价格将对其他汽车企业造成冲击。“这是真的，现在整个技术、生产，包括IT部门都在朝这个目标努力。”比亚迪上海公司第十三事业部一位工程师告诉《商务周刊》，自己所在的部门也在向着4.98万元的目标全力前进，比如F3的发动机目前还是从三菱采购，目前比亚迪的发动机还有些测试没有完成，在通过测试和国家有关部门的检测后将会安装在F3上，仅此一项至少就能减少8000元成本。 尽管这听上去多少有些骇人，但比亚迪确实已经开始加速。2007年，为体现垂直整合的效果，比亚迪将实施进攻性策略，主要体现就是将有大批车型上市，包括F3两厢、F6、F8等，每个季度都会有一款新车上市。比亚迪销售公司2007年给自己定的保守目标是15万辆。 尽管也会说得花团锦簇，为从红海中找到蓝海，比亚迪还是找到了自己的思路：把自己强大的制造能力与中国的低劳动成本相结合，通过掌控汽车上下游所有的零部件和配套，降低成本，快速推出畅销车型。 但是，在讲究专业化分工的时代，比亚迪向上下游发展、延长产业链的经营模式能够把其汽车业务带向蓝海吗？除了更低廉的价格，它又可以给客户提供多少增量价值？ “世界上多元化成功的公司大都是在稳固发展基础上一步一个脚印走出来的，体系逐渐健全，业务随之扩大；而比亚迪仅仅有个电池产业，可以说在管理方法、经营模式上与汽车这个庞大的产业根本不在一个量级上。”一位比亚迪汽车的员工表示，现在比亚迪需要的是逐步摸索，逐步完善起这个体系，防止放大体系所造成的系统性风险。 对比亚迪来说，有8万辆的产销量已然不易，能否继续推出如F3那么畅销的车型还是未知数，而大众、通用、丰田都已经在中国有几十万产销量的规模效应、成熟完整的制造工艺和全球共享的车型，仅仅靠降低成本能够击败它们吗？ 很多人希望比亚迪这家争气的民营企业能够梦想成真，但如果仅仅把一辆汽车的生产简单地等同于一枚电池，那仍然是在走家电行业价格竞争的低端化生存老路——如此，蓝海似乎永远都会在彼岸。“不管是围绕主业，还是寻找新的支柱，真正的蓝海不是又找到什么赚钱的行当，而是通过价值创新，开发出符合消费者和客户需求的产品。”管理学家、北京锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥对《商务周刊》说，“蓝海是针对消费者和客户而言的，不是针对产业而言的。”(end)

文章内容仅供参考 (投稿) (如果您是本文作者，请点击此处) (1/9/2007)